问题意识及问题解决---培训

1、LOGO1国家一级企业培训师 文诚毅问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决23问题定义 问题意识及问题解决课程内容课程内容什么是“问题”问题的表现问题的来源问题的分类思维模式问题意识问题基本意识切入思维出路思维解决问题思路问题发现发现问题挖掘问题核心背景寻找解决的可能机会问题分析决策质量改善十二原则老大难问题分析工具模板问题解决工具模板八步法系统思维技巧4问题定义问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决5有问题吗？以职业化的角度n客人已经安排住入宾馆，今天晚上吃什么？n对不起，路上严重堵车，我肯定会迟到，现在请假，可以吗？n领导：我们去长白山住AB宾馆可以吗？n客户提供了2个方案，我们选择哪

2、个？n机器坏了，所以我赶不出来这批活。n10天来天气太差了，无奈营业额下降问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决6以完成企业目标为导向以完成企业目标为导向计划计划带领带领 控制控制组织组织目标的设定沟通与协调领导的能力问题的解决与决策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决什么是管理？7问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决n管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效益地完成任务的过程。资源使用达到目的结果：效益结果：效益方法：效率方法：效率管理管理 寻求效率和效益寻求效率和效益降降低低消消耗耗增增加加可可能能目目的的现代管理更加注重创新的能力什么是管理？8问题定义问题意识问题发现问

3、题分析问题解决l 应有的情况l 希望的状态l 期待的结果想要达到的程度已经做到的程度n 实际的情况n 目前的状态n 未料到的结果问题问题差 距目 标现 状问题问题目标目标与与现状现状的的差距差距9现现状状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态” （基准值目标），有意识地 创造出来的差距2 2 种种 “问题问题”10=问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决事实的现状现状期望期望出现的状况解决问题消除屏障目标没有达成问题就出现了

4、11计划计划行动结果行动结果问题问题问题解决问题解决问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决计划的核心问题是目标决策的核心因素同样也是目标12什么是问题？n可以将一个问题定义为一个困境l一件难以解决或难以理解的事情n问题的种类l需要制定决策的问题l不需要作出决策就能解决的问题l不涉及任何问题的决策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决13问题的分类已发生的问题：某地突发洪水，目标就是：降低损失、避免扩大、尽快恢复正常探索型问题：怀疑有问题，因此要计划展开探索，强化改善方法，以避免未来的机会损失。预测型问题：属于创造问题、前瞻问题、预测问题问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决14问题的分类

5、已发生的问题：某地突发洪水，目标就是：降低损失、避免扩大、尽快恢复正常探索型问题：怀疑有问题，因此要计划展开探索，强化改善方法，以避免未来的机会损失。预测型问题：属于创造问题、前瞻问题、预测问题危机期危机期- -属于属于现象，需紧急现象，需紧急处置处置成熟期成熟期- -属于属于潜在，需治标潜在，需治标对策对策蕴酿期蕴酿期- -属于属于隐忧，需永久隐忧，需永久对策对策问题发展三阶段问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决15决策本身也可能成为问题n避免恶性循环,饮鸠止渴.n第五项修炼中的系统思维专门有研究这方面的内容.n解决问题及决策能力提升,你的管理能力一定会相应提升.问题定义问题意识问题发现

6、问题分析问题解决16预测型预测型分析型分析型变革型变革型基层基层中层中层高层高层不同层次的管理者解决不同层次的问题问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决17问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决18请具体描述一个自己所面临的问题请具体描述一个自己所面临的问题n期待值 ：n现状：n差距所带来的影响 ：问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决19问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决与客户的需求相比较关键购买因素关键购买因素l经销商服务 对比评分对比评分l经销商信誉l专卖 l及时交货l销售队伍质量l价格 l汽车执照代办服务l保险服务l展示厅质量l经销商位置l贷款012345对奥迪的启示对奥迪

