高效经理经理管理技能提升培训企业内训讲义】

1、1高效经理经理管理技能提升培训2培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划3学习总目标当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名中层管理者所需掌握的关键核心管理技能：1、明确管理者的角色定位与能力要求2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法3、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧4、掌握建设性反馈与辅导员工能力提升的核心步骤与方法5、掌握绩效评估面谈步骤与方法4培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单

2、元 激励人：及时赞赏 真诚具体第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划5（员工的 用功点）（经理的 用功点）投入产出投入产出为什么？6向管理者的转变过程中会遇到的障碍1、技能转变的挑战：2、工作惯性的挑战：3、成就感的挑战： 7管理者角色转换-业务骨干向管理者的转变工作职责：队员-教练工作手段：榜样-推动+拉动控制方式：直接控制-间接控制评价方式：个人绩效-团队绩效心理满足：受人喜欢-受人尊敬8从 I 型人到T型人IT9管理者的角色定位对上级：辅佐者对同级：协作者对客户：朋友和顾问对下级：教练10 管理就是正确地做正确的事做什么？怎么做？

3、盖洛普路径 Gallup Path从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势帮助主动脉，打通微循环！12管理者对员工的影响程度 最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司 Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事

4、们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。员工与团队管理的12个关键问题14我的获取我的奉献我 的 归 属 共同成长大本营：我的获取Q2 必需的材料和设备Q1 知道工作要求 第一营地：我的奉献Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬Q3 每天做擅长做的事 第二营地：我的归属Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视 第三营地：我的发展Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步 (基本需求)(管理层

5、支持)(团队工作)(总体发展)为什么这样的顺序：敬业阶梯15管理者员工管理核心任务 美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项： 1.组织选择人 2.制定目标要求人 3.激励与沟通激励人 4.培养他人（包括自己）-培养人(辅导人) 5.衡量评估人 Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们

6、致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。团队工作环境或员工敬业度KPI选择人要求人激励人培养人评估人17管理核心五任务管理核心五任务选择人要求人激励人培养人(OJT+辅导)评估人18培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体第四单元 辅导人: 在岗培训 分段进行第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划19各级管理者角色定位20确定工作任务目标的三个关键步骤 了解Why 接受任务，确认需求 明

7、确What 做什么,做到什么程度？决定How 怎样达成目标？21如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY现场口头复述补充确认原则书面沟通确认原则不合理先接受原则操之在我：聚焦影响圈而非关注圈22分工专业化有助于我们安排轻重缓急有助于评估进展使我们把重点从工作本身移到工作成果上“目标管理”有什么好处？23目标有效目标的特征S-具体明确的M-可以衡量的A-可以接受的R-结果导向的T-有时限的确立目标目标SMART练习24“目标管理”的流程确立目标制定行动计划工作月/日历（Notes）进行目标监控目标考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施25工作目标的来

8、源岗位季度工作目标目标分解岗位职责客户需求与上级达成一致26公司季度工作计划/考核表确立目标请见附件餐厅经理的目标设定与绩效考核量表27岗位责任体系公司战略组织结构岗位职责与胜任力处职责部门宗旨职责公司目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效管理员工绩效管理薪酬福利员工发展学习发展晋升、轮岗降职、辞退绩效奖金提/降薪股票期权公司业绩管理企业文化/核心价值观28月计划周计划日计划使用时间计划簿29全球调查结果：时间管理无效十大原因 1.优先顺序不明确2. 打扰3.缺乏目标计划4.贪多嚼不烂5.不速之客6.无效授权7.桌面杂乱无章/找不到东西8

9、.缺乏自律/拖延9.不会说“不”10.低效的会议30时间管理的核心六步骤定角色和职责(明确价值观) 公私兼顾,价值为先列出事件清单按照主动性与应对性分类排定事件优先次序以重要性和紧急性来排定制定时间计划表预留弹性,保证重点言行一致地执行排除干扰,有效授权调整和改善自我评估,持续改善 31时间管理矩阵图 重要 不重要 紧急 不紧急象限危机急迫的问题有限期的任务，会议， 准备事项陪女朋友逛大街必须的象限 准备及预防工作计划，休闲建立人际关系培训，授权，创新陪客户逛大街战略的象限 干扰，一些电话一些会议一些紧急*事件凑热闹的活动陪岳母逛大街无奈的象限 细琐的工作*浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的

