培训开发课件

1、培训与开发理论及技术培训与开发理论及技术中华女子学院中华女子学院吕翠吕翠 2012年年10月月 课程概述 授课对象是HR专业的本科生。 课程内容主要包括部几大模块：培训开发导论、培训开发的理论、培训开发的管理、职业生涯管理。 课程目标：了解人力资源培训与开发领域的基本理论与知识，熟悉培训与开发领域最新的研究成果与企业实践，掌握设计培训管理体系的方法与技能，并能运用于企业实践。 授课方式讲授与讨论结合、教师与学生互动案例分析、难点讨论心理小测试、课堂答疑学习要求思考、参与、分享 教材与参考书目教材与参考书目 培训开发理论与技术培训开发理论与技术 徐芳主编徐芳主编 复旦大学出版社复旦大学出版社 雇

2、员培训与开发雇员培训与开发 美美 Raymond A. Noe 著著 徐芳译徐芳译 中国人民大学出版社中国人民大学出版社 相关的网站相关的网站 Training () TD () HR Magazine () Workforce () Bureau of Labor Statistics () 专业协会专业协会 美国培训与开发协会美国培训与开发协会 (ASTD) 美国人力资源管理学会美国人力资源管理学会 (SHRM) 美国管理学会美国管理学会 工业与组织心理学会工业与组织心理学会 Society for Industrial

3、 and Organizational Psychology 学术期刊学术期刊 Human Resources Development Quarterly , Personnel Psychology, Journal of Applied Psychology, Training Research Journal, Journal of Vocational Behavior, Journal of Management Development内容提要 培训与开发导论 培训开发的基础理论 培训与开发的管理 职业生涯开发导论 培训与开发的概念 培训与开发的作用 培训与开发的分类 培训与开发专业

4、人员的角色与挑战 名人论培训名人论培训q美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形态的人的知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，培训就是这种投资中重要的一种形式。q对于如何看待人员的培训和发展，麦当劳的创始人雷克罗先生说了两句话：“不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断地给智能投资。”“钱跟智能是不一样的，你可以抓到钱，但是你想随处去抓到智能是不可能的，所以必须花心思去发展。”一、培训开发的基本概念培训培训(training)(trainin

5、g)，是企业为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而进行的教育训练；其关注点是目前工作所需要的知识和技能。开发开发(development)(development)，是指有助于员工为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格和能力评价等所有活动；是依据组织发展要求对员工潜能进行挖掘和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。由于培训变得越来越具有战略性，培训与开发的界限越来越模糊。在管理实践中，一般对培训和开发不做严格的区分。员工培训与开发比较员工培训与开发比较比较比较因素因素传统的传统的现代的现代的培训培训开发开发培训培训开发开发侧重点侧重点当前。着眼于近期目当前。着眼于近期

6、目标，即提高员工当前标，即提高员工当前绩效，从而开发员工绩效，从而开发员工的技术、技巧的技术、技巧未来。着眼于培养提未来。着眼于培养提高管理人员的有关素高管理人员的有关素质质当前与当前与未来未来当前与当前与未来未来达到的达到的目标目标为当前服务。使员工为当前服务。使员工掌握基本的工作知识、掌握基本的工作知识、方法及步骤方法及步骤为适应未来变化服务。为适应未来变化服务。帮助员工为企业的其帮助员工为企业的其他职位作准备他职位作准备当前与未当前与未来变化来变化当前与未当前与未来变化来变化参与性参与性强制性强制性自愿自愿自愿自愿自愿自愿培训培训对象对象员工与技术人员员工与技术人员管理人员管理人员员工、

7、技员工、技术及管理术及管理人员人员员工、技员工、技术及管理术及管理人员人员 培训与开发：指组织为了使员工获得或改进与工作相关的知识、技能、动机、态度和行为所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织战略目标的实现做出贡献。二、培训开发在二、培训开发在HRHR体系中的地位与作用体系中的地位与作用从企业角度看从企业角度看与企业战略对接，培养战略发展所需人才；与企业战略对接，培养战略发展所需人才；建立学习性组织，提升组织的竞争优势；建立学习性组织，提升组织的竞争优势；外在薪酬的一种形式，增强企业对员工的吸引力；外在薪酬的一种形式，增强企业对员工的吸引力；