7、的启示n我们将专门制定经销商业绩提高举措，以解决与客户期望及国内主要竞争对手之间的主要业绩差距n更重要的是，我们的业绩改善措施必须确保奥迪及其经销商在未来3-5年内仍旧在竞争日益激烈的中国市场具备竞争力奥迪竞争对手 1竞争对手 220问题定义 问题意识及问题解决课程内容课程内容什么是“问题”问题的表现问题的来源问题的分类思维模式问题意识问题基本意识切入思维出路思维解决问题思路问题发现发现问题挖掘问题核心背景寻找解决的可能机会问题分析决策质量改善十二原则老大难问题分析工具模板问题解决工具模板八步法系统思维技巧21问题意识问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决22思维方法n思考是解决问题和制定决

8、策的关键，也是成功管理秘诀之一。n思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考的方式来制定决策和解决问题。n人们没有养成思考问题的习惯。n一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是一定要很快作决策。n你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越多。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决23清晰思维的障碍n情绪化地对待问题是判断的障碍。n用行话来谈论问题和思考问题。n离问题太近，让自己从困难中脱离出来，并从一个较远的距离去审视它会更好。n没有时间n压力会使理解扭曲。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决24运用直觉n人的思维直觉性大于逻辑性，领会多于整理。n直觉，有时也称本能或洞察力，是一种在没有任何

9、证据或未经任何明显的推理思考时对一个情况的了解。这种能力在帮我们制定决策时会很有帮助。n直觉不是做事情绪化，当你会对一件事过于情绪化的时候，不要相信你的直觉。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决25问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决情绪化的典型情况n人们面临冲突n正在讨论工作安全性的问题n涉及到个人或团队的忠诚问题n在期望和兴奋的气氛中n感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的逻辑思维能力。26左脑理性思维分析逻辑数字连续的暂时的右脑整体思维全盘直觉影象同时的空间的线性思维非线性思维推理情感激情问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决2728解决问题与决策解决问题是:关注过去经常是分

10、析性的操作性的在低层次进行决策是:关注未来经常是创造性的指导性的在高层次进行问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决29问题解决达成目标心灵的智慧智慧能力知识激情承诺达摩问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决30问题意识的定义1 否定现状的精神（意识到不能维持现状） 使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情； 有浪费、勉强和不合理； 故障、投诉、索赔事件；2 更高的追求（想做得更好） 理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识，这种对待问题的心理活动就是问题意识，问题意识一

11、落千丈般从以下几个因素中产生：312 经常自问自答“为了什么”3 当事者意识1 客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。通常，后道工序也被看作是“客户”。4 可视化1010个基本意识个基本意识不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”,“我一定要做到”。将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决325 依据现场和事实进行判断7 速度

12、时机6 彻底的思考和执行抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决1010个基本意识个基本意识338 诚实正直（实事求是）9 实现彻底的沟通10 全员参与如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。

13、问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决1010个基本意识个基本意识34培养问题意识问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决35解决问题的思路、原则与方法解决问题工作思路先有数：先有数：通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数就是有问题的事。通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数就是有问题的事。后有事：后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题。不是事有问题，而是做事的人有问题。再找人：再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题。要通过案例剖析来解决一一个人的问题，必然是一类人的问题。要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。类人的问题而不是一个人的问题。教育人：教育人：用造成损失

14、的数来教育做错事的人。把不良用造成损失的数来教育做错事的人。把不良“数数”变成可教育人变成可教育人的数，才会有震撼。的数，才会有震撼。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决36（1）事故原因没有查清不放过（2）责任人和周围人员没有受到教育不放过（3）没有落实有效的整改措施不放过问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决解决问题的思路、原则与方法解决问题的“三不放过”原则37紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，

15、能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中问题发生的外部环境。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决解决问题的思路、原则与方法解决问题的三个层次措施38问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决1.为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。机器停止了运转：机器停止了运转：问问 五个为什么？五个为什么？2.为什么会超负荷？轴承润滑不够。3.为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。4.为什么润滑油机工作不充分？润滑油机的轴承坏了，在不断地响，无法正常工作。5.为什么轴承磨坏了？没有过滤器，碎金属进去了。如果不问5次为什么，很可能只是更换保险或轴承，了事。但没有从根本上解决问题如果不装上过滤器

