品质管理与品质改善

1、基层干部：5S/IE7/QC7/班组长; 中层干部：COST DOWN2015制造业干部管理培训系列课程从工作中来，到工作中去，理论来源于实践，并指导实践培 养 终 生 学 习 的 习 惯 ， 打 造 全 员 学 习 型 组 织 ！知识就是力量，学习产生价值品质管理与品质改善讲师：杨学军生产效率提升专家-杨学军老师国际注册管理咨询师(CMC)美国国际训练协会认证高级管理咨询顾问北京大学生产管理系特聘专家东莞台商协会特聘讲师深圳市高新技术产业协会特聘讲师珠海外商投资企业协会特聘讲师26年企业管理经验其中14年咨询/培训经验6000多场培训课程,80多个改善项目10万学员共同见证!启迪篇、做工业-

2、我们的短板是什么?管理就是管自己管理就是管好自己要管好自己先要了解自己笔记精细化程度不够农业生产的公差太大给我们留下了粗放式管理的基因!沟通协作性差因为缺少合作伙伴使沟通协调从来就不是我们的强项.启迪篇、做工业-我们的短板是什么?农夫锄地时17厘米还是18厘米有没有什么区别?笔记启迪篇、做工业-我们的短板是什么?教员工干活的时候你分 几个步骤笔记1. 你说他听;2. 他说你听;3. 纠正他所说;4. 你做他看;5. 他做你看;6. 纠正他所做;7. 防错处理（防呆法）;启迪篇、做工业-我们的短板是什么?农民种田的时候需要和谁合作?笔记启迪篇、做工业-我们的短板是什么?请大家用双手架一个人字给老

3、师看笔记目录1 12 23 34 4品质的本质品质管理的原则品质管理的度量品质管理的实施5 5品质管理的改善一、品质的本质-品质是什么？品质不是什么?品质是制造出来的不是检验出来的品质是设计出来的不是制造出来的品质是管理出来的不是设计出来的笔记造句(每组一句)品质是?品质不是?要求(高度概括,逻辑严密,有特点)一、品质的本质-老师的参考意见品质管理的两大任务提升客户满意度降低品质成本率笔记品质是符合已确定之需求!品质不是”好”!也不是”不好”品质是一种客户感受!一、品质的本质-市场导向与客户思维工厂导向与管理思维1.真的/假的?2.对的/错的?3.奖励/处罚?笔记他们纠结的问题是什么？我们的客

4、户是谁？我们能否解决他们的问题？一、品质的本质-管理者的五个客户设计的本质不是产品的设计,而是利益的设计!生产的本质不是产品的制造而是利益的实现笔记客户=老板客户供应商员工董事长政府/社区一、品质的本质-客户纠结的是什么问题?笔记成本品质交期服务最近一年客户重点投诉问题回顾？-每组一例！一、品质的本质-客户投诉问题描述笔记时间投诉事项后果1.X年/X月2.XX客户3.XX订单4.XX款式5.订单数量6.不良数量1.1.2.2.3.3.结构性提出问题每组只提供一例一、品质的本质-我们能否解决他们的问题?笔记投诉事项原因分析对策制订执行部门完成日期1.1.1.1.1.2.2.2.2.3.3.3.3

5、.2.1.1.1.1.2.2.2.2.3.3.3.3.3.1.1.1.1.2.2.2.2.3.3.3.3.系统性解决问题各组分别提供方案一、品质的本质-大师们的品质定义一个大师就是一颗星星面对灿若星辰的天空我们不禁要问中国之星在哪里?笔记一戴明:质量是一种以最经济手段,制造出市场最有用的制品.-质量是制造出来的,而非检验出来的.二朱兰质量是一种适用性.-产品使用期间,要满足使用者需要.三费根堡质量决不是最好的而是在某种消费条件下的最好-首创全面质量管理名词四石川馨质量是一种能令消费者或使用者满足,并且乐意沟通的特质.-以良好人力资源,建立工作质量.五克劳斯比质量就是让顾客觉得他们得到了超过预期