8、对员工来说对员工来说开发员工的知识技能、提升员工的能力素质；开发员工的知识技能、提升员工的能力素质；在没有终身就业保证的时代，提高员工终身就业能力；在没有终身就业保证的时代，提高员工终身就业能力；实现个人与组织同步发展实现个人与组织同步发展 ； 总之，培训与开发在整个人力资源管理体系中起着加速总之，培训与开发在整个人力资源管理体系中起着加速器的作用。器的作用。人力资源管理的基本模型人力资源管理的基本模型 外部环境外部环境 组织战略组织战略 人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理活动人力资源管理活动 辅助性活动辅助性活动工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划 功能性活动功能性活动招聘甄选

9、招聘甄选培训开发（职业管理）培训开发（职业管理）绩效管理绩效管理 工资福利工资福利员工关系员工关系 人力资源管理效果人力资源管理效果吸引力吸引力工作业绩工作业绩满意度满意度 工作 个人不同人员在培训中的作用 高层领导：审批培训计划和经费，参与重大培训活动、授课、签发培训证书、提供行政监控、提供权利上的保障，以确保权威性、文化倡导 HR部门：组织、协调、督导、培训规划与计划的编制、支持各部门的培训工作（培训方案评估、效果评估、成本管理） 各部门：鼓励员工自我开发、实施现场培训、培训需求评估关于学习型组织 学习型组织是致力于知识的获取和创造，并以知识作为发展动力和基础的组织。 在学习型组织中，员工

10、总是不断努力学习新东西，并将它们所学到的东西直接运用到产品或者服务质量的改善方面。改善的过程并不会在正规培训结束的时候停止。 学习型组织强调，学习不仅发生在单个员工的层次上，还发生在某个群体以及整个公司的层次上。 学习型组织具有系统学习的能力。即使公司的雇员或部门不复存在了，但他们的知识仍然能保留在组织中。 世界最大的微波炉制造商格兰仕是一个典型的学习型企业：由于高度重视员工培训，格兰仕的员工管理成本仅是同类企业的50%，而人均效率则是同类企业的200%。 培训与开发的目标培训与开发的目标 培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，其目标具体如下：促进员工职业道德的提高，改进员工的工作态度；增

11、加员工的知识含量和技术水平，改进工作质量，提高工作效率，促进员工人力资本和组织人力资本的增值；使员工理解并遵守规章制度、岗位职责与工作规范；促进员工对企业文化的理解和认同；挑选、发现和培养优秀人才。企业为什么重视培训开发（P11） 随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经济增长的贡献日益突出，已成为企业取得竞争优势的最主要来源，在企业发挥着越来越关键的作用。 国外学者的调查发现，企业推行培训计划的主要原因是：提高管理人员的管理技能；解决因技术引进、更新或生产效率较低所引发的问题；降低工作中较高的差错率、返工率和浪费现象；满足顾客的要求，改善与顾客的关系，留住优秀的技术人员，提高企业的竞争力等

12、。花多少钱培训 在过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。 2000年美国企业每年在培训上的花费约2500亿美元，并且还在增长。 目前，已有多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉等许多企业则建有自己的大学。 一些著名国际大公司每年培训预算已经达到了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%。如IBM每一年用于培训职工的费用高达人均3000-5000美元。 韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资万美元，改善教学设备。有多大回报 对员工的技术、知识、才能进行培训开发，可以使人力资本增值，提高员工对企业的人力资本付出量。 日本的一

13、项研究证明：不同素质的工人对降低成本的作用大不相同，一般工人的作用是5%;受过培训10%-15%;受过良好培训30%。受过良好培训的员工是初始状态效率的6倍。 对管理人员进行管理技能培训，使他们能过激发下属的工作热情，培养员工的忠诚度和献身精神，提高士气和工作满意度。 企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报。 一家汽车公司在对员工为期一年的培训中共支出20万美元，当年节省成本200万，第三年节省300万。 有关统计表明，美国生产力的提高中26%是由于对员工和管理者进行HRD所导致。以上数据来源：徐芳培训与开发的理论与技术三

14、、培训与开发的分类三、培训与开发的分类 按时间期限划分按时间期限划分，培训可以分为长期培训和短期培训，长期培训一般计划性较强，有较强的目的性； 按培训方式按培训方式，又可分为在职培训和脱产培训两种； 按培训体系按培训体系，可划分为组织内培训体系和组织外培训体系两种，内培训体系包括基础培训，适用性培训，日常培训，个别培训和目标培训等；组织外的培训体系如果按教育机构来划分，可分为三类：全日制的大中专院校和国家承认高等院校地方政府和行政部门举办的教育培训机构社会力量办学。 按培训对象划分一是决策层人员培训；二是管理层人员培训；三是技术层人员培训；三是操作层人员培训。 IBM的培训的培训 IBM会根据