16、，如果不装上过滤器，问题将再次出现。问题将再次出现。39试点试点问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决解决问题的思路、原则与方法解决问题的三步曲路线路线现场现场40现场：亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任人。路线：找出解决问题的路线（老办法、老人、成功的案例、可借的力、可借的办法）。试点：再回到发生问题的现场研究方案是否可行。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决解决问题的思路、原则与方法解决问题的三部曲41问题定义 问题意识及问题解决课程内容课程内容什么是“问题”问题的表现问题的来源问题的分类思维模式问题意识问题基本意识切入思维出路思维解决问题思路问题发现发现问题挖掘问题核心背

17、景寻找解决的可能机会问题分析决策质量改善十二原则老大难问题分析工具模板问题解决工具模板八步法系统思维技巧42问题发现问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决43n一般人对眼前所发生的问题，会感觉“糟糕，糟糕”，但对不易觉察的问题，容易忽略。n欲发掘遗漏的问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么，才能重点解决问题。n需要对问题进行以下判断区分：问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决44n人员的问题还是工作的问题n如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方不支不合适，我们就调整相应的工作方法n组织的问题还是目标的问题n

18、如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏离，我们就应该进行目标的调整。n当前的问题还是将来的问题 n对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。n内部问题还是外部问题l对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理，防止负面影响进一步扩大。 问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决455. 表面的问题还是本质的问题 有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再次发生；有的却是本质性的问

19、题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。（附：问题发现表） 今后想进一步提高分析问题的思路（问题）问题发生的原因分析（5W1H）解决问题的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目的是否有问题问题何在人或组织的问题地点或场所的问题时间或时期的问题方法的问题问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决46问题定义 问题意识及问题解决课程内容课程内容什么是“问题”问题的表现问题的来源问题的分类思维模式问题意识问题基本意识切入思维出路思维解决问题思路问题发现发现问题挖掘问题核心背景寻找解决的可能机会问题分析决策质量改善十二原则老大难问题分析

20、工具模板问题解决工具模板八步法系统思维技巧47问题分析问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决48有效的对策与无效的对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决49 改善的基本思想（1）抛弃固有观念；（2）不说不行的理由，寻找可行的方法；（3）能做的先做，不要等到万事俱备；（4）发现错误，立即纠正；（5）改善，不花钱也可以做到；（6）多问几个为什么，寻找真正原因；（7）发挥众人智慧，团队作战；（8）实际去做，而非夸夸其谈；（9）没有“想法”就是没有“能力”；（10）改善永无止境。改善的十二个法则问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决50问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决改善的十二个法则

21、51问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决改善的十二个法则52问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决改善的十二个法则53问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决改善的十二个法则54消灭工作中常见的“三胡”现象胡弄：n有标准，不按标准去干；n有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；n以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：n没有标准地干；n明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说：n未经调查研究，想当然认为应当这样；n没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决55解决系统中老大难问题老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题

22、分析问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决56n主要目标差异较大的n多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决老大难问题的确定57n用分析工具找出所有的具体问题n问题要分解到不可再分解的程度n找出最突出的问题，解决了此问题可以带动其它问题的解决n这一问题具体到具体的人、地点、差异n对数据来源的真实性进行核实问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决对老大难问题的具体分析581）目标方面的问题n目标是什么n制定目标的依据n目标是否可考核n目标考核的计算办法n目标是否与直接责任人沟通过问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决对老大难问题中人的问题分析5

23、92）日清方面的问题n是否进行了日清n日清目标是否清楚n日清是否与目标挂钩n日清是否能清出问题来n日清是否能体现出每日提高1%问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决对老大难问题中人的问题分析603）激励方面的问题n是否有激励标准n激励标准是否具有正确导向n责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题n激励是否兑现了n兑现的是否合理问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决对老大难问题中人的问题分析615）资源配置方面的问题n配置的资源是否明确n实际配置资源是否存在差距n资源配置是否合理n需配置的资源是否与责任人沟通过问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决对老大难问题中人的问题分析626）人员素

24、质与工作标准方面的问题n岗位是否有岗位职责书和业务指导书n操作平台是否清楚n操作规程是否可行或能避免有意出错n责任人是否清楚这些规程n责任人是否受到过相应的培训n责任人是否有资格上岗问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决对老大难问题中人的问题分析63品管圈的定义品管圈的定义为什么要开展为什么要开展QCC QCC QCCQCC的类型的类型QCCQCC的活动步骤的活动步骤QCCQCC改善的策略改善的策略QCCQCC与与PDCAPDCA的关系图的关系图QCQC七大手法七大手法问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决如何用品管圈（QCC）解决问题64品管圈英文全称是Quality Control C

