CPS采购绩效测量与商业分析实用学习教案

1、会计学1CPS采购绩效测量与商业分析采购绩效测量与商业分析(fnx)实用实用第一页，共36页。一、采购与供应职能部门的绩效测量二、供应商绩效测量三、采购人员绩效测量第1页/共36页第二页，共36页。析：制定行动计划的关键要素，通过分析识别改进机会对产品和服务的分析，对供应商的分析（4）制定行动计划：保证计划是具体的，并在适合的时间内实施（5）计划实施（6）对实施效果进行绩效监控：绩效测量(cling)应当被看作是持续改进的辅助工具，而不是全部第2页/共36页第三页，共36页。3、不当使用绩效测量的情形（1）不能只追究员工个人素质，而忽视目标太高或市场环境的改变（2）不能只注重测量结果，而忽视采

2、购过程的控制和督导（3）不能只用来奖励和惩罚，而不是帮助解决工作中实际问题（4）不能将考绩轮流来作为安抚员工的工具（5）不能根据喜好进行绩效测量（6）不能过分强调(qing dio)绩效考核的作用，导致员工规避责任第3页/共36页第四页，共36页。性四种标准设定方法：历史标准，预算标准，行业平均标准，目标绩效标准（4）选定绩效评估人员：采购主管，会计部门(bmn)，生产技术部门(bmn)，供应商，外界专家或管理顾问（5）确定绩效测量时间和测量频率：一般是每周或每月一次，在每周一或月初（6）实施测量并将结果反馈：沟通，记录，评估，识别，激励（最为关键的：绩效面谈）第4页/共36页第五页，共36页

3、。（5）使用寄销库存（6）供应商管理库存技术（VMI）（7）提高效率与降低管理成本（JIT采购和网络采购，改进工作方法和流程）（8）集中采购（不同部门需求集中，统一采购，增加议价空间，降低管理成本）第5页/共36页第六页，共36页。管理基本的采购工作量开发采购职能的系统和能力（3）具体绩效测量指标体系最好掌握到三级指标特别关注库存指标以及ABC分类分析法第6页/共36页第七页，共36页。第7页/共36页第八页，共36页。持续检查和更新测量的可用时间，订单对采购组织的关键程度，采购是一次性还是持续的需求，供应商控制范围之外的因素注意：通常根据采购金额大小和风险来划分（可用供应定位模型）第8页/共

4、36页第九页，共36页。第9页/共36页第十页，共36页。第10页/共36页第十一页，共36页。第11页/共36页第十二页，共36页。具体而言，绩效测量可以识别劣势： 为供应商提供改进绩效机会；支持评估： 用来评估和比较新的供应商；提供控制： 使双方对问题采取合适的纠正措施；建立默契： 使双方更好的理解影响(yngxing)双方关系的限制因素，最终期限，潜力等；提供客观性：客观的反应问题，消除个人感情的影响(yngxing)。第12页/共36页第十三页，共36页。第13页/共36页第十四页，共36页。工，淘汰不合格员工，并确定再招聘的考察内容（2）如何评估（三个必要(byo)因素，以岗位描述为

5、基准设置指标）1）明确定义岗位描述，突出组织目标2）明确每个职位的目标3）明确定义绩效测量指标和目标第14页/共36页第十五页，共36页。第15页/共36页第十六页，共36页。更积极地鼓励员工拓展和发展他们的技能员工在工作中学习新技能的机会（2）培训的类型正式的，课堂式教育在职经历和发展由有经验的讲师或经理进行工作指导培训的关键目标是通过持续改进提高组织绩效第16页/共36页第十七页，共36页。(jig)三、资本货物采购第17页/共36页第十八页，共36页。利润税后净利润+上年盈余股利支付一般储备金=盈亏结余（2）资产负债表（企业财务稳定性）固定资产所有者权益无形资产长期负责流动资产注：左边的