15、新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数。比如IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去，因为他们认为销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大；如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。 而经理培训（ ）是为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是

16、为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些辅导员（即）来辅导学习。 在线学习已成为IBM员工学习的一种重要趋势。IBM在全球有所网络学校，称 ，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校进行有计划的学习。公司还在局域网上设有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。 日立公司的人才培养体系日立公司的人才培养体系 日立制作所1910年由小平浪平创立。小平浪平在久原矿业公司的日立矿业修理工厂生产了第一台5马力的发动机。从那时起，日立利用自主开发

17、的技术，进行电机生产，在各个领域发展壮大起来，形成了日立企业集团。据美国FORTUNE杂志的排列顺序，日立1994年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第一位。培养人才的观念培养人才的观念 日立公司的经营者认为：一方面，企业由人形成，培养人才，开发智能，是企业经营的最重要的课题之一，没有人才的培养，也就没有企业的发展；另一方面，人的资质、能力得到经营者恰当的指导时，可以依靠自己的努力获得提高和进步。日立公司的人才培养由在岗培训（OJT）、脱产培训（OFF-JT）和自我教育三方面组成。人才培养体系人才培养体系 根据教育培养对象的不同，日立公司的人才培养主要分为以下三类：（1）经营管理人才

18、培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。主要有：事业部总责任人（厂长）培训，每年两次，每次16人，时间为3天。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。事业所副所长（副厂长）培训，每年两次，每次20人，时间为10天。培训内容为各种管理技术。培训方式为白天上课，晚上讨论。部长培训，每年9次，每次16人，时间11天。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式为白天一半上课，一半讨论，晚上

19、个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次16人，时间为12天。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。课长、主任工程师培训，每年44次，每次20人，时间为5天。此外，日立公司还与外单位合作进行各种联合培训。 （2）专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇

20、。日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发

21、表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。 （3）生产技能培训。生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接。四、培训开发专业人员的角色与挑

22、战四、培训开发专业人员的角色与挑战 他们做什么 培训政策的制定者 培训需求的认定分析者 培训创造性思维的缔造者 培训目标的制定者 培训课程的开发者 培训内容的设计者和发展者 培训管理者和组织者 培训顾问、建设者 培训资源的管理者 建立联系的负责人 培训质量的评估人对培训开发专业人员的基本要求对培训开发专业人员的基本要求根据企业的情况，建立培训制度，并保证制度的实施根据企业的情况，建立培训制度，并保证制度的实施培训培训需求需求分析分析培训培训计划计划制定制定培训培训实施实施管理管理培训培训效果效果评估评估职业职业生涯生涯管理管理培训开发在人力资源管理体系中的地位作用培训开发在人力资源管理体系中的

23、地位作用培训职责制定培训计划：分析培训需求；确定培训目标；制定培 训计划组织实施培训：组织师资（内、外）；培训资料（自编、 购买）； 培训方式方法；时间、地点、 参加人员、现场管理培训效果评估：评估方法确定、资料收集、总结报告培训后勤保障： 场地、设配、用餐、住宿、交通 培训开发专业人员的基本角色管理者帮助管理当局应付环境变化、提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式保持对市场和外在环境的高灵敏度，遇见企业发展趋势，保持常新的思维状态为受训者提供学习内容、信息、绩效反馈和其他帮助参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划设计、保持、实施培训计划.及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置

24、、计划目标分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径.成为培训方面的权威，解决企业发展中遇到的培训问题，当好管理参谋培训者设计者创新者 顾问维护变化对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现建立和其他部门的联系，检查培训效果有多少从业者 全美大约20万人力资源开发专业人员，大多数在公司供职。 加拿大贝尔公司是加拿大培训开发先进企业，魁北克地区的培训中心在20世纪70年代7名专职培训者，80年代末54名，为员工提供各种现场与非现场的培训机会。公司的培训中心很成功，可以向外部出售培训课程。 美国大公司中89%在公司层面上配有一名开发总裁。培训开发专业人员面临的挑

25、战人力资源管理外包所带来的挑战 人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人力资源部门的职能和人员能够得以精简。力资源部门的职能和人员能够得以精简。企业的培训开发对象可性以分为两个部分：通企业的培训开发对象可性以分为两个部分：通用型人才、独特型人才。用型人才、独特型人才。通用型人才借助外部的专业培训机构来培训。通用型人才借

