领导力开发课件

1、EMBA课程讲稿领导力开发云南大学工商管理与旅游管理学院田卫民2019.8田卫民教授背景（曾就读于武汉大学、悉尼理工大学，获博士学位，美国麻省理工F学院高级访问学者云南大学工商管理与旅游管理学院院长、教授、博士生导师，国家社科基金委评委、教育部工商管理指导委员会委员、国家旅游局学术委员会委员、云南省旅游业协会副会长、云南大学管理学学位委员会主任a中国旅游研究（香港）、旅游管理（北京）旅游科学（上海）、旅游研究（昆明）学术期刊编委t著述300余万字，出版教材、专著、译著和论文集15部；发表论文）60余篇；国家基金项目、省部级项目、国际合作项目20余项；主持旅游发展、景区详细规划、旅游商业计划、旅

2、游可行性研究等项目50余/X国家教学成果二等奖、云南省教学成果一等奖、国家旅游局研究成果优秀奖、云南省社会科学优秀研究成果奖、国家级教学名师等各种科研奖励20余项课程结构教学内容学习要点第一章领导力模型第二章导学习力1、领导力构成六种力2、领导力的重要性1、领导力来源2、学习者三种境界第三章领导决策力第四章领导组织力1、决策力提升2、扩大决策半径1、领导者与管理者区别2、选人用人法则3、选人矩阵图领导教导力1、优秀团队素质模型2、企业七步教练法第六章领导执行力第七章领导感召力1、绩效管理四维度、三层面2、绩效管理魔方X领导威望指数2、领导风格选型课时总计案例使用和建议仇和新政狮羊关系烦恼公式家

3、乐福模式凤凰卫视曼哈顿工程现代集团变革花旗人员流动激励方式希丁克执教小提琴训练班莫拉蒂海滩婚礼的意义邓小平的魅力第一章领导力模型导入案例：仇和的昆明新政*领导力檬型3领导力的重要性第一章领导力模型三4讨I,宀詁I哩需:昌專!仇和入主昆明五大变化环城快速公路系统、轻轨一地铁动脉系统、大面积城中村改造、滇池环污截流、区域E际金融中心仇和拥有超强的领导力智商一抓住昆明发展迟缓的的三大结症：交通拥堵、城中村混乱、滇池污染：情商昆明首位度、滇中城市群、国际金融中心;胆商强力推进、后备干部、目标倒推、招商引资领导人胆商超高的三大原因J出身豪门的先天优势特殊的执政辉煌经历契合中央的执政理念III1、360度

4、领导力模型领导力具体由以下六种能力构成，这六种能力构成了领导力的全部内容。如图所示：二.领导力模型学习力，构成领导人超速成长的能力决策力，构成领导人高瞻远瞩的能力IIII组织力，构成领导人选贤任能的能力IIiL教导力，构成领导人带队育人的能力二IH吟执行力，构成领导人超常绩效的能力TT1T吟感召力，构成领导人人心所向的能力六种力释义1学习力：自我更新、自我完善的能力成彳感召力：改变他人的思想和行;教导力：统率他人、带领他人能力2、六种能力之间的关系怎样做领导,关健就在于怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系。领导力模型示意图中,六种能力构成了三条对角线,在这三条对角线上构成了领导力的六

5、个方面的三种关系，叫做一入一出，一前一后，一硬一软O(1) 学习力与教导力的关系:学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力输入，教导力输出，学习力是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。领袖总是善于把自己的智慧变成别人的智慧。(2) 决策力与执行力的关系：决策力和执行力在一条对角线上，表明执行力以决策力为前提，而决策力又是以执行力为结果。不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立；要想创造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。(3) 组织力与感召力的关系：组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理员工，把员工整合为有机的团队；但仅仅

6、靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强大凝聚力，还需要企业文化，领导人个人魅力和感召力等。三、领导力的重要性当羊群遭遇狮群你觉得谁会胜?VSXXXX羊XXXXX群XXXXXXXXXXXXXXXXXX狮XXXXX群XXXX人们对领导人的评价和期许领导人就是一个指挥家领导者的核心能力就是领导力做为领导人必须是自己率先成长四、测试下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案：1公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。2李总总是能用人之长,把每个人安排到合适的岗位上。M自从张总担任营销总监以来,在销售成本不变的情况下,销售额比去年同期增长了20%。A. 1感召力2组

