战略管理(2003.11.4)

1、企业战略管理讲授人：佘元冠讲授人：佘元冠 教授、博士生导师教授、博士生导师电电 话：话010-65749114 E-mail: 讨 论你怎样理解 战略 和 战略管理课程目标课程目标掌握战略管理的实质管理变革掌握战略管理的基本原理学会战略分析、战略设计的内容和方法明确战略实施的要点培养战略思维能力v 第一部分：概论 战略管理的概念 全球化的竞争环境 v 第二部分：战略分析 宏观环境分析 行业环境分析 企业核心能力分析 v 第三部分：战略设计 公司战略 经营单位战略 职能战略 v 第四部分：战略实施 权力行使矩阵 战略实施的几种有效方法 学习型组织v 第四部分：战略领导

2、人 领导班子 战略领导人的特征 目 录目录（续）v 第五部分：企业战略模式 多角化战略 并购战略 国际化经营战略 第一部分 概 论企业战略的定义企业战略的定义 企业对其自身发展所作的全局的长远的谋划战略管理过程战略分析战略分析战略设计战略设计战略实施战略实施战略评价战略评价战略管理的特点全局性动态性系统性长远性统帅性 经济竞争的成功者总是迫使失利者重新考虑自己的行为方式和发展战略，改弦易张。 Lester C. Thurow战略管理的迫切性新技术革命全球经济一体化我国的经济体制改革成功者的示范新技术革命 经济社会形态采集与狩猎经济社会农业经济社会 核心技术木棒与石块铁制农具煤与蒸汽机石油内燃机

3、计算机、网络遗传工程工业经济社会初期工业经济社会后期信息经济社会生物经济社会全球化的竞争环境 产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动。 每个企业不得不在国内市场上面临国际竞争。 不管你在何处，都是个国际贸易者。全球性竞争的特点 追赶性竞争追赶性竞争淘汰性竞争淘汰性竞争全球竞争的性质 传统模式n等级制度n自给自足n把合作伙伴当作手段n以产品为中心n以稳定为目标新模式n网络结构n相互依靠n把合作伙伴当作创造机会的途径n以顾客为中心n动态目标转型时期的中国企业面临挑战来自行业竞争的挑战来自国际竞争的挑战来自体制转变的挑战来自社会制度的挑战世界上有三类企业不知道发生了什么的企业 看着事情

4、发生的企业 使事情发生的企业 M Poter 我们中的绝大多数人都惧怕变革。尽管我们的大脑知道变革是正常的，我们的内心却在为即将到来的变化而颤抖。但对今天的战略家和管理者来说，除此之外你别无选择。 Robert Waterman.Jr 没有战略的企业就象一艘没有舵的船，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。 Joel Ross战略的本质 为适应外界环境不断的、持续的变化，而主动 变革自己！ 战略管理的本质 把握 变革第二部分 战 略 分 析 战略分析的基本内容 宏观环境分析 行业的环境分析 行业生命周期 行业结构 企业核心能力分析宏观环境分析 政治、法律 经济 社会 科技 国际宏观环境影

5、响企业的特点宏观环境通过影响行业间接影响企业宏观环境的变化，对一些企业带来负面影响，必然会对另一些企业带来正面影响行业的环境分析 行业生命周期 行业结构行业生命周期投入期投入期成长成长期期成熟期成熟期衰退期衰退期销售量行业结构分析 探讨不同行业环境下的经营战略，应以行探讨不同行业环境下的经营战略，应以行业结构及竞争者分析为基础业结构及竞争者分析为基础现有业者潜在竞争者供方买方替代品新进入者的威胁规模经济产品差别优势资金需求转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势现有竞争者竞争者的数量和实力行业增长情况行业固定成本或库存成本行业的产品差别情况行业的总体生产规模竞争者战略目标及组织形式行业退出壁垒

6、替代品的威胁 价格 性能购买者的侃价能力购买者的集中程度购买数量占购买总量的比重产品的标准化或通用程度转换成本购买者的利润情况购买者后向一体化的倾向和可能性购买着掌握供应商信息的多少企业内部环境分析企业资源分析企业能力分析企业核心能力分析企业资源分析实物资源人力资源财务资源技术资源抽象资源企业实物资源分析机器设备、工具仪表： 适用与匹配原材料供应存货能源供应企业人力资源分析数量素质结构培训机制与战略目标的适应性企业财务资源分析自有资金融资渠道企业技术资源分析专有技术专有知识技术创新资源企业抽象资源分析声誉信用品牌企业能力分析技术能力生产制造能力营销能力服务能力企业综合能力机制组织文化企业内部能