10、电视陪老婆逛大街多余的32重要，紧急重要，不紧急重要紧急I不重要，紧急不重要，不紧急扩大减少避免缩小时间管理基本策略33 月 周工作计划/小结表( 月 日至 月 日)(模板)34每日时间安排表35委派沟通的步骤WHY ：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划- 设定权限/确定时限/确认理解/资源需求SUPPORT：表达信任与支持 -鼓励员工承担36委派沟通的第三步Develop：明确步骤与方法技巧要点：引导：并鼓励员工发表自己的看法认可：对员工的建议给予及时肯定

11、与认可分享：适时分享和补充自己的经验指导：针对能力不足的员工，要详细指导强调：强调完成任务的重点和难点37委派沟通的步骤WHY ：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动计划(时限/资源)SUPPORT：表达信任与支持38委派后的工作跟进及时检查提供帮助分享经验鼓励进步39培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划2640自我 实 现尊 重 需 要社 会 需 要 安 全 需 要 生 理 需 要赫

12、兹伯格的双因素理论 VS.不满意因素或保健因素 满意因素或激励因素 保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动力。 激励因素能提高员工绩效水平和满 意度。它的缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性 。 激励需求理论马斯洛的需求层次理论 41保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感企业文化激励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？双因素激励理论42赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善

13、干群关系不占用更多的成本 43赞赏的基本原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚44当面赞赏员工的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持45赞赏百宝箱例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属

14、答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖46赞赏员工的应用要点赞赏要注意公平区分赞赏与取悦赞赏与奖励并用把赞赏和关心结合起来赞赏有时因人而异赞赏不是让你变成另外一个人用人所长就是对员工最大的激励经理的行为就是最大的激励资源赞赏无处不在,把赞赏带回家!47培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划48员工辅导为什么？GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工

15、作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。 49辅导的目的与益处 “辅导”是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。50辅导的分类改进类:建设性反馈技能类:在岗培训OJT(On the job training)51建设性的批评：七个原则迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评52建设性

16、反馈辅导的步骤1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法4、Agree确认:双方确认改进方法5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任53建设性批评与辅导的应用要点真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先开展自我批评批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）适当的时候，也要规过于公堂建设团队文化有时要先恶人后好人以身作则是根本批评的技巧只能要求自己不能要求领导！54学习的过程 吸收（告知）Acquisition示范（举例）Demonstra

17、tion运用（练习）Application先说给他听再做给他看让他做做看辅导的原则55OJT:在岗技能型辅导五步骤备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步56培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划57内容绩效考核为什么绩效考核是什么绩效面谈怎么做58绩效管理循环绩效规划1.制定工作计划结果应用6. 薪酬激励7. 学习与发展绩效考核4.绩效评定含自评和上级评定5.绩

18、效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励PA DC59绩效管理理念一套有效的管理工具：对工作表现与工作绩效进行评估分析，改善员工在组织中的行为；公司整体绩效，持续发展一个中心：以最大绩效为目标；本质：一个持续、开放的沟通过程；四个环节（PDCA），形成闭环。60绩效评估的目的通过以下方法，激励员工发展并改善业绩：就公司对员工的期望值达成一致；讨论他们的业绩与表现； 确定他们的专业胜任力的强项和弱项；给出正面评价，进行建设性的反馈；理顺与同事之间的合作关系；向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。61考核的优点与不足优点对日常工作进行回顾确定培训需求促进团队合作激

19、励员工处理好工作关系反馈信息明确职业发展方向不足费时；不容易做得很好如果进行不当，会损害工作关系情况变化很快，很难对将要采取的行动进行需要进行大量的书面工作通常业绩很难衡量62绩效面谈前的准备备资料：绩效计划/考核表及其相关的资料备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备程序：设定具体的计划与程序表；备员工：通知员工做准备；备时间：通常不少于40分钟备环境：环境的准备，受打扰少63绩效面谈七步骤第一步：明确目的；-暖场；说明会谈的目的/步骤与时间第二步：员工自评；-谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；第三步：上级评价；-业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：讨论与确认评价结果；-明确告

