XX首期储干培训班教材之职业管理者的职业化素养(PPT61页)

1、来自资料搜索网() 海量资料下载2讲师简介讲师简介华夏基石管理咨询集团合伙人华夏基石管理咨询集团合伙人中国人民大学金融与证券研究所首席咨询师中国人民大学金融与证券研究所首席咨询师管理学博士，管理咨询专家管理学博士，管理咨询专家3题解题解1职业管理者职业管理者 “职业职业”是我们赖以生存的社会角色，是我们赖以生存的社会角色， 是生命的社会化形式是生命的社会化形式 “职业管理者职业管理者”是以管理为职业的人是以管理为职业的人4题解题解2管理的定义管理的定义管理是一种活动管理是一种活动 管理是组织的属性管理是组织的属性 组织的要素：人群，功能组织的要素：人群，功能 管理的内容是：制定目标，对目标实管

2、理的内容是：制定目标，对目标实 现方式、途径进行运筹，对目标实现现方式、途径进行运筹，对目标实现 过程进行调节、指挥和控制过程进行调节、指挥和控制5题解题解管理的主要事项（环节）：怎样做一个管理的主要事项（环节）：怎样做一个“船长船长” 明确欲到达的彼岸和港口（领导）明确欲到达的彼岸和港口（领导） 研究到达目标的航线（领导）研究到达目标的航线（领导） 将工作分类，并进行人员分工、配置，将工作分类，并进行人员分工、配置， 构建组织体系（领导，组织）构建组织体系（领导，组织）6题解题解对运行过程进行调控：目标分解，方向对运行过程进行调控：目标分解，方向 控制及运作方式控制，沟通和协同控制及运作方式

3、控制，沟通和协同 （计划，控制）（计划，控制）激发水手的内驱力和活力（激励），激发水手的内驱力和活力（激励）， 提升水手的技能（开发）提升水手的技能（开发）7题解题解3管理的特点管理的特点管理工作的特征管理工作的特征 与人打交道与人打交道 处理模糊、复杂系统处理模糊、复杂系统 压力性、责任性工作（竞争中的生存制约）压力性、责任性工作（竞争中的生存制约） 核心命题：效果和效率核心命题：效果和效率 动态性，不确定性动态性，不确定性8题解题解管理是科学，也是艺术；是技能，也是管理是科学，也是艺术；是技能，也是 人格人格管理的成效与个人的独特禀赋高度相关，管理的成效与个人的独特禀赋高度相关，同时与系统

4、的开发、训练高度相关同时与系统的开发、训练高度相关管理学的特点：问题导向，实践导向，管理学的特点：问题导向，实践导向，知易行难知易行难9题解题解4职业化素养职业化素养专门化：专门从事管理工作专门化：专门从事管理工作专业化专业化 符合职业需要的专业技术、素质和能力符合职业需要的专业技术、素质和能力 符合职业需要和角色定位的人格特征。符合职业需要和角色定位的人格特征。 它是个人自身因素和外部环境互动的结果它是个人自身因素和外部环境互动的结果10题解题解职业化素质职业化素质职业化人格职业化人格（“素养素养”的含义）的含义） 11题解题解“人格人格”的解释的解释 基本价值观，道德规范，做人的原则、基本

5、价值观，道德规范，做人的原则、 操守和气节操守和气节 性格，心理特征（心态），习惯和行为性格，心理特征（心态），习惯和行为 倾向倾向 思维方式思维方式12第一部分第一部分 管理者的境界管理者的境界13第一部分第一部分 管理者的境界管理者的境界1“境界境界”的含义和意义的含义和意义境界是指管理者的价值观、职业操守以及境界是指管理者的价值观、职业操守以及视野、胸怀视野、胸怀境界的意义境界的意义 境界是组织凝聚力、管理者影响力的境界是组织凝聚力、管理者影响力的 源泉，是企业生命体的内在源泉，是企业生命体的内在“基因基因” 管理者以其价值观为成长边界管理者以其价值观为成长边界14第一部分第一部分 管理

