项目管理遇到的问题和解决(二)进度计划160720(1)

1、项目管理遇到的问题和解决（二）“进度计划”准备：周航 2016.7.09开场白培训不能解决所有的问题！开场白项目管理是实践！对比、分析、总结才能提高！开场白如何看待问题出现？ 是解决问题的开始 是避免重复出现 解决好能避免更大的问题 是技能提高的过程 有助于找到根源 有助于完善体系 有助于个人发展 有助于团队和公司发展讨论内容+完善路径遇到的问题问题分析进度计划管控的改进解决方法、建议全面理解进度计划全体成员认可的各项工作准绳和目标（总目标、分目标、节点）是统一、协调不同专业和成员的链条和纽带进度计划需要监控偏差情况，需要大家及时反馈真实的进展进度计划需要与质量、资源关联进度计划是绩效考核的重

2、要方面基准进度计划是项目执行的模拟，需要可行、合理、可操作、可监控进度计划需要足够的内容和细节；可以中间测量；进度受到多因素影响 沟通+调查+分析影响因素业主、第三方资源、工作负荷输入、输出、变更质量、费用个人（健康、心情、熟悉程度）、专业、团队等等沟通调查分析进度问题的解决 按具体问题主要原因、次要原因、解决途径、解决层面、解决人进度问题的解决 从开始好的开始是成功的一半！进度和业主的协调（一）编号业主方进度计划变化的原因解决的方法、建议1范围、要求、输入没有定义清楚 在市场开发时与业主沟通、在项目初期和业主定义清楚（越早越好）、一定用“会议纪要、工作联络单等正式文件”记录、评估对进度的影响

3、，和说服业主修改进度要求；采用高层认可的方法； 要求项目团队在项目初期主动评审“范围、要求、输入”是否明确和详细；2技术方案没有明确 参考编号1； 市场开发阶段技术专家和业主充分沟通、项目初期先做几个方案请业主确认；和有决策力的业主技术主管讨论和落实；3中途业主有新的想法 项目经理和业主定期沟通，提前预见新想法； 评估新想法对进度和费用的影响（包括对业主的影响），马上和业主沟通；参考编号1；4中途配套装置发生变化 参考编号3；去现场调研了解配置装置和可能的变化；很多进度的变化和业主有关；甲方和乙方的关系是不能改变的，但是我们可以采取措施减少或减缓对进度计划的影响。常见的原因和建议的应对方法如下

4、：进度和业主的协调（二）编号业主方进度计划变化的原因解决的方法、建议5业主进度计划要求过分苛刻（很多业主领导不是设计的专家） 业主没有理解设计和咨询工作的进度计划，需要项目经理和技术专家去沟通（市场人员是不够的！），仔细介绍我们的进度计划安排、分解和优化措施，促进业主理解我们已经尽最大努力优化进度计划； 在过程中寻找外部我们不能控制的原因去说服业主延期，比如业主的输入、政府的审批和输入、无法按期调研、业主审批延迟和意见不统一； EPC项目、周期长的项目需要分析关键路径；6业主的审查环节多，修改意见多 提前识别有多少审查环节，考虑进时间计划和使业主也认可（正式的方式） 方案提前与审查方主管和有决

5、策的人沟通，减少会议审查时的修改意见； 提高质量消除错误；7没有合同约束（EPC项目常见）和合同变更条款 对于复杂项目、合同额高的项目、EPC项目，审查合同条款，特别是合同变更条款、罚款条款、进度奖条款。编号问题描述原因分析解决的方法、建议1项目登记前应与设计人员结合确定设计周期后再登记，现阶段经常出现项目登记的设计周期不合理的情况，如项目登记日期为10天，实际设计周期为一个月，时间不足会给质量带来隐患，后期办理延期过程也比较复杂1、市场人员对专业室负荷和设计周期不了解2、市场人员对于完成需要的时间没有较准确的预计，对影响进度的问题估计不足，也没有和项目经理（或类似项目）协商就答应业主的要求；

6、特别是时间和类似项目比紧迫的、项目比较复杂的、对于项目范围和要求不够清楚的。 加强市场人员和业务人员之间的联系，项目登记前确定项目负责人，由项目负责人、市场部、计划部分、专业科室共同确定设计周期，在满足业主需要的基础上尽量保证配套专业及校审的时间，针对特殊加急项目，可组建特殊项目组进行重点攻关，由公司组织在流程及专业搭配上给予一定的倾斜。 增加工作流程，市场人员填写业主要求时间，项目经理填写最终的时间要求（与领导和市场人员线下协商）进度的预计、分解（一）进度预计、分解（二）编号问题描述原因分析解决的方法、建议2提资时间节点不能保证主办对其他专业不一定了解，不清楚什么阶段谁该给谁提资。没有时间进