6、的价值.-质量就是合乎标准,零缺点二、品质管理的原则-领导的态度是什么?支持是口头表态参与是行动证明参与,只有参与才是领导唯一正确的选项笔记参与反对支持理解试试二、品质管理的原则-品质链条确认要求/符合要求补偿要求是品管的三段过程产品质量/交付质量支撑质量是品保的三重保障笔记客户/订单营销研发采购制造物流服务支付/客户 确定要求PQ产品质量符合要求DQ交付质量补偿要求SQ支撑质量非质量/不符合要求表现PONCCSI质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法二、品质管理的原则-四个关键,两种衡量方法我们的品质政策是什么?品质系统有哪些?品质保证能力如何?我们的企业文化怎样看待品质?笔记C：能力D

7、：文化P：政策S：系统内外部及竟争者对比（非质量）质量链成功的四个关键要素二种衡量方法不符合要求表现(质量)二、品质管理的原则-符合要求符合要求(1)和符合要求(2)哪一个是我们的选项!笔记符合要求(1)符合要求(2)良品(合格品)不良品(不合格品)一等品(最好的)二等品(好的)等外品(稍差的)出口转内销 (好的东西便宜买)二、品质管理的原则-与符合要求相配合的管理措施是什么?哪些是相配合的管理措施?哪些不是?哪些是无奈的选择?笔记那个措施与符合要求原则相悖?挑选特采拒收允收二、品质管理的原则-品质取向控制现场是蠢蛋检查产品是笨蛋解决问题是本份预防问题是高手笔记预防问题检查产品预防问题解决问题

8、控制现场二、品质管理的原则-检验只能告知已发生的事情笔记工程设计试验过程策划生产发生的成本对成本的影响5%1101001000100003%2%5%85%60%20%10%10%5%v 太迟 v 缺陷已经产生v 会遗漏一些缺陷v 不能产生符合项v 影响正常的工作二、品质管理的原则-品质绩效标准工作的唯一标准就是零缺点,除了零之外,没有可允收的缺点水平.笔记 1不良率3品质成本2直通率4零缺陷二、品质管理的原则-零缺陷的精髓工作过程零缺陷工作结果提升客户满意度降低品质成本笔记第一次就做对！有用和可依赖！客户/员工/供应商！符合要求,预防,零缺陷,金钱衡量！ 一个中心两个基本点三个代表 四项基本原

9、则二、品质管理的原则-零缺陷行动模型我们公司已经发展到了哪一个阶段呢?笔记不确定期觉醒期启蒙期确定期智慧期重视产量与规模重视产品质量与体系缺陷预防重视质量管理与员工参与重视过程改进与客户满意度质量改进管理质量重视组织的管理质量与全程客户体验劣质企业劣质企业一般企业优质企业Stage1-QCStage2-QAStage3-QMStage4-QIStage5-MQ3P SolutionPeopleProcessProfit$ 20-25% 18-20% 12-18% 8-12% 2.5-8%获得卓越绩效二、品质管理的原则- 衡量尺度品质不相信眼泪品质是有代价的不要等没有订单了才来重视品质笔记品质是

10、无形的,无法衡量的不符合就要付出代价有问题大家沟通协调品质管理代表最后决策二、品质管理的原则-不符合就要付出代价笔记总销售收入20-30% 3-15%40-74%3-20%符合要求的成本利润不符合要求的成本无失误运作成本40-74%20-30%3-20%3-15%无失误运作成本符合要求的成本不符合要求的成本利润品质是用金钱衡量的，而不是其他指标.三、品质管理的度量-从感觉经验到定量分析累计感觉/经验学会定性/定量分析缩短学习时间少交学费笔记感觉经验定性分析文字描述定量分析 数字描述三、品质管理的度量-从不良率到品质成本率不良率就是报废率直通率才是不良率如果不导入品质成本品质好也是没用的笔记不良