6、者的境界管理者的境界2个人目标和组织目标的统一个人目标和组织目标的统一个人与组织的关系：自由、平等的个人与组织的关系：自由、平等的“组织组织交换交换”个人目标实现以组织目标实现为前提，个个人目标实现以组织目标实现为前提，个人目标不违背组织目标人目标不违背组织目标不能因个人目标而使组织目标发生偏差和不能因个人目标而使组织目标发生偏差和错误错误15第一部分第一部分 管理者的境界管理者的境界企业应构建使组织目标和个人目标相统一的企业应构建使组织目标和个人目标相统一的机制机制组织中的组织中的“忠诚忠诚” 对职业的忠诚对职业的忠诚 对组织的忠诚对组织的忠诚 人和人之间的忠诚人和人之间的忠诚忠诚不是人身依

7、附，不是搞忠诚不是人身依附，不是搞“小圈子小圈子”、“人性化人性化”以及以及“差序结构差序结构”16第一部分第一部分 管理者的境界管理者的境界3理性原则理性原则客观，基于事实客观，基于事实公平：处理人和事有统一的尺度公平：处理人和事有统一的尺度公正：尺度的内容，价值判断的正当性公正：尺度的内容，价值判断的正当性17第一部分第一部分 管理者的境界管理者的境界公平、公正的标准公平、公正的标准符合社会对公平、公正的一般性规定符合社会对公平、公正的一般性规定符合企业理性：符合企业理性：“业绩面前人人平等业绩面前人人平等”，“能力原则能力原则”，“平等契约平等契约”对对“事事”不对不对“人人”18第一部

8、分第一部分 管理者的境界管理者的境界4责任意识责任意识敢于担当，能不断挑战新的目标敢于担当，能不断挑战新的目标敬业，认真，责任心强敬业，认真，责任心强不诿过，不文过饰非不诿过，不文过饰非对对“人人”负责：关心下属，培养人才，负责：关心下属，培养人才， 不搞不搞“武大郎开店武大郎开店”19第一部分第一部分 管理者的境界管理者的境界5大局观大局观超越超越“小我小我”和本位，关注整体利益和本位，关注整体利益注重基础性、规范性、标准化工作注重基础性、规范性、标准化工作重视合作和协同重视合作和协同20第一部分第一部分 管理者的境界管理者的境界6角色认知角色认知明确角色的性质和要求明确角色的性质和要求进行

9、多种角色的转换进行多种角色的转换关注职责、流程而非权力关注职责、流程而非权力21第二部分第二部分 管理者的思维方式管理者的思维方式22第二部分第二部分 管理者的思维方式管理者的思维方式1前瞻前瞻把握事物发展变化的趋势，方向感强把握事物发展变化的趋势，方向感强找出并分析影响事物趋势的主要变量或找出并分析影响事物趋势的主要变量或 驱动因素驱动因素23第二部分第二部分 管理者的思维方式管理者的思维方式2归纳和提炼归纳和提炼善于归纳和总结，并举一反三善于归纳和总结，并举一反三善于对复杂的事物进行梳理，化繁为简善于对复杂的事物进行梳理，化繁为简善于抓住主要问题（矛盾）以及矛盾的主善于抓住主要问题（矛盾）

10、以及矛盾的主要方面或主要影响因素，善于找到解决问要方面或主要影响因素，善于找到解决问题的关键钥匙题的关键钥匙24第二部分第二部分 管理者的思维方式管理者的思维方式3系统思考系统思考整体、关联型思维，用联系的眼光看问题整体、关联型思维，用联系的眼光看问题找出影响结果的所有或主要变量，分析变找出影响结果的所有或主要变量，分析变量的层次和变量之间的关系量的层次和变量之间的关系注意事物在空间和时间上的关系注意事物在空间和时间上的关系减少系统性波动减少系统性波动25第二部分第二部分 管理者的思维方式管理者的思维方式4互动思维互动思维站在对方角度想问题，考虑对方，不过于站在对方角度想问题，考虑对方，不过于

11、“自我自我”博弈中寻找共识和双赢博弈中寻找共识和双赢决策时考虑相关者的反应决策时考虑相关者的反应26第二部分第二部分 管理者的思维方式管理者的思维方式5辩证和创新辩证和创新多角度，不钻牛角尖多角度，不钻牛角尖注意平衡，把握分寸；灵活性和原则性相注意平衡，把握分寸；灵活性和原则性相统一统一非线性思考非线性思考另辟蹊径，不拘陈规另辟蹊径，不拘陈规27第二部分第二部分 管理者的思维方式管理者的思维方式6学会学会“选择选择”隐性的决策模型隐性的决策模型确定问题解决方案的边界和可选择的确定问题解决方案的边界和可选择的“域域”对多种方案进行利益权衡对多种方案进行利益权衡具有权重和排序意识具有权重和排序意识