7、度安排表。 各专业项目策划时应该按交付时间倒排确定个提资时间节点。 专业协作表和时间计划需要得到团队确认，有分歧时汇报领导协调解决和修改此计划3出现进度滞后的现象； 没有对整个项目进行倒排计划； 没有控制好关键路径； 分析（包括提前分析）进度滞后的因素，比如经验、类似项目、人员能力和负荷、输入条件落实、输出的要求等 倒排工期，遇到问题，抓紧解决； 找出关键路径和次关键路径，加强进度确保措施和中间监控 分析影响计划的因素，编制更现实可行的计划工期，落实确保关键路径的方法进度预计、分解（三）编号问题描述原因分析解决的方法、建议4平台进度要求往往与委托单位要求不符，而项目延期往往却又审批复杂市场人员

8、不了解项目实际情况及技术难点；市场人员没有和项目经理协商； 给予项目经理修正项目进度的权限（需市场人员确认），避免平台信息失真； 增加工作流程，市场人员填写业主要求时间，项目经理填写确认的时间 平台审批节点调整（需要讨论和审查如何完善），更加有针对性；对于项目延期和业主要求多次审批的，应具备跟踪和监控功能编号问题描述原因分析解决的方法、建议5线上线下两条腿的情况，怎么处理好真正的进度和质量的关系 业主初稿要得急，但平台是要保证成品质量的，形成矛盾；进度和质量都是项目需要的，有各自不同的解决方法； 执行项目经理负责制，项目经理对进度计划统筹考虑，市场人员需要和项目经理协商后答应业主的要求 都是先

9、发给业主初稿，然后邮件知会会有一些小错误或者内部人员也同时在校审等之类的话； 答应业主的进度需要市场人员和项目经理同时同意，在满足业主的进度要求下编制质量确保方案，确实无法满足需要调整进度；6内审节点易发生轻微异常 报告原始稿通过三级校审后自动转为内审节点，现有的内审节点是室主任发起，项目负责人平台上没有任何提示，进度情况不易掌控。 平台的提示信息太少 审定人通过审核修改稿后，项目负责人平台能够提示，供掌控进度。在室主任出差等特殊情况时，项目负责人可及时通知发起内审。 将内审发起人调整为项目负责人，室主任作为参会人或主持人进度管控系统和平台进度受到内部人员安排影响（一）编号问题描述原因分析解决

10、的方法、建议7专业负责人经常会出现校审人员出差，影响专业进度，最终导致项目整体进度出现问题。 专业负责人对项目责任心和重视不够，遇事推拖找理由的情况严重。 项目进度计划是项目组工作的基准，由于没有尽早发布，或没有包括评审和校审时间 出现可内部解决的问题影响项目进度，由项目负责人在工时上按比例给予扣除。 尽早发布细节足够的项目进度计划，大家安排好自己的工作，如校审人员出差应汇报领导临时替换或远程审核，并通知项目经理；8三级校审人员临时变更，结果审核审定要求路由完全改变。在最开始路由规划的时候没有通知到两批三级校审人员。 尽早发布细节足够的项目进度计划，大家安排好自己的工作，如校审人员出差应汇报领

11、导临时替换或远程审核，并通知项目经理；进度受到内部人员安排影响（二）编号问题描述原因分析解决的方法、建议9各专业的项目交付进度拖沓 专业工作量负荷过重或个人不重视； 项目经理在项目策划时也要策划人力资源（不能到出现问题时再解决），与工作量和进度匹配，有问题时与项目审定人协商解决； 没有控制好关键路径 市场人员没有提前告诉领导未来的项目中标情况，特别是工作量较大的项目； 目前平台上进度的节点不够精细，应对于关键路径增加中间节点； 进度计划没有得到团队确认形成工作基准； 与个别专业室内领导协调解决 市场人员提前告诉领导未来的项目中标情况，提前策划人员安排；建议每周市场部给设计院发未来2周的预测表，

12、特别是工作量较大的项目； 分析关键路径，更多和更细监控； 平台调整，允许项目经理增加关键路径上的中间节点，并实施监控； 专业协作表和时间计划需要讨论和团队确认，有分歧时汇报领导协调解决和修正基准计划进度受到业主的影响编号问题描述原因分析解决的方法、建议10有时因甲方方案不断变动，导致进度无法保证，不断申请延期。各别项目存在主办专业技术方案思路不清，导致配合专业出现多次颠覆性方案修改，造成项目运行阻滞，专业间更易造成重大技术失误。 甲方想法过多，影响项目开展，年轻的项目经理没有说服业主。 接到项目时或营销时，没有和业主充分沟通，很多业主是操作人员对于设计的流程不熟悉； 业主的方案或输入不成熟时，