20、知考核结果，与员工达成一致第五步：针对不足行动改善计划-就能力不足达成共识；制定能力改善计划第六步：确定下季工作目标。-下期工作目标；权重确认；资源承诺；第七步：双方签字确认。-认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档64让员工与你坦诚相见营造一种宽松的氛围表扬和鼓励 询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈 65直面问题针对业绩而不是个性使用积极的语言 鼓励员工自我评估不要对被评估人进行“突然袭击” ！66达成一致目标策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期67保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感企业文化激励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升-请思考:

21、你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？双因素激励理论68赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的成本 69赞赏的基本原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚70当面赞赏员工的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持71赞赏百宝箱例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮

22、件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖72赞赏员工的应用要点赞赏要注意公平区分赞赏与取悦赞赏与奖励并用把赞赏和关心结合起来赞赏有时因人而异赞赏不是让你变成另外一个人用人所长就是对员工最大的激励经理的行为就是最大的激励资源赞赏无处不在,把赞赏带回家!73培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：

23、肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划74员工辅导为什么？GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。 75辅导的目的与益处 “辅导”是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。76辅导的分类改进类:建设性反馈技能类:在岗培训OJT(On the job t

24、raining)77建设性的批评：七个原则迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评78建设性反馈辅导的步骤1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法4、Agree确认:双方确认改进方法5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任79建设性批评与辅导的应用要点真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先开展自我批评批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）适当的时候，

25、也要规过于公堂建设团队文化有时要先恶人后好人以身作则是根本批评的技巧只能要求自己不能要求领导！80学习的过程 吸收（告知）Acquisition示范（举例）Demonstration运用（练习）Application先说给他听再做给他看让他做做看辅导的原则81OJT:在岗技能型辅导五步骤备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步82培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动

26、计划83内容绩效考核为什么绩效考核是什么绩效面谈怎么做84绩效管理循环绩效规划1.制定工作计划结果应用6. 薪酬激励7. 学习与发展绩效考核4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励PA DC85绩效管理理念一套有效的管理工具：对工作表现与工作绩效进行评估分析，改善员工在组织中的行为；公司整体绩效，持续发展一个中心：以最大绩效为目标；本质：一个持续、开放的沟通过程；四个环节（PDCA），形成闭环。86绩效评估的目的通过以下方法，激励员工发展并改善业绩：就公司对员工的期望值达成一致；讨论他们的业绩与表现； 确定他们的专业胜任力的强项和

27、弱项；给出正面评价，进行建设性的反馈；理顺与同事之间的合作关系；向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。87考核的优点与不足优点对日常工作进行回顾确定培训需求促进团队合作激励员工处理好工作关系反馈信息明确职业发展方向不足费时；不容易做得很好如果进行不当，会损害工作关系情况变化很快，很难对将要采取的行动进行需要进行大量的书面工作通常业绩很难衡量88绩效面谈前的准备备资料：绩效计划/考核表及其相关的资料备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备程序：设定具体的计划与程序表；备员工：通知员工做准备；备时间：通常不少于40分钟备环境：环境的准备，受打扰少89绩效面谈七步骤第一步：明确目的；-暖场；说明

28、会谈的目的/步骤与时间第二步：员工自评；-谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；第三步：上级评价；-业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：讨论与确认评价结果；-明确告知考核结果，与员工达成一致第五步：针对不足行动改善计划-就能力不足达成共识；制定能力改善计划第六步：确定下季工作目标。-下期工作目标；权重确认；资源承诺；第七步：双方签字确认。-认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档90让员工与你坦诚相见营造一种宽松的氛围表扬和鼓励 询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈 91直面问题针对业绩而不是个性使用积极的语言 鼓励员工自我评估不要对被评估人进行“突然袭击” ！92达成一致目标策划面

29、谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期93保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感企业文化激励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？双因素激励理论94赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的成本 95赞赏的基本原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚96当面赞赏员工的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：