11、率不良数量检验数量生产数量直通率投入数量产出数量品质成本预防成本鉴定成本失败成本三、品质管理的度量-品质成本的构成 我们的预防成本是多少?鉴定成本是多少?失败成本是多少?品质成本率是多少?笔记品质成本预防成本鉴定成本失败成本内部失败成本外部失败成本品质规划、品质培训、购买设备购买仪器、人才招聘、新技术等进料检验、制程检验、成品检验出货检验、品质审核、SQE等等产品在未出厂时产生的：报废,重检,降级,变更,管理等产品在交付客户产生的：客诉,报废,赔偿,修理,退货等三、品质管理的度量-从数据看问题?1.质量成本率在2013年 2月和3月发生了逆转;2.预防成本和鉴定成本 比例明显偏低,失败成 本偏

12、高;3.外部失败成本比例太高4.质量成本率2.54%意味 着什么?笔记序号项目201301201302201303201304合计1预防成本率7%9%5%5%6%2鉴定成本率5%8%5%6%6%3小计12%17%10%10%12%4内部损失成本率8%3%4%3%5%5外部损失成本率80%81%86%86%84%6小计88%83%90%90%88%7质量成本比例率8.95%4.42%2.23%2.20%2.54%三、品质管理的度量-从数据看问题?质量成本率在2.54%意味着品质控制水平在5水平!5水平又代表什么意思呢?笔记4水平 K 1%，质量控制效果卓越质量成本总额/销售收入 = K .5水平

13、 6水平 1% K3%，质量控制效果优秀 3%K5%，质量控制效果较好 质量成本总额与上期/去年同期进行绝对数额的比较,若质量成本总额较高,应分析主要升高科目及原因,提出改进建议. 三、品质管理的度量-从数据看问题?细算之下原来连1个西格玛都没有?笔记6西格玛水平百万机会损失值解读6个西格玛 3.4卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210较好的管理和运营能力，满意的客户3个西格玛66,800平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000每天有三分之二的事情做

14、错的企业无法生存 三、品质管理的度量-品质成本的结构导入品质成本确保品质成本结构的合理性逐步降低品质成本提升客户满意度笔记品质成本结构100%三、品质管理的度量-品质成本的政策适度加大预防成本用预算控制鉴定成本坚决打压失败成本笔记坚决打压内/外部损失预防成本鉴定成本三、品质管理的度量-与品质管理相关的指标KPI名称定义计算公式原始表单名称录入频率来源部门统计频率考核部门考核目标备注来料不良率来料检验规范不予允收的物料来料检验不合格批次/来料总批次来料检验报告单随时 IQC 每周 采购 100%每周统计每月考核制程不良率制程检验规范不予允收的产品制程检验不合格批次/制程总批次制程检验日报表每日

15、IPQC 每周IQC生产100%每周统计每月考核成品不良率成品检验规范不予允收的成品 成品检验不合格批次/成品总批次成品检验报告单随时OQC 每周IPQC生产100%每周统计每月考核客诉率客户合约中约定不予允收的成品客户检验不合格批次/出货总批次客诉单随时QA每周OQC生产100%每周统计每月考核三、品质管理的度量-不良率目标如何确认如何制订产品良品率目标?选择品质总成本最低哪个点对应的良品率!笔记产品良品率品质成本预防成本鉴定成本失败成本品质总成本假设四、品质管理的实施-品质标准的建立！笔记工程师编写作业规范和检验规范编剧生产/品质主管现场技术指导与操作动作编排导演摄影师实际操作与动作解说演

16、员/解说技术工人/播音员两台摄影机一台对准操作者/一台对准解说者摄影后期制作人员后期剪辑与效果制作，出版剪辑内容比语言更有效的是文字;比文字更有效的是数字;比数字更有效的是图表;比图表更有效的是照片;比照片更有效的是影像;信息不对等是一切痛苦的源头;四、品质管理的实施-来料检验的最佳实践!御敌于国门之外决不让不良的物料流入车间笔记供应商车间来料检验区仓库工厂的车间控制来料异常四、品质管理的实施-IQC工作模式探讨！供应商是合作伙伴探寻两全其美的方法实现合作共赢笔记 免检减量抽验加严抽验 正常抽验快速换货或返工 供应商承担挑选费用缩短处理周期减少来回运费超标全检正常抽验正常套路四、品质管理的实施