7、织力3执行力B. 1.感召力2.执行力3.组织力C. 1.学习力2.执行力3.组织力D. 1.感召力2.教导力3执行力请你判断以下说法是否正确:1. 学习力乃是教导力之源,教导力乃是学习力之领悟。输入学习力,输出教导力（）2. 执行的前提是决策,不是执行决走成败,而是在决策正确的前提下,这一个命题才成立（3仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力（）4. 没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重（）5. 企业的文化、领导人的个人魅力和感召力是团队拥有强大的凝聚力必不可少的因素（）第二章超速成长的学习力导入案例：家乐福赢利椎领导力的来源三重学习境界烦恼二压力4能力时间管理第二章

8、超速成长的学习力一、导入案例：家乐福赢利模式人们习以为常的商场赢利模式：入场价与销售价的差额、以顾客购买为获利对象、提高销家乐富商场的商业赢利模式：将顾客作为上帝的商业环境、以供应商为获利对象、形成供货与结算的时间差、进行资本金融运作现代商业发展需要大量学习：商业运作模式的创新、金融衍生工具层出不穷、主题公园的盈利点模糊、旅行社的零费团等等二、领导力的来源领导力的来源，一部分是来自职位，另一部分来自于个人能力。职位通过授权获得,个人能力提供学习获得。领导力有几个方面的来源，如图所示：领导力来源能力能源能力获得核式M权授能一般优秀50504一般的领导人80%靠的是职位能量，趟20%靠的是个人能力

9、；20优秀的领导人职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占50%；80卓越的领导人职务能量发挥的作用仅仅是20%,80%都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他的正确参谋意见。图2领导力的来源示意四、三重学习境界学习者有三重学习境界，一是体验式学习，二是强化式学习，三是裂变式学习。如图22所示：三重学习境界强化式学习一训练阶段裂变式学习一修炼阶段对领导人来说，应该是把原来的知识引爆，把原来很零散的东四被归纳出来，寻找豁然曲朗的感觉。一个领导者就是要找这种恍然楞E塞顿开的感觉部分企业家是在操场上模拟战争，不断地实验和模拟，大大减少了企业的失误大部分企业家都是在战争中学习战争，体验式学

10、习-历练阶段勰有很多体验，但是代价太大，面临烦恼二压力一能力压力和能力之比构成了烦恼，压力与能力遵循反比例关系：能力越强，压力越小；反之能力越差，压力越大。解除烦恼，减轻压力的方法有两种：5、时间管理三是紧急但不重要(=象限)。二是重要但不紧急(IV象限)，一是既紧急又重要(I象限)，处理顺序依次为按照重要程度与紧急程度，将工作分为四象限图:2-3对间管理“呵象限图”五、测试爭从四象限图判断领导者的水平高低优秀领导者，将时间放在（）区域；普通领导者，将时间放在（）区域；平庸领导者，将时间放在（）区域；无能领导者，将时间放在（）区域。命领导者应该学会科学合理地分配自己的时间领导者典型的时间分配比

11、例是：用（%）的时间考虑战略问题，用（%）的时间同外界各方面打交道，用（%）的时间处理日常事务O而且越到高层，用于思考的时间也越多。第三章高瞻远瞩的决策力J导入案例上曼哈顿工程0扩大决策半径3风险型决策分析/曼哈顿工程告第三章高瞻远瞩的决策力厂一、导入案例：曼哈顿工程/英国特工发现神秘兵工厂：英国人的苦恼、重水的作用、情报的转移、爱因斯坦的建议/三个人之间的智慧较量：萨克斯的工作、特洛伊木马计、罗斯福豁然开朗、实施曼哈顿工程/美国多项重大成功决策：投放原子弹、第一次海湾战争、柯达公司广二、扩大决策半径决策是领导人的重要功能。决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。那么什么样的决策叫“高