30、说明行为反映了员工哪方面的品质4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持97赞赏百宝箱例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖98赞赏员工的应用要点赞赏要注意公平区分赞赏与取悦赞赏与奖励并用把赞赏和关心结合起来赞赏有时因人而异赞赏不是让你变成另外一个人用人所长就是对员工最大的激励经理的行为就是最大的激励资源赞赏无处不在,把赞赏

31、带回家!99培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划100员工辅导为什么？GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。 101辅导的目的与益处 “辅导”是什么?是指

32、通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。102辅导的分类改进类:建设性反馈技能类:在岗培训OJT(On the job training)103建设性的批评：七个原则迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评104建设性反馈辅导的步骤1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法4、Agree确认:双方确认改进方法5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任

33、105建设性批评与辅导的应用要点真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先开展自我批评批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）适当的时候，也要规过于公堂建设团队文化有时要先恶人后好人以身作则是根本批评的技巧只能要求自己不能要求领导！106学习的过程 吸收（告知）Acquisition示范（举例）Demonstration运用（练习）Application先说给他听再做给他看让他做做看辅导的原则107OJT:在岗技能型辅导五步骤备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步108培训内

34、容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划109内容绩效考核为什么绩效考核是什么绩效面谈怎么做110绩效管理循环绩效规划1.制定工作计划结果应用6. 薪酬激励7. 学习与发展绩效考核4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励PA DC111绩效管理理念一套有效的管理工具：对工作表现与工作绩效进行评估分析，改善员工在组织中的行为；公司整体绩效，持续发展一个中心：以最大绩效为目标；本质

35、：一个持续、开放的沟通过程；四个环节（PDCA），形成闭环。112绩效评估的目的通过以下方法，激励员工发展并改善业绩：就公司对员工的期望值达成一致；讨论他们的业绩与表现； 确定他们的专业胜任力的强项和弱项；给出正面评价，进行建设性的反馈；理顺与同事之间的合作关系；向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。113考核的优点与不足优点对日常工作进行回顾确定培训需求促进团队合作激励员工处理好工作关系反馈信息明确职业发展方向不足费时；不容易做得很好如果进行不当，会损害工作关系情况变化很快，很难对将要采取的行动进行需要进行大量的书面工作通常业绩很难衡量114绩效面谈前的准备备资料：绩效计划/考核表及其相

36、关的资料备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备程序：设定具体的计划与程序表；备员工：通知员工做准备；备时间：通常不少于40分钟备环境：环境的准备，受打扰少115绩效面谈七步骤第一步：明确目的；-暖场；说明会谈的目的/步骤与时间第二步：员工自评；-谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；第三步：上级评价；-业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：讨论与确认评价结果；-明确告知考核结果，与员工达成一致第五步：针对不足行动改善计划-就能力不足达成共识；制定能力改善计划第六步：确定下季工作目标。-下期工作目标；权重确认；资源承诺；第七步：双方签字确认。-认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档11

37、6让员工与你坦诚相见营造一种宽松的氛围表扬和鼓励 询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈 117直面问题针对业绩而不是个性使用积极的语言 鼓励员工自我评估不要对被评估人进行“突然袭击” ！118达成一致目标策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期119保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感企业文化激励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？双因素激励理论120赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的成本 121赞赏

38、的基本原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚122当面赞赏员工的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持123赞赏百宝箱例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(

39、大拇指)气球纸条兑奖124赞赏员工的应用要点赞赏要注意公平区分赞赏与取悦赞赏与奖励并用把赞赏和关心结合起来赞赏有时因人而异赞赏不是让你变成另外一个人用人所长就是对员工最大的激励经理的行为就是最大的激励资源赞赏无处不在,把赞赏带回家!125培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划126员工辅导为什么？GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“

40、曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。 127辅导的目的与益处 “辅导”是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。128辅导的分类改进类:建设性反馈技能类:在岗培训OJT(On the job training)129建设性的批评：七个原则迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评130建设性反馈辅导的步骤1