7、力分析的方法价值链方法比较法职能战略与价值链企业 基础 设施人力 资源 管理技 术 开 发采购内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润利润人力资源战略技术发展战略供应管理战略生产制造战略市场营销战略比较法比较法的四个步骤企业现有活动和功能确定在上述活动和功能方面领先的企业通过调查研究，弄清他们为什么领先改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力SWOT 矩阵：一种战略分析方法Strengths - S列出优势列出优势Weaknesses - W列出劣势列出劣势Opportunities - O列出机会列出机会SO战略战略发挥优势利用机会发挥优势利用机会WO战略战略利用有利机会来克服劣利用有

8、利机会来克服劣势势Threats - T列出风险列出风险ST战略战略利用机会避免风险利用机会避免风险WT战略战略使劣势最小化，并避免风使劣势最小化，并避免风险险 案例：Chrysler的SWOT矩阵Strengths - S1. 1985-1987年产品质量提高35%2. 劳动成本比Ford, GM低3. Gulfstream航空发动机处于领先地位4. 盈亏平稳点从240万辆降至150万辆5. 微面市场占有率达50%Weaknesses - W1. 兼并AMC使负债率达60%2. 固定资产占42%3. 合资企业比GM，Ford少4. 生产厂只限于美、加、墨西哥Opportunities - O

9、1. 美元贬值2. 航空/航天工业年增长20%3. 公司收入年增长5%4. 银行利率下降5. GM新车计划遇到问题SO战略1. 兼并一个航空企业(S3, O2)2. 增加微面出口50%(S1, S5, O1)WO战略1. 建立航空/航天合资企业(W3, O2)2. 在西欧建生产厂(W4, O2)Threats - T1. 进口汽车增加2. 石油涨价3. Ford新建了先进生产线ST战略1. 增加广告投入50%(S1, S5, T1, T3)WT战略练习与讨论请为你的企业做一个SWOT分析战略模式的变化 正在由 传统工业模式 向 资源依赖型模式 转变企业战略能力核心竞争力主体要求确定企业核心能力

10、企业核心能力 资源 技能 综合能力主体企业核心能力的特点企业核心能力的特点 优胜的优胜的 持续的持续的 不可迁移的不可迁移的 不可模仿的不可模仿的 不可替代的不可替代的 企业核心能力的确定企业核心能力的确定资源：人无我有，人有我优技能：比别人做得更好综合能力企业核心竞争力的培植单项的优势是很难持久的企业核心竞争力： 多项竞争优势的 综合有机集成第三部分 战 略 设计 战略设计的目标 了解企业战略的三个层次及各层次的内容。 掌握公司战略的基本内容及要点。 掌握三种基本竞争战略的要点。 了解职能战略的要点。公司战略的三个层次公司战略事业部战略职能战略公司战略愿景 -企业的发展蓝图 使命 -企业的方

11、针、核心业务等 基本目标 -企业愿景、方针的概括 措施 -实施战略的手段 具体目标 -企业在一定时期应完成的任务战略意图 愿景（愿景（VisionVision） 使命（使命（MissionMission） 基本目标（基本目标（GoalGoal）愿 景 可期待的未来状况。 通向未来的桥梁。 在实际过程中有可能实现的，深藏于内心的图像或前景。 反映你所憧憬的最好的前景或象征的总和。 一个美好的状态。 愿景的表达要点 关键的词汇和俚语 关键的象征或图像 设计好的表达方式 一个明确的使命应做到 能明确描述企业存在的理由 他应该能清楚的回答：我们为什么要办企业？ 一个使命的描述应做到： 企业方针 企业的

12、核心业务、核心顾客、核心市场 推动组织成员努力实现愿景使命应表达的主要内容 企业方针 主要顾客 可提供的服务（产品、市场及技术） 基本努力方向 可采取的竞争策略 企业方针v组织的原则、信仰或信念v对于企业的发展具有指导作用v企业凝聚力的源泉基本目标的SMART性质 可度量（Measurable） 一致性（Agree） 连续性（Stretching） 现实性（Realistic） 适应性（Timely）基本目标v概括、精炼地表达 愿景和方针v鼓舞和激励员工练 习请为你的企业制定 愿景 方针 使命 基本目标 经营单位战略 总成本领先总成本领先 差别化差别化 集中化集中化成本领先的实施条件规模效益现

13、代化设备方面进行大量的投资先进的生产制造工艺严格的成本控制系统能有效控制成本的组织机构总成本领先的优缺点优点优点有效抵抗竞争对手的价格竞争对供应商的侃价有更大的灵活性对新进入者形成进入壁垒缺点缺点新技术的出现可能使现有优势丧失新进入者的模仿或其它因素可能获得更低的成本起点企业过分注意成本而忽视技术革新或顾客需求的变化差别化战略的实施条件具有很强的研发能力企业具有质量或技术领先的声望很强的市场营销能力具有创新的人才及设备差别化战略的益处及风险益处益处顾客的价格敏感度降低依靠顾客忠诚建立进入壁垒风险风险差别化往往导致高成本竞争对手的模仿往往会削减差别化优势集中化战略的关键 比起竞争对手来，能够比起