12、”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？所谓高瞻远瞩就是把烫峯半径扩大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。如图所示：时间半径門空间半径际视野领导人特质内部外部令夭一明夭平而多维3高瞻远矚的决策力示意图决策的时间半径：根据决策者的时间坐标所进行的决策，谓决策的时间半径。时间半径包括了基于过去的经验性决策，基于现实的实证性决策，基于未来的博弈性决策。决策的空间半径：根据决策者的空间坐标所进行的决策，谓决策的空间半径。从单位部门出发的部门决策，从单位企业出发的企业决策，从社会市场出发的市场决策。三、风险型决策分析即对未来可能发生的问题做岀推理性判断。条件是:2存在决策者希望达到的目标（收益较大，

13、亏损较小）存在两个以上的自然状况或客观条件存在两个以上可供选择的行动方案科学计算出各种行动方案在不同自然状态下的损益值对于未来可能出现的各种自然状况的叮能性（概率）可以预先设定风险型决策分析一案例开辟一条新航道，要求由使用者承担养护费为例:自然状况Q1（船只多）Q2（船只一般）Q3（船只少）行动薜、Pl=0.3P2=0.5P3二02A1（征收过闸费）34,一28/20A2（征收驳船费）392919A3（征收执照费）3027253-2开辟一条新航道的风险决策分析按照最大可能法，选择概率最大的最大收入益方案是A2（征收驳船费）；按照期望值方法，E（A2）=39*0.3+28*0.5+19*0.2=

14、30.0（万元）,A2（征收驳船费）。四、战略决策一凤凰展翅之谜在电视行业中，可以看到发展最好的、盈利最快的电视台，都不是实力最大的电视台，而是打破了这个行业的游戏规则的电视台。凤凰卫视就是一个典型的代表。作为一个弱小的电视台，凤凰卫视是怎样创造新的游戏规则，打败比它强大得多的电视台的呢？凤凰展翅之谜示意五、测试作为一位领导人，你的决策是否能够做到高瞻远瞩？请您对比下表的提示，总结过去的决策，以便更好地进行未来的决策。决策的时间半径你的决策时间半径决策的空间半径你的决策空间半径改进措施1经验1部门2.现实2.企业3.长远3.市场MnnE.四早选贤任能的组织力*导入案例：现代集团的新掌门人,从精

15、英到领导的角色转变选人用人六法则选人矩阵图E时代的层级化激励现代集团面临三大危机：金融危机后遗症、销售出现大滑坡、集团创始人郑周永去世新掌门人郑梦宪的分析：韩国汽车价廉质次的特点、主要在发展中国家销售的市场、父亲几次改革的失败一、导入案例：现代集团的新掌门人郑梦宪力挽狂澜的三大改革措施：将市场压力转换为改革动力、重点放在产品的设计与生产上、更换三分之二的高层领导人、以运动型汽车重塑市场二、从精英到领导的角色转变岗位T组织。过去作为一个经营者，只经营一个岗位，只需要经营一项专业的能力;现在作为一个领导者，是经营一个组织，需要的是综合指挥能力。般b个人T团队。领导人的业绩标准已经从个人标准转变为团

16、队标准。如果发现一个12人的销售部门，销售经理的销售份额占到了50%以上，这不是可喜的现象。vy（专业-用人。当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力。对领导人来说,人尽其才是企业至关重要的力量源泉。努力f借力。作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的。（借政策之力，借盟友之力，借市场之力，甚至借负面之力）J丿从精英到领导的角色转变殍营范囲岗位纽织业绩标准个人団陆核心能力专业一-用人工作方式努力借力从业务精英到卓越领导荀子：“君子身非异也，善假于物也”三、选人用人六法则制定人才保全计划）专业能力多项流动资产保全团队合作能力适量储备四、选人矩阵图对人才

17、从专业能力和团队合作能力两方面进行考察，把人分为四种类型：大莹淘沙量才适用人的四种类型完人：专业能力强，人际关系好好人：人际关系好，专业能力弱能人：专业能力强，人际关系差废人：专业能力差，人际关系差五、E时代的层级化激励K无形激励有形化（把老板的要求变成员工的需求，激发员工自动自发的意识）2单一激励复合化（物质+精神）3少数激励普惠式（减少综合奖，多设单项奖）薪酬澈励内动力外动为无形澈励有形化单一澈励隻合化少數澈励普惠式你的要求二我的需求60六、测试请您做关于E时代的层级化激励的自检题。E时代的层级化激励您目前存在的问题您的改进措施无形激励有形化单一激励复合化少数激励普惠式请你判断以下说法是否

