第七章 组织中的知觉

1、LOGO第七章第七章 组织中的知觉组织中的知觉 小组成员：冯瑞英小组成员：冯瑞英 唐秋红唐秋红 张书允张书允一、组织中的社会知觉二、组织中的归因三、知觉和归因在管理中的应用第一节第一节 组织中的社会知觉组织中的社会知觉v社会知觉是指个人在社会实践中对他人、对自己以及对群体的知觉，是管理心理学研究的主要内容。 Content Title对自己的体貌、个性、能力等方面特征的知觉过程称为自我知觉对他人各方面特征称为人际知觉一、组织中的社会知觉的种类一、组织中的社会知觉的种类（一）自我知觉自我知觉的主要成分是自我概念和自尊。1.自我概念自我概念是个体关于自己的信念的集合,自我概念由四个部分组成：物质自

2、我、社会自我、精神自我和纯自我。2.自尊自尊是个体对自己做出的评价，即个体的自我价值感。自尊在很大程度上受到情境的影响，成功会提高自尊，而失败会降低自尊。高自尊的个体会对自己持有正面情感，认为自己既有优点又有缺点，但优点比缺点更重要。低自尊的个体则会对自己的看法比较消极，更多的被他人对自己的看法所影响。（二）人际知觉v 人际知觉是一个“以己度人”的过程，即根据自己的经验、知识等对他人的信息进行解释。1.知觉者的特点v 熟悉性,熟悉度过高往往使得认知者倾向于过滤掉那些与已有信念不符合的信息，从而扭曲了事实的真相。v 态度,如：性别的刻板印象v 情绪,高兴与沮丧时的思考方式不一致，并且个体倾向于记

3、住与情绪状态一致的信息。v 自我概念,“同性相吸”：持有正面的自我概念倾向于看到他人的正面属性，持有负面自我概念则倾向于看到他人的负面特点。v 认知结构,思考问题的方式：看到“内”“外”2.知觉对象的特点v 身体外表v 丑女无敌v 知觉对象言语交流方面的特点v 谈论的主题、音调、口音等v 知觉对象非言语交流方面的特点v 面部表情、身体动作和姿势等v 知觉者还会观察知觉对象的行为，推测其意图。3.情境的特点 交往发生的社会情境 办公室or饭店 情境线索的强度 一些情境提供了关于什么是适当行为的强有力的线索。在这种情境下，我们会假定个体的行为可以被情境所解释.二、社会知觉的障碍（偏差）二、社会知觉

4、的障碍（偏差）我们看到和听到的东西是我们想看到和听到的东西v第一印象（首因印象）v晕轮效应v选择性知觉v自我实现的预言v刻板印象（一）第一印象 第一印象也叫做首因效应，是指一个人在同他人初次接触时所形成的最初印象。它是一个人通过对他人的外部特征的感知，进而取得对他的动机、情感、意图等方面的认识，最终形成关于这个人的印象。v 对某人的第一印象一旦形成，就会影响到人们对他以后一系列行为的解释。v 当第一印象影响过于强烈，严重阻碍了准确的印象形成时，被称为第一印象错误。v例如：v两个员工A和B，A毕业于一所名牌大学，B毕业于一所普通的大学。vA给人的第一印象要好于B给人的第一印象。v那么，在招聘过程

5、中，可能给予A更多的正面评价；在评价绩效的时候，即使A的绩效要远远差于B，也可能对A的糟糕视而不见，并且看不到B的进步。v 第一印象对招聘面试的影响个体个体事先评估（第一印象）事先评估（第一印象） 面试评估面试评估A糟糕糟糕B良好良好第一印象对绩效评估的影响个体个体第一印象第一印象实际业绩实际业绩上级评价业上级评价业绩绩A糟糕优秀一般/不好B良好一般/糟糕良好（二）晕轮效应v 所谓“晕轮”效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。v 如，人们经常认为，聪明的人会努力工作、蠢笨的人比较懒惰。v 热情冷酷的品质起着晕轮作用v 美丑起着晕轮作

6、用（三）选择性知觉v 知觉的选择性可以使个体用有限的资源去关注那些对自己重要的信息，但同时又很容易造成知觉偏差。v 如：v 当要求企业管理人员阅读一份某工厂的案例时，销售经理认为案例中最重要的问题是销售，生产经理则认为最重要的问题是生产，其他人也各自认为自己负责的领域是案例中最重要的。v有一项来自很多组织大量高级管理人员的调查，要求他们回答组织的哪些方面对效率至关重要。结果发现，经理们对符合他们背景的方面更关注。销售或市场背景出身的经理认为公司的产品和服务线路的变化最重要，研发背景出身的经理则认为产品的设计最重要。（四）自我实现的预言v信念会影响感觉和行动，并最终变成现实。v罗森塔尔效应v在组