17、-怎么分析供应商的品质状况?大类分析中类分析小类分析供应商品质不良排名分析笔记1234 大类中类小类供应商四、品质管理的实施-怎么知会供应商！分清轻重缓急利用各种渠道强化与供应商的沟通不要等到出异常时才开会笔记供应商大会改善效果检查来料不良前十名重大来料不良每年每季每月每次四、品质管理的实施-怎样强化供应商的改善效果！供应商是协力厂商是比客户资源更为宝贵的资源用好供应商是企业发展之本笔记交换信息交流培训交叉换位高层互访双方交换与确认允收标准， 检验规范，记录方式双方技术人员与 品管人员交叉培训增进了解双方品管人员进行短期的交叉换位,体验对方的工作过程及企业文化。供需双方高层定期互访以 强化战略

18、合作伙伴关系四、品质管理的实施-现场巡查工作探讨！检查人/机/料/法/环等生产要素是否正常是现场巡查的重点笔记 检查生产要素 产品检验 来料复查I工作重点建立设备/工艺/工装/人员的认证许可制度四、品质管理的实施-IPQC工作的三项内容！除QE外,IPQC是品质系统专业能力要求最高的岗位笔记四、品质管理的实施-怎样进行首件确认！以最快的速度高质量的完成首件确认避免批量性错误笔记现场确认事后补单PIE班组长四、品质管理的实施-现场巡查怎么做！定时巡查?定量巡查?笔记现场巡视指挥1.频率4.节点2.周期5.标准3.线路6.点检10.防呆7.记录8.发现9.指导四、品质管理的实施-干部的办公地点应该

19、在哪里?笔记序号地点生产品质技术1生产线边设备旁生产班组长品管组长PE2车间生产主管品质主管PE主管3办公楼生产经理品质经理工程经理构建生产，品质，技术铁三角！四、品质管理的实施-怎么处理品质异常-8D！启动8D改善程序彻底解决品质异常笔记小组成立1问题说明2实施并验证临时措施3确定并验证根本原因4Click to add Title5选择和验证永久纠正措施5实施永久纠正措施6预防再发生7小组祝贺8四、品质管理的实施-怎样进行返工?返工是异常需要启动异常管控流程否则会越返越差笔记返工前 编制返 工工艺返工过 程中重 点布防返工结 束后评 估失败 成本四、品质管理的实施-客户验货工作模式探讨！笔

20、记不良现象善意提醒不良品不良率拍成视频资料,利于技术传承!五、品质管理的改善-九大步骤学习九大步骤彻底分析问题和解决问题笔记汇总不良项目-查核表找出主要不良项目-柏拉图分析异常原因-特性要因图异常原因筛选-第一次精英会异常原因对策分析-对策表对策有效性筛选-第二次精英会对策轻重缓急排列-象限图制订行动步骤-甘特表专案跟踪检讨-点检表五、品质管理的改善-不良数据统计表汇总不良数据展开数据分析笔记2013-01月不良內容面/後殼不良燈不 亮木箱R/L不良電流聲鈕失控內有物短路低音不良 無身歷聲其他合計數 量79832031128622020684635854522452百分比32.54%13.05

21、%12.68%11.66%8.97%8.40%3.43%2.57%2.37%2.20%2.12%100.00%累積百分比32.54%45.60%58.28%69.94%78.92%87.32%90.74%93.31%95.68%97.88%100.00%2013-02月不良內容面/後殼不良 木箱不良死機R/L不良 漏打螺絲鈕失控旋鈕刮傷 低音不良 信號失控燈不亮其他合計數 量1211108655322165百分比18.46%16.92%15.38%12.31%9.23%7.69%7.69%4.62%3.08%3.08%1.54%100.00%累積百分比18.46%35.38%50.77%63.