26、助外部的专业培训机构来培训。外包的具体流程第一步骤第一步骤做培训外包决定做培训外包决定第四步骤第四步骤甄选服务供应商并寄甄选服务供应商并寄送项目计划书送项目计划书第五步骤第五步骤对各服务供应商项目对各服务供应商项目计划书进行回复与评计划书进行回复与评价价第六步骤第六步骤选定培训项目外包供选定培训项目外包供应商应商第二步骤第二步骤决定将哪些培训职能决定将哪些培训职能外包出去外包出去（全部或部分）（全部或部分）第三步骤第三步骤起草培训项目计划书起草培训项目计划书内容要求内容要求第七步骤第七步骤评审、谈判和签订合评审、谈判和签订合同同第九步骤第九步骤跟踪监控培训项目质跟踪监控培训项目质量量第八步骤第

27、八步骤在公司内就培训外包在公司内就培训外包决策进行沟通决策进行沟通1.1.要求人力资源开发人员掌握人力资源外包的技术和方要求人力资源开发人员掌握人力资源外包的技术和方法，包括如何进行外包价格的谈判，如何签定外包合法，包括如何进行外包价格的谈判，如何签定外包合同，如何对外包的效果进行评估，如何在外包过程中同，如何对外包的效果进行评估，如何在外包过程中进行监控以确保外包的质量等；进行监控以确保外包的质量等；2 2要求人力资源开发专业人员准确掌握外部专业培训机要求人力资源开发专业人员准确掌握外部专业培训机构的情况，包括：各专业培训机构的培训内容、课程构的情况，包括：各专业培训机构的培训内容、课程体系

28、、课程特点、培训质量、品牌声誉等；体系、课程特点、培训质量、品牌声誉等；3.3.要求人力资源开发专业人员能够在对内部培训需求进要求人力资源开发专业人员能够在对内部培训需求进行系统分析的基础上，结合外部专业结构的特点，进行系统分析的基础上，结合外部专业结构的特点，进行外部专业培训服务的招标和筛选，以确保企业能够行外部专业培训服务的招标和筛选，以确保企业能够以最低的成本获取最能够满足企业需要的培训服务；以最低的成本获取最能够满足企业需要的培训服务；4 4要求人力资源开发专业人员将其精力更多地集中于与要求人力资源开发专业人员将其精力更多地集中于与企业核心能力和竞争优势有关的核心人才和特殊人才企业核心

29、能力和竞争优势有关的核心人才和特殊人才的培训，把握企业的战略目标、业务模式、产品与服的培训，把握企业的战略目标、业务模式、产品与服务技术等企业的价值创造的主要环节的特点，使企业务技术等企业的价值创造的主要环节的特点，使企业内部培训能够更为符合企业的特殊要求。内部培训能够更为符合企业的特殊要求。 建立学习型组织带来的挑战 建立学习型组织要求培训开发专业人员掌握学习型组织建设的原理、技术和方法，从而使现代企业的培训开发从传统的个人学习向团队学习和组织学习的方向转变，从传统的传授知识和技能向改变员工的思维模式的方向转变。终生学习需要带来的挑战终生学习需要带来的挑战 终生学习贯穿于每位员工的每个职业生

30、终生学习贯穿于每位员工的每个职业生涯时期，这就要求人力资源培训开发专涯时期，这就要求人力资源培训开发专业人员必须基于员工的职业生涯不同阶业人员必须基于员工的职业生涯不同阶段的需要来分析其培训需求，从而要求段的需要来分析其培训需求，从而要求人力资源开发专业必须为每位员工提供人力资源开发专业必须为每位员工提供多样化、个性化的培训方案。多样化、个性化的培训方案。信息技术的挑战信息技术的挑战 要求企业的人力资源开发专业人员能够要求企业的人力资源开发专业人员能够熟悉和掌握各种信息技术在培训开发中熟悉和掌握各种信息技术在培训开发中的应用，能够利用信息技术来展开现代的应用，能够利用信息技术来展开现代化的培训

31、，提高培训的效果。化的培训，提高培训的效果。 专业培训人员承担的角色与所需能力专业培训人员承担的角色与所需能力 分析分析/ /评估角色评估角色研究者研究者需求分析家需求分析家评估者评估者了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。开发角色开发角色项目设计者项目设计者培训教材开发者培训教材开发者评价者评价者了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力。定目标的能力。战略角色战略角色管理者管理者 市场营销人员市场营销人员变革顾问变革顾问职业咨询师职业咨询师