18、正确:1作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的（）2“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手,在顺风和逆风中都可以行船（）3当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力（）4.对领导人来说，最困难的是如何使用人才，使其发挥最大的作用（）5培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务（）6作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人（）7如果离开了领导人，企业就不能正常运转，说明这位领导人是一位成功的领导人（）第五章带队育人的教导力导入案例:希丁克的执教分析（2、专业化的团队缔造专业化的竞争力3、制造专业团隊的说I4、优秀

19、团队的素能模型（5）现代企业七步教练法导入案例:希丁克的执教分析a/希丁克创造的两次奇迹：2019年带韩国队进入世界杯四强、2019年带领澳大利亚队进入进入决赛圈、将三流的球队培养成二流的球队/希丁克的足球执教团队：将训练分为技术、体力和心理三部分（见图5-1所示）、体力训练保证120次20米冲刺速度不降低、,在最短时间内恢复体力训练、将摄像师作为核心执教人员“希丁克的团队执教能力：分析竞争情报、体力及耐力、心理素质、战术等情报，在训练中补充球员最稀缺的东西，韩国有54.6万人签名不惜一切代价留下希丁克5-1希丁克的执教团队示意第一助理毅练皮姆弟二肋理教练雷家进行小组战术演练和单顼:技术训练，

20、包括中场球辰在防守拦裁时的站仗，肋都的三四人小纽传切配合力量和耐力训练的主要骨导者O统管斯有球员更技狀态Q设计和鉴督的训稣康复和营养程序。冲刺能力训练】20炎20米TO次-】刃冼恢复能力训练下半场弭孙心率监控希丁克第二助理教练及席报分析助手二、专业化的团队缔造专业化的竞争力企业市场地位的决定因素：所有的竞争不过是有形产品和无形服务的竞争优质产品和服务的决定因素：优质产品和服务取决于专业化的团队领导人的水平决定产品和服务的水平：专业化的团队取决于团队领导人的水平，所以领导人的领导能力决定团队的水平，而团队的水平决定了产品和服务的水平，产品和服务的水平决定了企业在市场上的地位。旨5-2战场之外的必

21、胜之道示意三. 制造专业团队的方法选拔和选聘:淘汰和换血:企业刚刚建立的时候，甚至在大变革时期,要大量吸收优秀的人才优秀的公司不仅仅是输进来，不仅仅是优胜劣汰，还会造血，即培训。四. 优秀团队的素能模型团队的素能模型通常由四种能力构成，即思辨力、感召力、操作力、专注力。1思辨力I思辨力是一个领导人赖以生存的最基本的能力，必须是5T夕分。世界上最优秀的领导人，不一定是亲和力最好的。2.感召力B公关人员的感召力必须是最好的。感召力和亲和力不同，亲和力有的时候是被动的，就是大家很喜欢这个路人，但这个人不能影响别人。3.操作力II操作力是具体执行的能力，它是操作人员或者是作业人/员的第一能力。作业人员

22、夸夸其谈是没用的，重要的是厂把事情做到位。4专注力专注力是研发人员最重要的素质，长时间的专注于某一事物，才能研发出新东西。四.优秀团队的素能模型类型领导优秀5:Si:一般3J;:;:;:;:;:;:;:._思辨力S-K%:?s:-x-w:%k-k-ww$:k-k:?0000逐磁沁乘魏魏专注力公失惑召力操作力作业操:作力专注力感召力思瓣力操作力情商研究发现，人无完人。很少有人在思辨力、操作力、感召力、专注力四个方面都达到5分，所以选择的标准是5、4、3、3,即是一个5分，一个4分，另外两项3分就可以了。不完美的个人，却可以构成完美的团队。每一个层面都是不完美的，当它们有机地组合起来之后，整个团队