22、08%72.31%80.00%87.69%92.31%95.38%98.46%100.00%2013-03月不良內容面/後殼不良 木箱不良無音網破燈不亮鈕失控旋鈕刮傷 信號失控電流聲死機其他合計數 量1033492362260242139126735947352868百分比36.02%17.15%12.62%9.07%8.44%4.85%4.39%2.55%2.06%1.64%1.22%100.00%累積百分比36.02%53.17%65.80%74.86%83.30%88.15%92.54%95.09%97.14%98.78%100.00%2013-04月不良內容面/後殼不良 木箱不良網破鈕

23、失控內有物電流聲R/L不良燈不 亮漏打螺絲 旋鈕刮傷其他合計數 量12735404203263122962622562061921734256百分比29.91%12.69%9.87%7.66%7.33%6.95%6.16%6.02%4.84%4.51%4.06%100.00%累積百分比29.91%42.60%52.47%60.13%67.46%74.41%80.57%86.58%91.42%95.93%100.00%2013-05月不良內容面後殼不良 漏打螺絲網破鈕失控內有物電流聲R/L不良燈不亮漏打螺絲 旋鈕刮傷其他合計數 量625344294276262219192147128109812

24、677百分比23.35%12.85%10.98%10.31%9.79%8.18%7.17%5.49%4.78%4.07%3.03%100.00%累積百分比23.35%36.20%47.18%57.49%67.28%75.46%82.63%88.12%92.91%96.98%100.00%汇总层别不良项目-查核表1 1对分析周期内之各不良项目及不良数进行合并2 2按不良数或不良比例由大到小进行排列3 3分析周期越长,取样数据越完整,越有利于分析不良的真相;4 4五、品质管理的改善-不良数据统计表将相同不良项目不同月份的不良数进行合并从大到小进行排列笔记五、品质管理的改善-列出不良项目,统计不良数

25、量,排序然后再计算累计数量累计比例笔记序号不良项目不良数量1 面/后壳不良37412 木箱不良13543 网破9744 灯不 亮9675 钮失控9526 电流声7947 R/L不良7488 内有异物6589 漏打螺丝55610 旋钮刮伤43211 无立体声41612 信号失控7513 短路6314 低音不良6115 死机5716 其他34217 合计12190五、品质管理的改善-计算不良率和累计不良率算出这样的结果就可以绘制柏拉图了笔记序号不良项目不良数量不良比率累计不良数量 累计不良比率1 面/后壳不良374130.69%374130.69%2 木箱不良135411.11%509541.80

26、%3 网破9747.99%606949.79%4 灯不 亮9677.93%703657.72%5 钮失控9527.81%798865.53%6 电流声7946.51%878272.04%7 R/L不良7486.14%953078.18%8 内有异物6585.40%1018883.58%9 漏打螺丝5564.56%1074488.14%10 旋钮刮伤4323.54%1117691.68%11 无立体声4163.41%1159295.09%12 信号失控750.62%1166795.71%13 短路630.52%1173096.23%14 低音不良610.50%1179196.73%15 死机57

27、0.47%1184897.19%16 其他3422.81%12190100.00%17 合计12190100%五、品质管理的改善-绘制柏拉图横坐标代表不良项目纵坐标代表不良数量曲线代表累计不良比率笔记ABC找出主要异常项目-柏拉图柏拉图的设计原理-80/20原则关键的少数制约着次要的多数当异常项目涉及面过大时可用一阶、二阶、三阶柏拉图分解五、品质管理的改善-找出主要的少数,暂缓次要的多数利用柏拉图找出主要不良项目笔记五、品质管理的改善-找出主要的少数，暂缓次要的多数关键的少数制约着次要的多数笔记关键的少数次要的多数分析异常原因-鱼骨图01主持人与参与者;只有两种角色,不分阶级03群策群力，全员