32、 精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力营理念；管理能力；计算机应用能力指导教师指导教师/ /辅助辅助者角色者角色 了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。备和组织团队的能力。行政管理者角色行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；进行成本应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；进行成本收益分收益分析；项目管理；档案管理的能力。析；项目管理；档案管理的能力。 培训开发人员的素质要求能力要

33、求心理素质要求态度要求q激励、增强受训者学习兴趣的能力q同受训者、相关部门进行信息、思想沟通的能力q掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力q进行理论与实践相结合，把培训内容同企业发展显示状况联系起来，生动进行讲授的能力q把握培训需求、预测企业发展趋势，提供培训建设性意见的能力q运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力q对企业发展和培训需求具有敏锐性q善于听取各方意见的包容性q对实施培训目标，取得培训绩效的自信心q处事不惊，对外界环境变化的冷静分析q与人为善、善于沟通q对学习者缺点、不足的耐心q对遭受挫折、打击的承受力q对培训工作要热情q有工作责任心q有主动参与意识q有珍惜时间、提

34、高效率的强烈愿望q有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心q有甘为人梯、为学员服务的胸襟q有适应各种角色的心理准备q有关怀、爱护学员的爱心人力资源开发人员的培训和资格认证人力资源开发专业人员的培训 企业人力资源开发专业人员素质的高低关系到培训活动的方向和内容，关系到整体人力资源开发工作的质量，因此对其的教育和培训就成了企业所有培训活动的重中之重。 对人力资源开发专业人员的培训应主要集中在以下几方面：一是有关培训开发和学习基本理论的培训。二是有关培训与开发的技术和方法的培训。三是有关人力资源管理系统知识和技能的培训。四是与组织的产品和业务相关的背景知识的培训。人力资源开发专业人员的资格认证 现有的人力资

35、源开发专业人员的资格认证主要包括：社会性的统一的资格认证体系、企业内部的资格认证体系两大类别。（1）社会性的统一的资格认证主要存在美国等管理水平较高的西方国家如：美国人力资源认证协会主持人力资源专业人员证书（PHR）和人力资源高级专业人员证书（SPHR）等。中国的人保部亦开展相关的人力资源管理师、企业培训师的资格认证。（2）企业内部的资格认证 企业内部的资格认证体系往往与该组织内人力资源开发专业人员的职业生涯通道相联系。通过认证提升人力资源开发专业人员的素质提升，并实现对其的开发、激励。培训开发的基础理论 学习的概念与内容 成人学习理论 培训环境 学习的概念与内容 学习是指人的能力的一种对持久

36、变化，这种变化不是自然成长过程的结果，而是与特定的学习成果有关。 学校学习的知识和技能分为五种：语言信息、智力技能、认知策略、动作技能、态度。学习成果 能力描述 举例语言信息 陈述、复述或描述大脑中的信息 陈述xxx理由智力技能 应用可推广的概念和规则来解决问题 设计计算机程序 发明新产品 动作技能 精确执行一项体育技能 射击态度 选择个人活动方式 积极 认知策略 管理自己 学习和思考过程 记忆 柯布的学习类型 具体经验：偏好通过直接经验进行学习，更加重视人际关系和感觉而不是理性思考。 抽象概念化：偏好通过用理性术语思考问题进行学习。 思考性观察：偏好通过观察、检验不同的观念以达到理解来学习

37、主动试验：偏好通过实际动手来学习，并且判断其使用价值。成人学习理论 培训的对象大多属于成人 成人具有不同于在校学生的特点 他们应该有不同于学生的学习方法 要取得好的培训效果必需关注成人的特点和成人学习规律 1928年桑代克成人学习，标志着西方成人学习理论研究的开始。诺尔斯的成人教育学思想诺尔斯的成人教育学思想 诺尔斯（M.S.Knowles）（1913-1997）成人教育之父哈佛大学本科毕业后在美国联邦全国青年行政部，负责失业青年的职业训练后在基督教青年会担任成人教育指导员美国成人教育学会理事长美国海军通信官49年获芝加哥成人教育硕士学位60年获博士学位先后在波士顿大学、北卡罗大学任教退休后继

38、续从事成人教育研究 主要体现在1970现代成人教育实践：成人教育学与儿童教育学一书中。 四个基本论点：1 、随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独立型人格转化；（教师的主要任务是指导成人学习者掌握自学方法，逐渐摆脱对教师的依赖。）2 、成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富的资源；成人自身的个体经验就是一种学习资源；成人的已有经验与新知识、新经验的有机结合使成人的学习更加有效，也更有意义；成人的经验有时会形成某种学习定势而对学习产生消极影响，经验的作用并不全是积极的。3、 成人学习计划、学习目的、内容、方法等与其社会角色任务密切相关； 了解不同成人学习者的学习需要势教育工作的