25、ircle，简称为QCC。指的是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一组的小团体（又称QC小组），然后全体合作，活用品管方法，发掘现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。品管圈活动最早是二十世纪五六十年代在日本开展起品管圈活动最早是二十世纪五六十年代在日本开展起来的，由日本的石川馨博士首先提出。来的，由日本的石川馨博士首先提出。19781978年传入我国，年传入我国，在二十世纪八十年代的全面质量管理活动中，品管圈活动在二十世纪八十年代的全面质量管理活动中，品管圈活动已发挥到极至。已发挥到极至。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决品管圈的定义65有利于预防质量问题和改进质量。有利于

26、实现全员参与管理。有利于改善人与人之间的关系，增强员工的团结协作精神。有利于改善和加强管理，提高管理水平。有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析和解决问题的能力。有利于提高顾客的满意度。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决为什么要开展QCC66问题解决型QCC问题解决型的QCC是追究问题发生的原因，反复追问为什么？为什么？为什么？根据事实状况追求问题的真正原因，再对症下药解决问题的一种方法。课题达成型QCC课题达成型的QCC是为达成期望的目的和要求，需创造出新做法的活动。换句话说，为达成预期的目标，必须透过具体方案或手段的研究，创造出新的工作方法和流程才能达成。问题定义问题意识问

27、题发现问题分析问题解决QCC的类型671.选题理由2. 现状把握与目标设定3.编制活动计划4.原因分析6.确认效果5.对策的制定与实施7.标准化9.今后计划8.反省，遗留问题点问题解决型1.选题理由2.明确攻坚点与设定目标3.编制活动计划4.拟定方案并优选最佳6.确认效果5. 实施最佳方案7.标准化9.今后计划8.反省，遗留问题点课题达成型QCC的活动步骤问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决68PDCA循环PDCA循环也叫戴明环，是品管圈改善的基本策略。A AP PC CD DP计划（Plan）D实施(Do)C检查（Check)A行动（Action)问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决

28、QCC改善的策略69A AP PC CD Dv阶梯上升v一步一个水平v不断上升v永无止境A AP PC CD D原来水平新水平问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QCC改善的策略70APCDActionPlanCheckDo选题理由现状把握活动计划原因分析对策实施反省、遗留问题效果确认今后计划标准化问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QCC与PDCA的关系图71 用于现场改善的QC七大 手法，起源于1962年日 本科学技术联盟，70年代 备受日本工业界推崇，并 在日本的现场品质改善方面立下了汗马功劳，在现场品质问题的改善方面取得了良好的反响。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QC

29、七大手法v检查表v层别法v柏拉图v因果图v散布图v直方图v控制图72检查表定义：检查表，也叫查检表或点检表，就是将需要检查的内容或项目一一列出来，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法。分类：记录用检查表，将数据分为数个项目别，以符号记录成的表或图。检查用检查表，将需确认的各种事项全部列出而形成的表。用途：记录用检查表是利用收集数据以了解数据的分布情况，或显示不同项目发生的不同次数。检查用检查表是依预先制定应列入检查的项目，再据此去确认检查，以判断良否，如车间巡查记录表。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QC七大手法检查表73塑胶部品检查表 2009年8月22日问题定义问题

30、意识问题发现问题分析问题解决检查表应用实例记录用74办公室5S检查表问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决检查表应用实例点检用75层别法层别法定义：定义：依原料别、机器别、人员别、工作方法别、时间别等分别收集数据，并进一步加以整理，以找出其中差异的方法，称为层别法或分层法。层别法是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具。如：作业员：不同班组别机器：不同机器别原料：不同供货厂家作业条件：不同的温度、压力、温度产品：不同产品别用途：用途：通过层别法，可将杂乱无章的数据归纳为有意义的类别，经过整理与分析，将事物处理得一清二楚，一目了然，以发现其间的差异，便于比较成效。还可以弥补靠