28、参与;每场讨论会20人左右参加02只注重“讲”与“不讲”;不注重“对”与“不对”04五、品质管理的改善-分析面/后壳不良的原因知无不言言无不尽言者无罪闻者足戒笔记五、品质管理的改善-分析面/后壳不良的原因鱼骨图特性要因图又称石川图笔记面/后壳不良作业员机台模具材料方法新进员工没有作业指导书标准未培训模温出模速度太快太慢过高太低磨损老化拿取过快碰伤成份不合杂质使用不对用力过大积压堆放制作: 日期:2013/06/15无标准五、品质管理的改善-第一次精英会：找出不良的主要原因不良原因很多急需要解决的是什么能够解决的是什么暂时需要放下的是什么笔记 只有精英才能参加的会议;要培养精英团队 技术精英管理

29、权威资深人士; 只有排除相关性不强的异常原因; -才能将资源用在刀口上 异常原因筛选-精英会五、品质管理的改善-第一次精英会：找出不良的主要原因不是所有的不良原因都要分析和解决筛选出主要原因召集大家想对策笔记123 主持人要充分调动参与 者的热情; 听、说、读、写让参与 者将十八般兵器都使出来 又是一次群策群力的脑力 激荡会议; 不要去寻找标准答案,主要 是要挖掘出不同的解决问 题的思路四、品质管理的改善-应用对策表，将对策实施程序化再一次召集大家出谋划策针对主要不良项目找出有效对策笔记异常原因对策分析-对策表四、品质管理的改善-第二次精英会：找出解决问题的主要办法不良对策很多急需要对策的是什

30、么能够采取的对策是什么暂时需要放下的对策是什么笔记对策有效性筛选-精英会01对策有效性筛选既是对策有效性论证，又是一个决策的过程02认真负责是这场精英会要提倡的风格03四、品质管理的改善-第二次精英会：找出解决问题的主要对策群英分析不良原因精英筛选不良原因群英讨论不良对策精英筛选不良对策笔记四、品质管理的改善-应用对策表，将对策实施程序化针对主要问题做出具体对策建立度量指标落实相关责任人锁定完成时间笔记目前主要问题点改善对策KPI指标或表单执行人检查人完成时间产品积压堆放 仓库进行物料标示摆放 帐物相符率马专员张主管2013-06-24 现场物料标示摆放设置 -周四管张主管2013-06-30

31、 生是数量与品管检验数量进行交接 资料准确率 品管对每两小时生产的产品进行检验，缴库 制程不良率 仓库对品管检验合格的产品严格按标准放入合 格产品区 -王组长张主管2013-06-22 产品推放按照仓库堆放标准进行作业 -2013-06-30检验标准未进行培训 新员工入厂进行产品知识培训 培训目标达成率王组长李经理 在职员工每月进行产品升级标准知识培训 培训目标达成率 品管人员进行SOP培训 培训目标达成率2013-06-23 操作员工进行岗位与工序技能培训 培训目标达成率王组长李经理2013-06-30 工序操作人员进行产品品质标准知识考试 - 转岗员工的工序操作技能培训 -王组长李经理轻重缓急排列 - 象限图重要、不緊急 : 三天內解決不緊急、不重要 :本月內解決(或不解決)緊急、重要 :本日內解決緊急、不重要 :本周內解決五、品质管理的改善-应用象限图：确定改善的先后顺序将纷繁复杂的工作分类到四个象限之中设定完成各象限周期有条不紊的开展工作笔记五、品质管理的改善-确定改善的先后顺序事有轻重缓急人只有24小时你的钱放在哪里?你的时间放在哪里?将决定你的格局!笔记紧急的事不紧急的事重要的事不重要的事1.决胜于庙堂之上2.灌能要有层层深入的窗体格式作为载体,铺好铁轨后你只要将指令发布给扳道工就行了制订行动步骤-甘特表要有时间要求,要想时针走的准确,关键是要控制秒针的运行步骤要