39、一项基本要求，围绕成人学习需要开展工作； 具有相同学习需要的成人能够在学习中互相交流、互相帮助；4、 随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备知识向直接应用知识转变 成人学习策略： 自我导向学习 模仿学习 同僚反馈 自我评鉴 参与责任分担其特点是：明确划分了现代成人教育与普通学校教育的区别带有浓厚的人文主义色彩具有很强的实践性缺陷不足：过分强调成人教育与普通教育之间的差异，忽视了这二者之间的共性 片面强调教育对个人的适应，忽视了个人对教育的适应过分强调学生在教学中的作用，忽视了教师的主导作用成人学习生活情境理论 成人学习生活情境理论是西方成人教育研究中有代表性的学习理论，这个理论有两大

40、理论模式：一是麦克鲁斯基的余力理论，另一个是诺克斯的熟练理论。 这两种理论模式从分析成人的社会角色和责任等生活情境因素入手，探讨成人学习和生活中的生活能力与生活负担之间的关系以及现实的生活能力与期望中的生活能力之间的关系，以此来揭示成人学习的内在规律。（一）麦克卢斯的余力理论： 成年期的特点：个体的能量需要与实现需要的可能性之间寻求平衡的生长变化的综合时期。 核心论点：生活余力可因能力增加或负担减少而增加；也可因负担增加或能力减少而减少。人们可以通过调整能力或负担来改变和控制余力。能力与负担的比率是影响个体生活情境的重要因素。当能力与负担相当时，生活情境是稳定的；当负担超出能力，或由于负担失去

41、控制使负担超出能力的倾向难以逆转时，生活情境讲变得十分脆弱，甚至崩溃。 在影响成人学习的余力因素中，经济能力是至关重要的条件。学习动机的强度取决于生活余力的大小，即生活情境因素决定学习的动力，在某种程度上取决于成人生活责任的完成。生活情境因素又不是一成不变的，学习者可以通过主观努力来调整能力与负担的关系，提高自身的余力。 （二）诺克斯：熟练理论 成人的学习既是一种内在的、发展变化的过程，又是一种与外界相连的、事务性的活动。 核心论点是：成人的自身发展以及成熟与期周围社会环境因素之间的相互作用，共同促进了成人自我意识的发展，使其对自身主要社会角色的意义、责任和义务的认识不断趋向成熟。这种熟练是一

42、个渐进的变化过程，它既是成人发展的一种结果，同时又是引导成人发展的目标。成人的社会角色以及周围环境因素的作用要求成人必须努力缩小现有熟练水平与预期熟练水平之间的差距。当个体由低一级熟练发展到高一级熟练之后，其自身的角色及社会环境又会产生更高水平的熟练要求，个体必须继续做出新的努力去实现新的熟练。这种为实现高一级熟练而不断努力、不断提高自身能力的要求就是成人参加学习的动力。 生活情境理论的基本特点： 1 都将成人的学习活动置于所谓的生活情境中来进行考察 2 生活能力和熟练 都是用来描述成人生活价值和应付社会生活的能力的概念。在生活情境因素影响下成人现实的自我价值与其预期的自我价值之间存在差距，进

43、而论述了成人的学习动机正是来自成人力图消除这些差距的强烈需要。 生活情境理论的缺点： 1 这个理论还是一个框架，其理论的建立更多的是一种推论，缺乏丰富具体的研究成果 2 生活情境理论虽然把学习动机视为一种成长动机，但在学习动机形成问题上，片面强调了外部因素的作用，忽视了成人自身的激励作用 3 把成人参加学习的目的唯一地归纳为提高自我价值，忽视或否认了成人学习多目的的特点。 成人学习理论对培训的启示 自我概念 相互启发与合作指导 经验 将受训者的经验作为范例和应用材料 准备 根据受训者的兴趣和能力进行开发指导 时间角度 立即应用培训内容 学习定位 以问题为中心而不是以培训主体为中心 培训开发的管

44、理 培训需求分析 培训计划制定 培训组织实施 培训效果评估培训开发流程培训开发流程确定培训需求确定培训需求制定培训计划制定培训计划培训组织实施培训组织实施培训效果评估培训效果评估培训开发系统运作流程图培训开发系统运作流程图培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备谁培训（WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划确定评估标准培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训需求分析与培训计划制定培训计划制定培训组织实施与培训组织实施与过程监控过程监控培训效果评估培训效果评估与反馈与反馈一、培训