31、经验靠直觉判定管理的不足。注意事项：数据的性质分类要明确。为使层别所收集的数据能快速有效，应以检查表来收集数据。层别所得的情报应与行动相结合。与其它QC手法结合应用，如因果图、柏拉图、直方图，才能发挥巨大功效。QC七大手法层别法问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决76柏拉图定义：将一定期间所收集之不良数、缺点数、故障数等数据，依项目别，原因别，位置别加以分类，并按其出现数据的大小顺序列出，同时表示累积和之图形，称为柏拉图，又称排列图、重点分析图或ABC图，由意大利经济学家柏拉所提出。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QC七大手法帕拉图用途：将待解决问题的各项因素依其影响的大小顺序排列

32、，一目了然，具有说服力。在一个图形中，将可以了解各项因素在总体因素中所占的比例，并提供进上步分析方向。（1）决定改善目标，找出问题点。知道问题点发生在哪里，虽然影响问题的原因项目很多，但真正影响问题点70%80%的项目不过23项，应作为重点改进项。（2）调查不良或缺点的原因（3）报告或记录用（4）采取措施前后，改善效果的确认。77定义：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。由于它形状像一尾鱼的骨架而得名，又叫鱼骨图。是由日本品质管理大师石川馨博士首先提出的，所以又称石川图。问题定义问题意识问题发现

33、问题分析问题解决QC七大手法因果图注意事项：要运用脑力激荡法收集多数人的意见。将要因作层别。如制造现场用4M1E法确定原因尽可能具体，直至可采取具体的措施。无因果关系者，不予归类。要圈出重点要因。把影响大的要因用红笔圈起来，必要时可圈两圈，三圈，但项目不能太多，最好46项，多了反而抓不住重点。以事实为依据78定义：表示变量X和Y的两组数据之间相关情形的图叫散布图，又称相关图。用途：知道两个变数间的相互关系。类型：正相关：x增大，Y增大（马力与载重）负相关：X增大，Y减少（电视使用年限与画面清晰度）不相关：X增大，Y不变（气压与温度）负相关负相关不相关不相关正相关正相关问题定义问题意识问题发现问

34、题分析问题解决QC七大手法散布图79定义：直方图是将所收集到的一组数据加以分组，沿着横轴以各组组界为分界，组距为底边，以各组出现的频次为高度，在每一组组距上画出一个矩形，依此画成的图形称为直方图。用途：了解品质的分布状况。显示波动的形态，知道其是否变异。调查是否混入两个以上的不同群体。测知是否有虚假数据。制定产品的规格界限与规格比较计算不良率某QC小组年龄分布直方图问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QC七大手法直方图80控制图定义：控制图是由美国贝尔实验室的休哈特博士在1924年首先提出来的，区分了普通原因变差和特殊原因变差。当出现特殊原因变差时，控制图能有效地引起人们注意，以便及时地寻

35、找原因采取措施。分类：（1）计量值控制图。它所依据的数据，都是由量具实际量测而得知。如长度、重量、时间等特性均为连续性质。最常用的是：平均值与全距控制图（X-R）（2）计数值控制图。它所依据的数据，都是不可连续读取的数据，如不良数、缺点数等间断数据均属此类，最常用的是：不良率控制图（P）用途：直接控制和诊断控制。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QC七大手法控制图81问题定义 问题意识及问题解决课程内容课程内容什么是“问题”问题的表现问题的来源问题的分类思维模式问题意识问题基本意识切入思维出路思维解决问题思路问题发现发现问题挖掘问题核心背景寻找解决的可能机会问题分析决策质量改善十二原则老

36、大难问题分析工具模板问题解决工具模板八步法系统思维技巧82问题解决问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决83Step 8. 巩固成果Step 7.评价结果和过程Step 6.贯彻实施对策Step 5.制定对策Step 4.把握真因Step 3.设定目标Step 2.分解问题Step 1.明确问题ActCheckDoPlan问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决84PLAN（计划）的重要性：工时计划充分计划不充分工时少工时多DCAPPDCA问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决858个步骤具体行动1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的

37、”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1:明确问题Step 1.明确问题Step 2.分解问题86在工作中，没有哪一项工作是不存在问题的。首先，要思