7、织中，管理者对个体的预期既影响管理者本人的行为，又影响预期对象的反应。当管理者认为某个雇员有升职的潜力时，就可能花很多时间指导他，给他提供更多的挑战任务，从而培养这一个体走向成功。v由于对个体的高预期可以变成现实，管理者可以利用皮格马利翁效应来提高组织的生产力。（五）刻板印象v 刻板印象是指人们把在头脑中形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响。 比如：中国人勤劳勇敢，美国人敢于冒险；山东人豪放，上海人精明；已婚员工比未婚员工更稳定；无奸不商；学习、工作就要认真努力，休息、娱乐就要轻松愉快等等，这都是刻板印象的例子。“女性不会为了晋升而调动工作”，“男性对照顾

8、孩子不感兴趣”，“老年人无法学会新技能”，“亚裔移民勤奋而负责”，“肥胖者缺乏纪律性”。三、克服社会知觉的障碍三、克服社会知觉的障碍（一）识别和面对刻板印象 （二）根据客观因素评价他人 用于评价他人的信息越客观，产生知觉歪曲的可能性就越小。 （三）避免匆忙做判断第二节第二节 组织中的归因组织中的归因一.归因的基本原理归因的概念归因理论海德的朴素心理学凯利的归因理论琼斯和戴维斯的归因理论二.归因偏差基本归因偏差活动者-观察者效应自利性偏差 三.归因偏差在组织中的表现一、归因的基本原理一、归因的基本原理案例1：100元引发的思考 家政服务公司的小王在领取工资时，发现雇主张奶奶给自己的报酬比双方的约

9、定多了100元而未做任何说明。对这个难以理解的现象，小王做了如下四种归因： 张奶奶数错了钱； 张奶奶在故意考验自己是否贪财； 张奶奶对自己的工作不满意所作出的辞退前的准备； 张奶奶对自己工作的额外奖励。 （一）什么是归因？一）什么是归因？v是人们对自己或他人活动及其结果的原因所作的解释和评价。v从本质上来说就是一种社会判断，是人们对自己或他人行为结果的原因的知觉。v归因通常标志着个体对自己或他人进行深层次认知的开始。（二）归因理论（二）归因理论1.海德的朴素心理学u海德把行为的原因基本上划分为两大类v2.凯利的归因理论（因果推断论）v凯利发展了海德的理论v把归因类别分为三种：v（1）归因于从事

10、该行为的人；v（2）归因于行为者的对手；v（3）归因于行为产生的情境。案例2：主管甲批评下属乙，可以进行三种归因（1）归因于主管甲平时对人刻薄，爱批评人（2）归因于下属乙责任心不强、懒惰（3）归因于情境因素（如任务难度大）使主 管甲误解下属乙2.1归因的三条标准3.琼斯和戴维斯的归因理论 琼斯和戴维斯认为人们进行归因是从行为和结果推论其意图和动机的。 两个基本原则 （1）不寻常结果原则：一个人行为的结果越不寻常，越能够使他与别人区别开来，反映他的内在品质。 （2）低于社会需求性原则：当一种行为与社会上人们所期望和赞许的行为常模不一致时，人们就会将这种行为归因于活动者的内在属性。二二. .归因偏

11、差归因偏差（一）基本归因误差u指在对他人行为进行归因时，往往将行为归因于内部稳定的个性特征，低估了情景的作用 。u之所以会出现基本归因错误，原因之一是用特质来解释一个人的行动很容易，而识别影响其行为的复杂情境因素则比较困难。u在组织中，基本归因偏差常常让我们过早推定别人的责任，而不考虑可能的外部原因。销售代理成绩不好，销售经理认为是因为下属的懒惰而不是竞争对手的革新产品（二）观察者与行为者的归因偏差（二）观察者与行为者的归因偏差v 行为者本人对自己行为的归因不同于他人对自己行为的归因。虽然双方认知到的是同一行为，但行为者往往把自己失败的行为归于情境，而他人则归因于行为者的个人倾向；行为者把自己

12、成功的行为归因于个人倾向，而他人则归因于情境。案例3：斯奈德实验 斯奈德邀请一部分被试参加赛跑，赛后，参加赛跑的被试解释自己成败的原因。结果，胜利者把自己的成功归因于内在因素，诸如赛跑的技术等；失败者则把自己失败的原因归因于外部因素，如运气不好等。而观看的赛跑的人则认为，胜利者的成功是由于运气等外在因素，失败者则是败于技术差等内在的因素。结论：观察他人的行为时，更多地强调内部因素，而解释自己的行为时，则更多地强调外部因素。（三）自利性偏差（三）自利性偏差v 当涉及对自己行为原因的解释时，很容易出现的错误是自利性偏差。v 个体倾向于对自己的成功做内部归因，而对自己的失败做外部归因。v 也就是说，