12、避免追求抽象、绝对的完美和最优；知道避免追求抽象、绝对的完美和最优；知道什么是合适的什么是合适的28第二部分第二部分 管理者的思维方式管理者的思维方式通过经验积淀正确的决策模式通过经验积淀正确的决策模式把握把握“有限理性有限理性”下的决策方式下的决策方式 有限理性：变量不全，关系不清，函数有限理性：变量不全，关系不清，函数式式 不确定不确定 间接经验的借鉴间接经验的借鉴 建立动态的调整、学习机制建立动态的调整、学习机制29第二部分第二部分 管理者的思维方式管理者的思维方式7思维的深度、密度思维的深度、密度由表及里，分析因果关系，层层递进，直由表及里，分析因果关系，层层递进，直指要害；不肤浅和表

13、面化指要害；不肤浅和表面化设定正确的前提并得出结论设定正确的前提并得出结论30第二部分第二部分 管理者的思维方式管理者的思维方式善于发现有用信息；观察入微，留意细节善于发现有用信息；观察入微，留意细节准确发现风险点准确发现风险点培养思考的习惯培养思考的习惯调节心态，平静自然，简约空灵调节心态，平静自然，简约空灵31第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力 32第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力 1知人知人了解人的非显性素质和心理了解人的非显性素质和心理显性因素显性因素隐性因素隐性因素水平面水平面（人的素养结构）（人的素养结构）33第三部分第三部分 管理者的团队

14、领导力管理者的团队领导力间接经验借鉴和直接经验积累间接经验借鉴和直接经验积累用自身宽厚、质朴、敏锐、细致的素养去用自身宽厚、质朴、敏锐、细致的素养去体会、理解别人体会、理解别人34第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力2善任善任理解理解“事事”：性质，责任，特点，任职：性质，责任，特点，任职要求和胜任力模型要求和胜任力模型“事事人人”耦合耦合 确定用人时最关键的标准和可接受的确定用人时最关键的标准和可接受的 限度限度 为员工创造适应工作的条件和环境为员工创造适应工作的条件和环境 用人时不要固化和狭隘，要有开放性用人时不要固化和狭隘，要有开放性35第三部分第三部分 管理者的团队领

15、导力管理者的团队领导力3人际交往人际交往性格开朗、亲和和多样性格开朗、亲和和多样对人有正向认知，信任人，看人的长处对人有正向认知，信任人，看人的长处推己及人：儒家原则和基督教的推己及人：儒家原则和基督教的“黄金定律黄金定律”36第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力避免无意冲突避免无意冲突换位，倾听和重视对方，双赢和妥协换位，倾听和重视对方，双赢和妥协求同存异求同存异37第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力4授权授权敢于分责授权，不能因个性、兴趣、自恋敢于分责授权，不能因个性、兴趣、自恋等因素影响授权等因素影响授权把握授权的分寸，考虑影响授权的主要因把握授权的

16、分寸，考虑影响授权的主要因素：素： 制度和流程的规范化程度制度和流程的规范化程度 人员的专业化程度人员的专业化程度 企业文化的整合程度企业文化的整合程度38第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力授权后的风险控制授权后的风险控制 区分不同的风险区分不同的风险 找准控制点找准控制点 设计自律机制设计自律机制 风险控制的手段：信息，制度和流程及风险控制的手段：信息，制度和流程及 绩效管理体系，企业文化绩效管理体系，企业文化39第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力5建设团队建设团队用目标和愿景牵引团队用目标和愿景牵引团队用原则而非权术管理团队；建立组织规则用原则而非权

17、术管理团队；建立组织规则尤其是利益规则尤其是利益规则保持公正和公信力保持公正和公信力提高透明度和公开性，增加员工的参与度提高透明度和公开性，增加员工的参与度40第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力团队出现纠纷和冲突时，了解事情的原委团队出现纠纷和冲突时，了解事情的原委和真相，寻找处理的准则和真相，寻找处理的准则知识传播和经验共享知识传播和经验共享指导下属，给予下属明确、具体的工作标指导下属，给予下属明确、具体的工作标准和要求准和要求41第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力考虑下属的需求模型，进行多样化的有效考虑下属的需求模型，进行多样化的有效激励，让员工分享