41、、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法4、Agree确认:双方确认改进方法5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任131建设性批评与辅导的应用要点真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先开展自我批评批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）适当的时候，也要规过于公堂建设团队文化有时要先恶人后好人以身作则是根本批评的技巧只能要求自己不能要求领导！132学习的过程 吸收（告知）Acquisition示范（举例）Demonstration运用

42、（练习）Application先说给他听再做给他看让他做做看辅导的原则133OJT:在岗技能型辅导五步骤备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步134培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划135内容绩效考核为什么绩效考核是什么绩效面谈怎么做136绩效管理循环绩效规划1.制定工作计划结果应用6. 薪酬激励7. 学习与发展绩效考核4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反

43、馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励PA DC137绩效管理理念一套有效的管理工具：对工作表现与工作绩效进行评估分析，改善员工在组织中的行为；公司整体绩效，持续发展一个中心：以最大绩效为目标；本质：一个持续、开放的沟通过程；四个环节（PDCA），形成闭环。138绩效评估的目的通过以下方法，激励员工发展并改善业绩：就公司对员工的期望值达成一致；讨论他们的业绩与表现； 确定他们的专业胜任力的强项和弱项；给出正面评价，进行建设性的反馈；理顺与同事之间的合作关系；向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。139考核的优点与不足优点对日常工作进行回顾确定培训需求促进团队合作

44、激励员工处理好工作关系反馈信息明确职业发展方向不足费时；不容易做得很好如果进行不当，会损害工作关系情况变化很快，很难对将要采取的行动进行需要进行大量的书面工作通常业绩很难衡量140绩效面谈前的准备备资料：绩效计划/考核表及其相关的资料备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备程序：设定具体的计划与程序表；备员工：通知员工做准备；备时间：通常不少于40分钟备环境：环境的准备，受打扰少141绩效面谈七步骤第一步：明确目的；-暖场；说明会谈的目的/步骤与时间第二步：员工自评；-谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；第三步：上级评价；-业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：讨论与确认评价结果；-

45、明确告知考核结果，与员工达成一致第五步：针对不足行动改善计划-就能力不足达成共识；制定能力改善计划第六步：确定下季工作目标。-下期工作目标；权重确认；资源承诺；第七步：双方签字确认。-认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档142让员工与你坦诚相见营造一种宽松的氛围表扬和鼓励 询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈 143直面问题针对业绩而不是个性使用积极的语言 鼓励员工自我评估不要对被评估人进行“突然袭击” ！144达成一致目标策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期145保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感企业文化激励因素成就感被认可责任感工作本身成长

46、晋升-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？双因素激励理论146赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的成本 147赞赏的基本原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚148当面赞赏员工的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持149赞赏百宝箱例会口头表扬公

47、告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖150赞赏员工的应用要点赞赏要注意公平区分赞赏与取悦赞赏与奖励并用把赞赏和关心结合起来赞赏有时因人而异赞赏不是让你变成另外一个人用人所长就是对员工最大的激励经理的行为就是最大的激励资源赞赏无处不在,把赞赏带回家!151培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评第四单元 辅导人: 建设反馈

48、在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划152员工辅导为什么？GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。 153辅导的目的与益处 “辅导”是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。154辅导的分类改进类:建设性反馈技能类:在岗培训

49、OJT(On the job training)155建设性的批评：七个原则迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评156建设性反馈辅导的步骤1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法4、Agree确认:双方确认改进方法5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任157建设性批评与辅导的应用要点真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先开展自我批评批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评有时要因人而异

50、（性别/性格/场合/时机）适当的时候，也要规过于公堂建设团队文化有时要先恶人后好人以身作则是根本批评的技巧只能要求自己不能要求领导！158学习的过程 吸收（告知）Acquisition示范（举例）Demonstration运用（练习）Application先说给他听再做给他看让他做做看辅导的原则159OJT:在岗技能型辅导五步骤备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步160培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元