6、总资产应该等于右边的总负债第18页/共36页第十九页，共36页。第19页/共36页第二十页，共36页。第20页/共36页第二十一页，共36页。第21页/共36页第二十二页，共36页。足的技术和能力来提供(tgng)产品和服务（4）合作能力：供应商的文化理念和工作方式（5）成本：需要考虑总购置成本，包括价格，运输成本和维护成本（6）质量专注度：质量保证体系，过程统计控制和全面质量管理体系（7）效率：指对存货，应收账款和应付账款的管理和控制（8）环境因素：供应商应以一种环境友好的方式处理废物第22页/共36页第二十三页，共36页。（2）总购置成本：是采购过程中发生的所有成本，包括从最初产生购买产品

7、/服务需求到最终(zu zhn)付诸使用的全过程。即买方花费的总成本，如：说明成本，设计成本，谈判成本，收货成本，仓储成本，行政成本，付款发票成本以及签发库存成本。总购置成本=供应商成本+供应商利润+购置成本（3）成本要素：材料，劳务，管理费用第23页/共36页第二十四页，共36页。固定成本：（间接成本）不受产量变化影响的成本可变成本：（直接成本）随着产量变化而变化的成本对风险(fngxin)的影响：由于上面的原因，营业额增长时，固定成本比例大的企业将获得更多利润，相反下降时，固定成本比例大的企业影响大于固定成本比例小的企业第24页/共36页第二十五页，共36页。（2）目标成本核算体系1）以顾

8、客为导向，以制定价格开始为起点，通过设定公司的利润水平来实现2）目标成本建立在三个要素的基础上：顾客需求，竞争，内部成本核算结构第25页/共36页第二十六页，共36页。第26页/共36页第二十七页，共36页。（3）补偿比例=毛利(mol)比例/成本比例=毛利(mol)比例/（1毛利(mol)比例）第27页/共36页第二十八页，共36页。（3）边际利润率（边际贡献率）=边际利润/售价（边际利润率即毛利率）（4）盈亏平衡点：是销售收入等于总成本（可变成本+固定成本）时的销售量销售量售价=销售量单位(dnwi)可变成本+固定成本盈亏平衡点（销售量）=固定成本/（售价单位(dnwi)可变成本）=固定成

9、本/边际贡献盈亏平衡销售额=盈亏平衡点（销售量）售价=固定成本/边际利润率实现目标利润时的销售额=（固定成本+目标利润）/边际利润率第28页/共36页第二十九页，共36页。1）企业利润取决四个因素：可变成本、固定成本、售价、销售量2）减产决策：优先考虑对利润贡献(gngxin)小的产品3）自制或外购决策：由于正常业务已补偿了固定成本，只要比较自制的可变成本与外购价格就可以了。实际上也要考虑非财务方面的因素，比如：外购的规模经济，自制的成本和冗余业务影响，质量问题等。4）增加订单能降低单位固定成本，在采购价格谈判中要记住这一点。第29页/共36页第三十页，共36页。企业及其盈利能力产生的影响持续

10、很多年2、资本货物采购的决策（1）可以推迟到以后某个时期，直到公司有足够资金，或者取消(qxio)采购（2）可以考虑买二手设备，或者租借或租用这些设备第30页/共36页第三十一页，共36页。（1）使用部门：确认需求，做出请求，具备使用专业知识，需要参与决策（2）采购部门：供应源搜寻，信息搜集，联系，计划，评估报价，审查，谈判与签合同（3）财务部门：核对资金预算里的可得款项，评价数据，选择融资渠道第31页/共36页第三十二页，共36页。1）因为利息损失，机会成本，通货膨胀等原因，货币现在比未来更具有价值2）贴现是将未来的价值折算成现值的方法3）贴现率是将未来的价值折算成现值的换算系数，等于项目生命期内的平均安全投资回报率第32页/共36页第三十三页，共36页。期之后的现金流入，因而偏向短期项目（2）会计收益率ARR：测算项目在一定时期内的利润，表示成投资成本的百分比；计算方法：【（净现金流入投资成本）/项目生