38、考工作的真正目的。其次，要不满足于现状，把握工作现状并思考是否有助于达成工作的真正目的？应该时刻（联系工作的真正目的）树立“问题意识”。如果能够充分理解工作的真正目的和现状，就能理解理想状态，即应有现状。然后将现状和理想状态进行比较，并将差距可视化，从而进一步明确问题。1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化步骤理想状态现状可视化真正目的关键词问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1:明确问题871. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化步骤

39、工作目的：“为了什么“（手段目的）真正目的：必然与“公司的使命”相联系 理解自己的工作对公司的价值和意义，激发“当事者意识”将目的具体化：“做什么”，“谁”,“为谁”,“怎么做”真正目的问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1:明确问题881. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化理想状态步骤理想状态是目的的具体化表现（5W2H）是为了达成目的而应明确的工作的理想化状态 现状通过现地现物，把握具体、客观的事实或数据（5W2H） 问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1:明确问题891. 思考工作的“真

40、正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化可视化步骤具体地把握了“理想状态”和“现状”,其间的差距也就 容易“可视化”了。以某种形式将问题“可视化”非常必要。例如制定销售计划， 对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1:明确问题90将模糊的问题明确化问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正目的贡献理想状态 现状 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决S

41、tep 1:明确问题小结918个步骤具体行动1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策问题定义问题意识问题发

42、现问题分析问题解决Step 2:分解问题Step 1.明确问题Step 2.分解问题92将大而模糊的问题分解，整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问题充分的分解，才能有效地找到真因。先分解问题，然后决定要解决的问题的优先顺序，接着亲自“现地现物”地去观察产生问题的流程，搜集定量、定性的事实信息，明确问题点。应注意避免出现尚未充分分解问题就进入下一步骤的情况。步骤1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点要优先着手解决的问题分解关键词现地现物流程问题点切入点Step 2:分解问题问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决93步骤1. 将问题

43、分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点要优先着手解决的问题 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序 分解要优先着手解决的问题问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 2:分解问题94重要度 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度 不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 2:分解问题95步骤1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地

44、现物”地观察流程，明确问题点现地现物流程问题点问题不是突然冒出来的，一定有它产生的过程。无论任何工作，都是存在流程的。对于“要优先着手解决的问题”，可以按照时间顺序,现地现物观察其 流程，找到问题的发生环节（=“问题点”）问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序 观察流程Step 2:分解问题问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决96分解问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决将问题分层，通过事实明确问题点what?where ?when ?who?问题点1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点Step 2:分解问题小结大而模糊的

45、问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题再分解决定优先顺序观察流程978个步骤具体行动1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实

46、施计划Step 5.制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1.明确问题Step 3:设定目标Step 2.分解问题98朝着解决问题的方向努力，设定较高的目标，以此向实现工作的“真正目的” 迈进一步。同时自身也能得到成长，获得成就感。制定中长期的目标，并为达成最终的目标制定一系列连续的短期目标步骤1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 关键词定量具体挑战性问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 3:设定目标99问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决步骤1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标定量尽量做到数值化

47、例：明确销售额、销售台数、成本降低率等对于定性的工作，要明确KPI（Key Performance),尽量做到量化 例：提高全体员工的外语水平 达到日语1级水平的人数50人、达到英语六级的人数50人 例：提高顾客满意度（请思考） Step 3:设定目标100步骤1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 具体挑战性具 体：明确“到何时”，“达到何种程度”； 避免抽象模糊的表达方式 努力达到彻底实现 到6月底前，将顾客投诉率降到5%以下挑战性：和目标的可行性是并立的，但要避免过度地考虑目标的 可行性而忽视了挑战性问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 3:设定目

48、标101 带着热忱和责任感，制定测定成果的尺度 目标问题点定量、具体、富有挑战性 到何种程度？ 到何时？1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 Step 3:设定目标小结问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决1028个步骤具体行动1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实

49、，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1.明确问题Step 4:把握真因Step 2.分解问题1031. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因步骤现地现物真因切入点关键词针对问题点，不断追问“为什么”，以求抓住问题产生的真因。追查原因不能想当然，也不能把责任归咎于他人，而应实事求是，反复追问“为什么”。抛弃先入为主的观念反复追问“为什么