18、目标、愿景实现的成果激励，让员工分享目标、愿景实现的成果调控调控“潜规则潜规则”减少团队内部的复杂性减少团队内部的复杂性安排正式和非正式的沟通机制安排正式和非正式的沟通机制42第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力身先士卒和人格影响力身先士卒和人格影响力融入式管理；必要时转换角色，作为被融入式管理；必要时转换角色，作为被 领导者领导者注意注意“理理”和和“情情”的统一：的统一： 给咖啡加点糖给咖啡加点糖43第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力6职场坐标中的人际关系职场坐标中的人际关系与上级的关系与上级的关系 遵守组织伦理遵守组织伦理 对上级有合理的期望对上级有

19、合理的期望 了解和理解上级，服务和支持上级，注意了解和理解上级，服务和支持上级，注意 沟通和交往方式，合理影响上级的行为沟通和交往方式，合理影响上级的行为44第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力讨论问题时摆事实、讲道理，给足依据和讨论问题时摆事实、讲道理，给足依据和理由理由把握与上级交往时的边界：隐私的，个人把握与上级交往时的边界：隐私的，个人尊严和权利的边界尊严和权利的边界把握服从和坚持自我意见之间的关系把握服从和坚持自我意见之间的关系45第三部分第三部分 管理者的团队领导力管理者的团队领导力与同事的关系与同事的关系 注重配合和内部服务注重配合和内部服务 工作工作“接口接口

20、”中的相互交融中的相互交融 区分工作关系和个人关系区分工作关系和个人关系46第四部分第四部分 管理者的理管理者的理“事事”能能力力47第四部分第四部分 管理者的理管理者的理“事事”能能力力1空间逻辑性空间逻辑性将事情进行分解，明确整体和部分的关系将事情进行分解，明确整体和部分的关系 整体观察时有局部、微观的依据和支撑整体观察时有局部、微观的依据和支撑 观察局部时有整体的视角观察局部时有整体的视角48第四部分第四部分 管理者的理管理者的理“事事”能能力力事情分解后，明确各部分与各部分的关联：事情分解后，明确各部分与各部分的关联：直接的，间接的直接的，间接的将分解出的有关局部将分解出的有关局部“模

21、块化模块化”：标准化，：标准化，规范化，集成化，可组合规范化，集成化，可组合49第四部分第四部分 管理者的理管理者的理“事事”能能力力2时间逻辑性时间逻辑性确定事情的先后次序确定事情的先后次序多项工作推进中的多项工作推进中的“关键线路关键线路”50第四部分第四部分 管理者的理管理者的理“事事”能能力力3时间空间逻辑性时间空间逻辑性流程化流程化 流程的要素：目的，事项，责任主体，流程的要素：目的，事项，责任主体， 操作规范，时间限定操作规范，时间限定 流程中的流程中的“交集交集”：不同主体共同完成：不同主体共同完成 的部分，确定合作、协同及决策方式的部分，确定合作、协同及决策方式 流程中的流程中

22、的“接口接口”：相互呼应，：相互呼应，“前前 向向”或或“后向后向”融入融入51第四部分第四部分 管理者的理管理者的理“事事”能能力力多项流程的组合多项流程的组合 并联：同步及异步并联：同步及异步 控制多项流程中关键性交汇环节及决策控制多项流程中关键性交汇环节及决策 环节环节52第四部分第四部分 管理者的理管理者的理“事事”能能力力4计划性计划性每项工作以目标为牵引每项工作以目标为牵引不断进行管理循环不断进行管理循环 以一定时间为背景以一定时间为背景 大循环中的小循环大循环中的小循环 管理循环的管理循环的4 4个环节：目标，执行（过程），个环节：目标，执行（过程）， 评价，激励评价，激励53第四部分第四部分 管理者的理管理者的理“事事”能能力力5时间效率时间效率分清轻重缓急分清轻重缓急紧急紧急非紧急非紧急重要重要不重要不重要54第四部分第四部分 管理者的理管理者的理“事事”能能力力根据根据“环境环境心理（身体）心理（身体）”背景，背景， 合理利用时间合理利用时间细分时间以及不同工作之间的快速切换细分时间以及不同工作之间的快速切换按照较稳定的节奏持续推进按照较稳定的节奏持续推进55结语结语1管理中的矛盾情境管理中的矛盾情境知与行知与行宏与微宏与微情与理情与理宽与严宽与严粗与细粗与细