14、竞争对手来，能够为特定顾客提供更有效的为特定顾客提供更有效的优质服务。优质服务。集中化战略的优缺点优点优点集中使用企业资源，更好地服务特定目标对特定市场、技术顾客更了解缺点缺点当顾客喜好变化时，风险较大产量相对较小，而成本往往较高职能战略v市场营销战略v财务战略v生产战略v研究与开发战略v人力资源战略v采购战略第四部分 战略实施战略管理的三种观点理性规划学习型组织渐进模式组织结构与战略的匹配 结构追随战略 A. Chandler组织发展模型组织发展模型创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段企业组织结构的类型简单型组织结构职能型组织结构事业部型组织结构复合型组织结构矩阵型组织结构网络

15、型组织结构权力行使矩阵 权力行使方式权力行使方式 外显外显 内隐内隐权权力力来来源源体体制制表现：命令表现：命令表现途径：现有组织表现途径：现有组织 改变组织改变组织 改变系统改变系统表现：塑造表现：塑造表现途径：企业文化表现途径：企业文化 改变议程改变议程 改变网络改变网络个个人人 表现：说服表现：说服表现途径：协商表现途径：协商 沟通沟通表现：诱导表现：诱导表现途径：以身作则表现途径：以身作则 魅力魅力 政治政治什么是政治？Art of getting thing done组织政治的渗透性 组织政治在组织变革的时组织政治在组织变革的时候是必不可少的，它可避免组候是必不可少的，它可避免组织变

16、革时可能发生的分裂，并织变革时可能发生的分裂，并可以推动变革。可以推动变革。政治的原则v组织政治是不可避免的v运用规范的政治v以诚实和开放的态度来 瓦解非规范的政治协 商v关系导向v不要拉锯式谈判v重在创造价值，而非分割价值v针对问题，而非反抗其他人讨论题讨论题1. 从战略实施角度看，你认为那几种方法较好？2. 在你日常工作中，你通常采用哪几种方法？v沟通v塑造企业文化v协商v以身作则v政治v尽管命令在日常管理中最常被使尽管命令在日常管理中最常被使用，但在战略实施中却是最无效用，但在战略实施中却是最无效能的能的. .战略实施中最有效的几种方法激 励 通过满足个体通过满足个体的特殊需要，激的特殊

17、需要，激发员工发挥超常发员工发挥超常的努力来实现组的努力来实现组织目标。织目标。 激励的误区：目标替换讨论：你在工作中是否犯过类似错误？沟 通人与人之间意义的传递与理解人与人之间意义的传递与理解沟通的要点：倾听倾听的八大要点倾听的八大要点 使用目光接触使用目光接触 恰当的表情恰当的表情 避免分心的举动或手势避免分心的举动或手势 提问提问 复述复述 少说多听少说多听 避免打断说话者避免打断说话者 顺利转换角顺利转换角色色文 化v 是风俗、习惯，特别是舆论是风俗、习惯，特别是舆论v 其特点：其特点： 缓慢地诞生与发展 每日每时产生新的力量以取代旧的力量 能够维护已经疲软的法律或者激活已经 消亡的法

18、律企业文化 一系列价值观一系列价值观和行为规范的集合和行为规范的集合企业文化 在一定经济、社会、文化背景下在一定经济、社会、文化背景下的组织在长期发展过程中逐步形成和的组织在长期发展过程中逐步形成和发展起来的价值观念，以及以这种观发展起来的价值观念，以及以这种观念为核心所形成的思维方式、道德规念为核心所形成的思维方式、道德规范、行为准则和风俗习惯等。范、行为准则和风俗习惯等。企业文化的内涵 - -价值观念价值观念 - -行为规范行为规范 - -道德准则道德准则 - -思维方式思维方式 风俗习惯风俗习惯 - -企业精神企业精神 什么是价值观对一种行事方法或者目标的持久性偏好对事物重要性的排序举例思维方式组织内对多数成员共有的思维习惯举例：日本人和美国人 卖鞋的故事 索尼的思维方式：创造市场企业作风哈罗德 吉宁 处处突出总裁个人 追求毋庸置疑的事实 制造高压锅的气氛松下作风事必躬亲 深入现场感恩戴德 培育下属推心置腹 不下命令赏罚得当 追求和谐企业英雄共生英雄：企业价值观的化身情境英雄：在某个方面或某段时间作出业绩的员工美、日企业文化比较Z 理论麦肯齐 7s 结构Z理论