51、评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划161内容绩效考核为什么绩效考核是什么绩效面谈怎么做162绩效管理循环绩效规划1.制定工作计划结果应用6. 薪酬激励7. 学习与发展绩效考核4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励PA DC163绩效管理理念一套有效的管理工具：对工作表现与工作绩效进行评估分析，改善员工在组织中的行为；公司整体绩效，持续发展一个中心：以最大绩效为目标；本质：一个持续、开放的沟通过程；四个环节（PDCA），形成闭环。164绩效评估的目的通过以下方法，激励员工发展并改善业绩：就公司对员工的期望值达成一致；

52、讨论他们的业绩与表现； 确定他们的专业胜任力的强项和弱项；给出正面评价，进行建设性的反馈；理顺与同事之间的合作关系；向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。165考核的优点与不足优点对日常工作进行回顾确定培训需求促进团队合作激励员工处理好工作关系反馈信息明确职业发展方向不足费时；不容易做得很好如果进行不当，会损害工作关系情况变化很快，很难对将要采取的行动进行需要进行大量的书面工作通常业绩很难衡量166绩效面谈前的准备备资料：绩效计划/考核表及其相关的资料备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备程序：设定具体的计划与程序表；备员工：通知员工做准备；备时间：通常不少于40分钟备环境：环境的准备，

53、受打扰少167绩效面谈七步骤第一步：明确目的；-暖场；说明会谈的目的/步骤与时间第二步：员工自评；-谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；第三步：上级评价；-业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：讨论与确认评价结果；-明确告知考核结果，与员工达成一致第五步：针对不足行动改善计划-就能力不足达成共识；制定能力改善计划第六步：确定下季工作目标。-下期工作目标；权重确认；资源承诺；第七步：双方签字确认。-认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档168让员工与你坦诚相见营造一种宽松的氛围表扬和鼓励 询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈 169直面问题针对业绩而不是个性使用积极的语言 鼓励员工自

54、我评估不要对被评估人进行“突然袭击” ！170达成一致目标策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期171保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感企业文化激励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？双因素激励理论172赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的成本 173赞赏的基本原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚174当面赞赏员工的四步骤1、行为：具体明确地

55、指出员工优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持175赞赏百宝箱例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖176赞赏员工的应用要点赞赏要注意公平区分赞赏与取悦赞赏与奖励并用把赞赏和关心结合起来赞赏有时因人而异赞赏不是让你变成另外一个人

56、用人所长就是对员工最大的激励经理的行为就是最大的激励资源赞赏无处不在,把赞赏带回家!177培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划178员工辅导为什么？GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导

57、与训练才是他们成功的最重要因素。 179辅导的目的与益处 “辅导”是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。180辅导的分类改进类:建设性反馈技能类:在岗培训OJT(On the job training)181建设性的批评：七个原则迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评182建设性反馈辅导的步骤1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法4

58、、Agree确认:双方确认改进方法5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任183建设性批评与辅导的应用要点真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先开展自我批评批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）适当的时候，也要规过于公堂建设团队文化有时要先恶人后好人以身作则是根本批评的技巧只能要求自己不能要求领导！184学习的过程 吸收（告知）Acquisition示范（举例）Demonstration运用（练习）Application先说给他听再做给他看让他做做看辅导的原则185OJT:在岗技能型辅导五步骤备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解要领

59、练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步186培训内容第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划187内容绩效考核为什么绩效考核是什么绩效面谈怎么做188绩效管理循环绩效规划1.制定工作计划结果应用6. 薪酬激励7. 学习与发展绩效考核4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励PA DC189绩效管理理念一套有效的管理工具：对工作表现与工作绩效进行评估分析，

60、改善员工在组织中的行为；公司整体绩效，持续发展一个中心：以最大绩效为目标；本质：一个持续、开放的沟通过程；四个环节（PDCA），形成闭环。190绩效评估的目的通过以下方法，激励员工发展并改善业绩：就公司对员工的期望值达成一致；讨论他们的业绩与表现； 确定他们的专业胜任力的强项和弱项；给出正面评价，进行建设性的反馈；理顺与同事之间的合作关系；向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。191考核的优点与不足优点对日常工作进行回顾确定培训需求促进团队合作激励员工处理好工作关系反馈信息明确职业发展方向不足费时；不容易做得很好如果进行不当，会损害工作关系情况变化很快，很难对将要采取的行动进行需要进行大量