13、成功时，人们接受成功的荣耀；失败时，人们拒绝承担失败的责任。v 原因： 认知：注意和记忆 动机：保护或保持自我观念和自尊 “基本归因偏差基本归因偏差”与与“自利性偏差自利性偏差”的区别的区别个体对他人归因他人素质特征外部情景因素失败的原因成功的原因基本归因偏差对自己归因自身素质特征外部情景因素成功的原因失败的原因自利性偏差三、归因偏差在组织中的表现三、归因偏差在组织中的表现v管理者在很多方面都使用归因。在评估业绩和奖励员工时，管理者必须决定行为的原因和责任的归属。v在工作场合中，解释自己行为的方式会影响随后的行为动机。v归因理论也可以解释相近的绩效评估结果为何会产生有差别的奖励。第三节第三节

14、知觉和归因在管理中的应用知觉和归因在管理中的应用招聘面试招聘面试绩效评估绩效评估别去指责别去指责沃尔玛沃尔玛个人的印个人的印象管理象管理组织的印组织的印象管理象管理招聘面试招聘面试形成对应聘者的准确印象绩效评估绩效评估无归因偏差无归因偏差业绩与人们预业绩与人们预期的一致性期的一致性归因偏差：相归因偏差：相似效应似效应p 当上级评价下属时，他当上级评价下属时，他们之间越相似，上级给们之间越相似，上级给出的评价分数越高。出的评价分数越高。 p 下属也更相信被他们知下属也更相信被他们知觉为与自己相似的领导。觉为与自己相似的领导。理想的绩效评估理想的绩效评估事实的绩效评估事实的绩效评估完全理性完全理性

15、公平客观公平客观一一 致：评价最高致：评价最高不一致：评价较低不一致：评价较低 不被识别和接受，不被识别和接受， 甚至贬低甚至贬低个人的印象管理个人的印象管理v 艾根的艾根的“SOLERSOLER”模式模式S(SIT)代表坐或站的时候要面对别人O(OPEN)表示姿势要自然开放L(LEAN)的意思为身体微微前倾E(EYES)代表目光接触R(RELAX)表示“放松”v 卡耐基论印象管理卡耐基论印象管理 真诚地对别人感兴趣 微笑 多提别人的名字 做一个耐心的聆听者，鼓励别人谈论他们自己 谈论别人感兴趣的话题 以真诚的方式让别人感到他自己很重要38应聘者有效展示自己的技术（来源：应聘者有效展示自己的技

16、术（来源：Stevens&Kristoff.1995Stevens&Kristoff.1995）印象管理技术印象管理技术描述（例子）描述（例子）频率频率自我提升以适合当前情境的正面方式描述自己（例“我工作很努力”）100%个人故事描述使自己显得很优秀的过去事件（例“在我过去的工作中，我会在需要的时候加班到任何时间”）96%观点一致表达对方可能会持有的观点（例如同意面试官所说的话）54%自我标榜声称成功的过去事件有自己的功劳（例如“销售上升中有90%是我的作用”）50%他人提升在陈述中奉承、赞美或恭维对方（例如“我对你们公司近来的业绩增长印象深刻”）46%39夸大夸大某一积极事件

17、（例如“我们的部门不仅有所改善，而且是整个公司中最好的一个部门”）42%解决障碍描述面临可能降低成绩的障碍时，如何成功地加以解决（例如“尽管我做了两份兼职工作，我还是获得了平均3.8的绩点”）33%辩解承认个人的不良业绩，但否定其负面含义（例如“我们的团队获胜的次数不是很多，但重要的是我参与了”）17%借口拒绝为个人的行动负责（例如“我没有完成申请表是因为就业中心的表已经发完了”）13% 印象管理策略印象管理策略含义含义目的目的具体表现具体表现自我美化即传达自身的积极信息，努力增加自己的吸引力希望自己看起来有竞争力 时髦的穿着、整洁的修饰和各种装饰美化外表 也包括以肯定的方式描述自己，如自我提

18、升、个人故事、自我标榜、解决障碍等。他人美化通过各种途径努力使对方感觉良好希望让别人喜欢自己 逢迎或他人提升； 对他人的观点表示赞同、帮助别人、对他人感兴趣、询问他人意见并给反馈40组织的印象管理组织的印象管理v 不仅个体需要培养他人对自己的良好印象，组织也需要培养良好的公司形象。v 组织给人们留下的印象很大程度上影响这些个体与组织的关系。41沃尔玛：低价商品的高代价沃尔玛：低价商品的高代价 By Robert Greenwald By Robert Greenwald42在资本主义追求低价的同时，消费者到底赢了多少？沃尔玛来了，我们就关门了。只要阻止沃尔玛，就是赢得了胜利。别去指责沃尔玛别去指责沃尔玛43给沃尔玛CEO Lee Scott 两个建议： 一、不