13、采用总包或固定进度的方式不合适 合同中没有变更条款 项目缺少技术决策，项目经理缺少对委托方的技术引导 项目上经常出现这样的问题，首先是在项目初期与业主多沟通，促进理解业主和协助业主明确方案，并告诉业主方案变化对最终完成的影响，同时也合适的方式告诉业主项目变更需要增加费用 业主的方案或输入不成熟时，和业主沟通把项目分为两个阶段执行，方案明确前的阶段不采用总包或定工期模式； 对于合同中无法增加变更条款的项目，要尽最大努力使得项目的方案固化（越早越好）； 对于EPC项目在报价文件和项目执行计划（通常是合同中标后很快就要提交业主）详细说明对业主的约束条件，并促使业主批准进度受到设备的影响编号问题描述原

14、因分析解决的方法、建议11打印机有问题影响专业进度，最终导致项目整体进度出现问题。应提前考虑打印的时间和与其他项目是否有时间冲突 对于打印机采用预约管理，提前反映出项目之间的冲突，并提前协调和解决12施工图晒图速度较慢，图幅较多的图纸出图较慢，打图易出现扎堆现象。 蓝图机打印蓝图速度慢。 打图室配备人员少。 没有提前告诉打印蓝图的时间计划 可建立晒图奖励机制，负荷轻的员工可主动申请与打图室晒图，予以工时奖励。 必要时外委晒图 蓝图机打印安排需要采用预约管理提前反映出项目之间的冲突，并提前协调和解决；编号问题描述原因分析解决的方法、建议13工期较紧的施工图项目，主专业与配合专业间协调以及保证项目

15、顺利开展问题。例如施工图项目，往往正常运行情况难以完成施工图设计。各专业提资、运行，每个专业都要有必要的时间，如何做好关键工作的进度管理。 项目进度要求高，工期短，若有一项工作滞后，则会导致整个项目滞后。 各个专业不精确和管控不细 成员对不熟悉；没有利用类似的项目成果 策划项目组会议，明确进度总体要求，每个专业都要进行进度策划，做好节点控制。 每个专业都要做出最迟开始时间计划，找出项目管理的关键路径。 各个专业需要精确安排时间计划 各个专业安排熟悉的人，或加强指导，提高效率14时间短、小型的项目平台运行进度慢，流程较多，影响项目出图。分析目前的平台和流程是否适合此项目 简化流程，限定配套专业运

16、行时间，比如组建项目组、单元单体计划等； 平台进行精细化调整，不同项目不同的节点安排，或授权项目经理可以进行调整（部分节点和流程）短周期项目的进度管理多专业进度计划协调编号问题描述原因分析解决的方法、建议15各别项目中存在部分专业不按项目经理要求深度及思路设计或编写技术资料，采用拖沓的方式拖延合稿或交付时间，使项目经理不得不在项目超期之前使用深度不足配套专业资料，以满足项目进度需要 初期缺少规划和大家认可； 项目经理的要求没有得到全部成员的讨论和认可，包括进度计划的要求、完成工作的内容和深度的要求； 项目经理以为(假设)其它人理解； 缺少足够的中间过程检查 项目完成项目组内进行不记名互评打分，

17、以便找出害群之马 进度计划的要求和完成工作的内容和深度的要求，得到全部成员的讨论和认可，采用签字认可的方式 及时中间检查（目标的理解、进展情况、资源情况等），特别是关键的文件和中间条件编号问题描述原因分析解决的方法、建议16进度控制混乱，尤其是多个项目同时开展，容易造成个别项目延误 工作时间安排不当，项目较为集中且工期较短；人力资源安排没有统筹考虑； 没有工时定额，负荷的预测不准或没有预测 市场人员提前告诉未来的项目中标情况，提前策划人员安排；建议每周市场部给设计院发未来2周的预测表，特别是工作量较大的项目（资源占有大）； 多项目运行时按多项目进行整体策划，消除“孤岛”思维和各自为战的方法； 加强多项目之间的沟通和协调。动态调整17项目组成员隶属于多个项目，突发状况较多，无法所有项目都按计划完成，这种现象在项目多的情况下非常明显。 甲方临时变更方案、增加工作量。 各项目之间没计划安排，因种种原因各专业提