45、开发需求分析 培训开发需求分析的含义：通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距, 从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的问题, 为培训活动提供依据。 目的：要通过培训需求分析确定培训的必要性，培训的内容，培训的对象，以及采用什么方法进行培训。培训需求分析模型培训需求分析模型资料来源：雷蒙德资料来源：雷蒙德.A. .A. 诺伊：诺伊：雇员培训与开发雇员培训与开发，第，第4343页，中国人民大学出页，中国人民大学出版社版社 20012001培训培训需求分析模型需求分析模型培训需求的原因培训需求的原因 法规、制度法规、制度基本技能欠缺基本技能欠缺工作业

46、绩差工作业绩差新技术的应用新技术的应用客户要求客户要求新产品新产品高绩效标准高绩效标准新的工作新的工作需求评估的结果需求评估的结果是否需要培训是否需要培训在哪些方面需在哪些方面需要培训要培训谁接受培训谁接受培训受训者要学什受训者要学什么么培训类型、次数培训类型、次数评估内容有哪些评估内容有哪些组织组织分析分析任务任务分析分析人员人员分析分析培训需求分析的类型培训需求的层次分析组织层次的分析工作岗位层次分析员工个人层次分析培训需求对象分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析培训需求的阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析培训需求的层次分析培训需求的层次分析组织分析组织分析工作与工作与任务分析

47、任务分析人员与人员与绩效分析绩效分析应该做到应该做到什么？什么？实际做到实际做到什么？什么？工工作作说说明明任职任职资格资格要求要求绩效绩效考核考核结果结果职业职业发展发展计划计划组织分析组织分析v组织分析：是通过对组织的战略目标、资源环境等因素组织分析：是通过对组织的战略目标、资源环境等因素进行分析，以确定组织需要的专长与技能，培训可以利进行分析，以确定组织需要的专长与技能，培训可以利用的资源用的资源，确定培训方向。，确定培训方向。决定组织中哪里需要培训决定组织中哪里需要培训 战略层面 使命：公司存在的原因（服务的客户是谁、公司是干什么的、客户从公司得到什么价值） 价值： 目标工作工作( (

48、任务任务) )分析分析v根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培训内容的基本范围。训内容的基本范围。决定培训内容应该是什么决定培训内容应该是什么人员分析人员分析v对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。求结构。 v着重于分析

49、员工个人素质能力与岗位的匹配程度着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度决定谁应该接受培训决定谁应该接受培训摩托罗拉的培训需求分析： 在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。培训需求分析经常采用的模型是：理想状态与实际的情况差距理想状态与实际的情况差距 通过该模型，能够找出事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距”。再通过对该

50、“差距”的进一步分析，确定哪些“差距”是培训所应解决的问题，哪些“差距”是培训所解决不了的。比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。 依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务

51、，分别对其事业部的各部门专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依据找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。 依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划(1DP)。应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部作出一年的培训计划。任务绩效分析步骤确认绩效偏差认定是“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？不能做不肯做激励员工确定

52、标准培训离职或解雇中高层管理者及培训主管在培训需求评估中关注的重点高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训主管培训主管组织分析组织分析人员分析人员分析任务分析任务分析培训对实现我们的经营目标重要吗？培训将会如何支持战略目标的实现？哪些职能部门和经营单位需要培训？公司具备一定知识、技术、能力、可参与市场竞争的雇员吗？我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？哪些人需要接受培训？经理？专业人员还是一线雇员？在哪些工作领域内培训可以有效地提高产品质量或客户服务水平？我有资金来购买培训产品和服务吗？经理们会支持培训吗？我怎样确定出需要培训的雇员？哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？培训

53、需求的对象分析培训需求的对象分析 新员工培训需求分析新员工培训需求分析：新员工的培训需求主要产生于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能胜任新工作。对于新员工的培训需求分析，特别是对于企业低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能； 在职员工培训需求分析在职员工培训需求分析：由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。培训需求的阶段分析培训需求的阶段分析 目前培训需求分析目前培训需求分析：针对企业目前存在的不足和问题而提出的培训需求，主要

54、是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径； 未来培训需求分析未来培训需求分析：这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训的需求。采用前瞻性培训需求法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。培训需求评估技术的优缺点技术优点缺点观察法观察法调查问卷调查问卷阅读技术手册和记录阅读技术手册和记录访问专门项目专家访问专门项目专家得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低费用低廉可从大量人员那里搜集信息易于