23、就像螺旋桨一样，形成均衡的动力系统。五.现代企业七步教练法五. 现代企业七步教练法V比垸选择不是训练，选人远比训练更重要，不是所有1、倉辞的人都可以训练的，正如不是所有的球员都能踢世界杯的2预执新员在培训前应做好接受培训的准备，必须像打|铁-样，先把它烧热然后再开始锻打。3、传授1训练的过程是一个传授的过程，是身体力行的过程，也是严格要求的过程。模拟而不急于实战，操场上不流汗，战场上必流4、模拟血，模拟训练很重要。新员工必须经过模拟训练之后才能正式上岗。6、习惯7、创新五.现代企业七步教练法一个好的球队，一定是有好的队风，大家来改造5.校正它，而不仅仅是教练改造它，最好的军校不是教W官来改造人

24、，是学员来改造人。企业文化是表现在老员工身上的行为习惯。当一个系统改造一个人的时候，远比领导说话要方便。习惯还不是最高的终点，养成一种习惯之后，更重要的是创新。六. 测试请你判断以下说法是否正确。1所有的竞争不过是产品在市场上的表现和服务组合的产物（）2人们看到的是市场克;争，其实背后是人的竞争和制造人的竞争（）3领导人的团队制造能力，决定团队的水平（）4团队的水平决定了产品和服务的水平（）5产品和服务的水平决定了企业在市场上的地位（）6制造专业团队的方法是：甄选，培训，淘汰（）7个主动淘汰人的企业，不是有生命力的企业（）8培训乃是企业的造血功能，世界上一流的公司，都有一流的造血功能（）现代企

25、业的七步教练法的具体内容是什么？第六章超长绩效的执行力、导入案例:：莫拉蒂海滩实验2、绩效管理的12个关键点I3、全面绩效管理魔方(4目标到位的承诺管理第六章超长绩效的执行力一、导入案例：莫拉蒂海滩实验*实验内容：游客在海滩把收音机放在毛毯上，然后就去游泳了。这时候一个小偷走过来把收音机拿走，看看周围的人有祁么反应。亲试验次数：20次亲试验结果：20次都没有人去管。只有一次，这个小偷走过的时候听到旁边人说：“哎，这个收音机也不是他的。”换形式的实验：同样20次，即下海之前，收音机的主人拜托大家帮看一下收音机。但是20次实验下来，19次都有人出来阻止。绩效管理的12个关键点企业贏利I流程规刘40

26、05&制度秀规划I业务逹行管理客户満恚质量订丸彳亍00R皴率中屢千部第二层面:中层干部的责任:重点是如何落实绩效指标，将规划变成计划、流程制度变成运行管理、团队规划变成团队建设，市场定位就变成营销组织。三个层面.四个维度第一层面：企业最高领导人的责任:重点是规划层的绩效指标，核心任务是规划和设计，而不是运行和实施。领导人的责任是把企业设计好，对未来的方向规划好。第三层面：基层人员的任务：基层就是要把计划变成岗位目标，流程制度的运行管理最后变成质量和效率，团队建设变成动力和技能，营销服务变成客户满意。抓三个层面的问题二全面绩效管理魔方奈绩效管理魔方：绩效管理的12个关键点整合盈利模式设计企业规划

27、打造职业团队做好市场规划全而伐敘管理魔方孑瘙图全面绩效管理魔方财务收益内部营运4学习创新全面绩效管理*运用企业诊断书，领导人会很快找到企业出了什么问题营销服务整合盈利模式设计企业规划做好市场规划打造职业团队企盘显髯AB境本黄侄财务运营客户团眺决第AO管理口OA执行OOACC优中差企业诊断书示意图、目标到位的承诺管理SCEIBS”誌1旣胜票WIU激讪机制帕FORI奈领导人也要承诺用领导人的承诺把部下的承诺锁定奈双方共同制定目标,然后当众表达当众表达的力量等于向大家承诺奈员工在领受任务指标的时候有很多承诺的方式如把指标贴在墙上五、测试绩效管理的12个关键点是由四个维度、三个层面构成的。其中四个维度是指（），三个层面是指（）四个维度.