50、”问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因1041. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因步骤抛弃先入为主的观念既抛弃先入为主的观念，又能灵活使用“经验”和“感觉”首先从自己工作的职责范围内寻找要因，而不要武断地将原因推卸到 其他地方Step 4:把握真因问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决1051. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因步骤借助“切入点”进行思考分析，做到“无重复”“无遗漏”地思考所有要因 公司资源 人、物品、资金、信息 产品生产QCD（Q

51、uality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场4M1E（Man：人、Machine：设备、Material：材料、 Method：方法、Environment 环境） 市场销售4P（Product：产品、 Price ：价格、Promotion：促销、 Place：渠道）切入点问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因1061. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因步骤通过现地现物，确认推测的要因是否是事实注意区别“意见”与“事实”现地现物问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:

52、把握真因1071. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因步骤反复追问“为什么”所推定的要因中是否包含了因果关系 为什么小李英文不好？ 是因为他脑子不好 为什么小李英文不好？ 是因为他没有时间学习英文因果关系是否逆向也成立 为什么发生投诉？是因为顾客神经质 顾客神经质因此会有投诉 为什么发生投诉？是因为新车购买时，有划痕 新车购入时有划痕因此有投诉问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因1081. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因步骤反复追问“为什么”，查明真

53、因。但不要轻易地将真因归咎于人的“意识”与“态度”。一般来说，问题的真因往往可以归结为一个。然而即使确定了数个 真因。仍然要深入分析，尽可能缩小范围。真因问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因109（1）针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。（2）从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”， 基于事实逆推因果关系。（3）如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散。检验真因：检验真因：问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因110为抓住真因，深入调查问题点“问题点”真因要因要因要因要因当事实明确因果关系不存在时，

54、就放弃继续询问“为什么”为什么？（假设原因）不断追问为什么？1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因小结1118个步骤具体行动1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为

55、什么”3. 明确真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1.明确问题Step 5:制定对策Step 2.分解问题112 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而 放弃，广泛地从公司内外寻求意见。 从“效果”“成本工时” “风险”的观点来商讨对策，制定实施计划。 这时需要获得相关人员，相关部门的共识。步骤关键词附加价值1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计

56、划具体实施计划寻求共识思考尽可能多的对策Step 5:制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决113步骤1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏 对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策a(1)思考对策(2)整理对策思考尽可能多的对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 5:制定对策114步骤1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏 对策a

57、对策b对策c对策d对策eAB是否有遗漏或者重复？为解决真因（3）将对策具体化 思考尽可能多的对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 5:制定对策115步骤附加价值1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划从“效果”，“成本工时”，“风险”的角度综合评价，筛选出附加价值 高的方案。 不要忘记还要从“Compliance”角度进行确认 问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 5:制定对策116效果：能否消除真因？能否达到目标？成本、工时：需要多少费用？时间？人员投入？风险：实施阶段有何风险？实施后有何风险？巩固阶段有何风险？Com

58、pliance：是否有悖于法律法规？社会常识？或者企业伦理？筛选方案时的观点应考虑到对策实施不顺时，预备第二手、甚至第三手方案“临时措施”和“对策”同步进行问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 5:制定对策117临时措施：l 暂时性的l 旨在排除目前的不良状态，尽可能在短时间内恢复其原貌l 效果不持久，问题有可能再次发生对策：l 消除真因，解决“问题点”l 可以防止问题的再次发生，可获得持续性效果临时措施 vs 对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 5:制定对策118步骤具体实施计划寻求共识1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体

59、的实施计划在决定对策后，应将对策的目的、背景等必要信息向相关部门、 人员进行说明，取得他们的理解和共识，以确保对策的顺利实施制定明确具体的实施计划，明确对策的5W2HStep 5:制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决119固有观念的框架本职工作的框架广泛考虑相关人员部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策相关者？对策真因对策如何解决？风险？1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5:制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决120问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决问题解决流程图(PSFC)12

60、18个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善Step 8.巩固成果Step 6.贯彻实施对策Step 7.评价结果和过程问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 6:贯彻实施对策122齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告联络 商谈共享进展信息。重视速度，当遇到障碍进展不顺的时候，永不言弃，坚持到底。1.齐心协力，迅速贯