55、对数据资料进行归纳总结有关工作程序的理想信息来源目的性强获取新工作所包含的任务信息利于发现培训需求的具体问题，问题的原因及解决办法需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因被观察而受到影响时间长回收率可能会很低，有些答案不符合要求不够具体你可能不了解技术术语材料可能已经过时费时分析难度大需要水平高的访问者讨论与评价：一份培训需求调查报告引言 第一章 培训需求调查概况1.1 调查问卷及调查对象1.2 调查问卷结构与内容1.3 调查问卷的发放与回收 第二章 培训需求调查统计结果及分析2.1 培训意愿及现状调查统计分析2.2 培训需求项目调查统计分析2.3 培训的意见及建议 第三章 2009年度培训计

56、划 3.1 2008年度培训待改善事项3.2 2009年度培训重点规划项目 3.3 2009年年度培训总计划 结束语 引言： 对2008年度的培训工作进行评估是指定2009年度培训计划的一项前提工作，只有对现有工作进行了较为全面的评估，才能发现现有工作中存在问题，才能为在以后的工作中逐步改善提供了可能性和方向。 2008年11月中下旬，人力资源部在全公司范围内进行了2009年年度培训需求调查。该培训需求调查主要包括两个部分培训需求调查表纸质档和培训需求调查表邮件档，对公司的培训现状和培训需求进行了调查，现将相关调查结果分析整理报告如下：第一章 培训需求调查概况 1.1 调查问卷及调查对象为了有

57、效的提高调查的针对性及可信度，特设置了培训需求调查表纸质档和两个不同的版本，其中培训需求调查表邮件档还对经理级调查内容和主管/职员级调查内做了区分，欲多方位、多渠道的获取相应层级的培训需求和信息，经过数据整理分析，基本能反应客观事实和大部分同事对培训工作的评价和期望。 1.2 调查问卷结构与内容调查问卷结构分为三个部分，第一部分为培训意愿调查，在于了解调查对象的培训意愿及对2008年度培训工作的评价；第二部分为调查的重点，涵盖了五个小模块分别是：A、聚成公司在线商学院课程调研、B、聚成公司2009年度公开课目录、C、冠卓公司2009年度公开课目录、D、在职学历教育、E、英语、计算机专项培训。第

58、三部分为对培训的意见和建议。 1.3 调查问卷的发放与回收 人力资源部共发放纸质档调查问卷125份，回收103份，回收率82.4%；邮件档调查问卷发放274份，回收165份，回收率60.22%；其中回收率100%的部门有采购部、行政部、IT部门、审计部和人力资源部，另外仓务部、五金部、财务部回收率均在80%以上；总体回收率67.17%，基本能代表大部分同事的需求及建议。更多精彩内容请登陆：http:/ HR369人力资源网，全国最大的人力资源管理交流平台！培训需求分析报告主要内容需求分析实施背景需求分析调查的目的概述实施的方法和过程阐明分析结果解释和评论分析结果附加相关统计或原始资料报告提要（

59、可以放在报告的前面）如何制定培训计划如何制定培训计划 培训目标 培训谁（对象） 培训什么（内容） 在什么时间 由谁来培训 用什么方法 在什么地点 由公司人力资源部按期发放由公司人力资源部按期发放员工培训需求调查员工培训需求调查表表，员工根据自身的培训需求提出申请，上报，员工根据自身的培训需求提出申请，上报给部门负责人。给部门负责人。 部门负责人根据本部门的实际情况，并运用上述部门负责人根据本部门的实际情况，并运用上述三种方法制定本部门的培训计划，上报给人力资三种方法制定本部门的培训计划，上报给人力资源部。源部。 人力资源部根据各部门上报的情况，结合当年培人力资源部根据各部门上报的情况，结合当年

60、培训评估确定的相应的培训需求，进行下一年度培训评估确定的相应的培训需求，进行下一年度培训需求分析，作为制订培训计划的基础。训需求分析，作为制订培训计划的基础。制定分类培训办法制定分类培训办法 思路：根据不同职位类型员工的能力提高需要设计培训内容；根据不同的培训内容采取有针对性的培训方法。 高层经营管理者高层经营管理者 需要提升的能力：战略决策能力、对宏观经济环境的把握能力、对行业前景的认知和预测能力、思维能力、领导能力等。 培训主要内容： 与经营决策相关的政策、法规 财务方面的相关知识（包括对财务报表的熟识、对投资预算的审核等等） 思维能力和领导能力训练 适用的培训方法：定期的讲座、专家座谈、