项目建议书—中华通讯(修订稿)

1、单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级*改制项目建议书从价值分析入手以提升企业价值创造能力为终极目标CHINA COMMUNICATIONS SYSTEM CO.,LTD.1 目 录I我们对贵公司需求的的理解 3II项目目标与成果 8III工作范围 11IV核心方法 12V 项目程序 14VI 项目组织 15VII 时间计划 17VIII 资源投入18IX 项目预算 19X 客户责任与义务 20XI 结束语21附录：信永中和管理咨询简介 22 2中华通信系统有限责任公司（以下简称中华通信）源自原电子部第54研究所所属的中华通信系统工程公司，1994年经扩股重组

2、而成，为国有大型高新技术企业。公司现有员工200多人，主要从事计算机信息网络的系统集成，国际互联网经营，通信工程的系统设计、施工、监理以及通信项目的融资与投资等业务，为中国联通公司主要发起人之一，同时对外还有联通卫星通信、亚太移动通信卫星公司等股权投资。8年多来，公司从无到有，规模从小到大，业务类型从单一到多元化，其间积累丰富的电信业投资、建设、运营等相关经验，造就核心的技术和管理团队，形成了自身的核心资产和竞争优势，并在业内享有盛誉。目前公司采取部门或事业部管理模式。但因各单元业务类型迥异，大一统的管理模式不仅无益于公司的深层次发展，且无法针对不同层次和类型的骨干人员构建有效的激励模式。加之

3、公司脱胎于体制内的科研机构，受传统的思想观念影响较深。我们对贵公司需求的理解3我们对贵公司需求的理解（续）中华通信决策层深感上述弊端的桎梏，为实现既定的发展远景和战略目标，决定在公司内部实施管理变革，重组公司资源、人员、业务、资产等，变部门/事业部管理为母子公司管理模式，并以此为契机引入合理的长期激励机制，为公司下一步资本运作做好铺垫。基于上述考虑，中华通信邀请我们对公司目前的状况进行了简单的诊断。经过诊断，我们界定中华通信的项目需求和提出的解决方案如下：增值过程管理需求转变公司管理模式，完成设计业务模块的改制工作借改制之契机，引入合理有效的股权激励机制信永中和解决方案提供目标公司（注）改制整

4、体方案提供改制程序及相关法律文件协助办理公司设立的有关程序注：目标公司是指基于设计业务模块拟新设成立的公司，下文同4我们对贵公司需求的理解（续）根据我们的理解，中华通信此次改制包括三个部分：一是将公司华通设计院及其相关资产/负债剥离，确定设立目标公司的出资方式及其组合；二是目标公司设立的相关内容；三是结合此契机引入和完善长期激励机制。我们将针对改制的不同阶段提供恰当的咨询服务，以指导或协助公司完成改制的全过程。中华通信职能部门业务部门分公司无线接入事业部华通设计院互联网数据中心工程监理部系统工程部目标公司相关资产剥离，确定出资组合1公司设立2长期激励方案3核心员工5企业竞争控制类制度激励类制度

5、长期激励制度基本工资福利津贴业绩奖励股权激励工作分析绩效管理薪酬体系提供考核设计依据激励依据绩效改进培训计划员工职业规划职务晋升.我们对贵公司需求的理解（续）核心人力资本的长期激励和约束制度是提升智力公司竞争力的关键所在制度竞争人才竞争产品/服务竞争企业竞争力6低知识、低技术、低资金型中等知识、技术，高资金型高知识、高技术、低资金型劳动密集型企业如纺织业资本密集型企业如汽车业知识型企业如软件业高知识、高智慧、高资金型金融型企业激励导向型福利导向型主动控制型企业类型 作为补充方案，对企业中各类人员均适用适用于高管人员、高级技术人员及其他稀缺人才员工持股计划可分为激励导向型、福利导向型、主动控制型

6、等类型。从类型上看，目标公司属于高知识、高技术、低资金型，采取股权激励方式更有效因股权涉及的目标对象包括但不限于目标公司自身，对范围以外的人员持股不能产生应有的直接激励效果，应属于福利类的保健因素或对历史贡献的补偿性质考虑到贵公司的实际情况，我们初步确定整体方案的设计思路为混合型持股方案，将激励、福利等因素一并纳入 我们对贵公司需求的理解（续）7项目目标与成果项目目标指导或协助中华通信完成设计业务模块的改制工作，并结合改制导入股权激励机制，从而实现公司的管理模式的有限转变，并在公司内部建立起良好的长期激励机制，稳定核心骨干队伍，提升整体士气，增强凝聚力目标成果目标公司改制整体方案改制程序式报告

7、及相关法律文件协助办理公司设立的有关程序根据我们对中华通信项目管理需求的理解，我们将项目目标和项目成果界定如下：（“项目成果内容框架”详见下页）8项目目标与成果内容框架改制整体方案：目标公司股权结构及规模目标公司设立之核心点分析及提示中华通信之相关资产剥离及出资组合持股平台的搭架方案员工持股计划改制程序式报告：员工股权认购程序平台公司/目标公司设立程序公司设立相关法律文件：股东大会/董事会纪要和决议公司章程协助办理申报/报批工作：特殊业务的报批（如有）向上级主管/国资主管部门的报批/备案（如有）核名、工商注册登记税务登记银行开户9右图为我们提供此类咨询服务的报告形式示例。项目目标与成果报告样式

8、10工作范围我们的项目范围将限定在为中华通信提供长期激励方案，因此，我们的项目范围将涉及了解公司目前的管理模式及改革思路，公司人员结构情况及其激励偏好，现行的薪酬体系、绩效管理体系等。主要内容了解公司发展规划与目标诊断公司的价值核心点了解公司的组织结构了解公司的管理模式了解公司治理结构及运营状况了解公司的人才结构诊断公司的激励需求诊断公司的薪资结构了解公司考核体系围绕前述要素构建项目成果工作范围中华通信本部及下属设计院项目范围11核心方法阶段1创业阶段2集合阶段3分化阶段4整合阶段5后成熟小大公司规模年轻成熟公司年龄领袖危机创新增长决策危机方向增长放权增长控制危机协调增长官僚危机协作增长危机？

9、产量时间新产品模型利润区资产/核心能力投入原材料产品服务销售渠道客户偏好资产/核心能力投入原材料产品/服务销售渠道客户公司发展阶段战略资产界定公司赢利区间价值链整合价值动因与业务组合的选择价值的实现过程与管理过程我们的方法与程序以价值创造及价值管理理论为核心。该核心方法分为以下几个步骤：界定公司的发展阶段及相应的管理需求界定公司该阶段的战略资产界定公司的利润模式与利润区间整合公司的价值链并对利润区间做动态管理界定价值动因与价值源泉并围绕价值点进行组合对价值的实现过程进行管理体制和机制的选择和塑造对企业进行战略选择和资源配置至关重要，进而影响到其价值的创造和实现。通过对体制的改进和再造，可最大限

10、度地挖掘企业现有资源的效用。我们的核心理论与方法将在完成本项目的改制整体方案中得以应用，并将以适当的形式体现在我们提交的最终项目成果中。12核心方法（续）此外，在项目过程中我们还将应用到诸多种类的分析工具与模型，以保证项目分析成果的科学性和适用性。预计我们在此项目的各阶段将要应用到的分析工具和模型有：价值驱动模型价值管理模型业务组合模型行为模型激励模型人力资源分析模型经济增加值模型股权计算模型绩效计量方法13 根据项目的不同，我们大致的咨询程序分为 20-30 个步骤。下面所列示的是我们项目程序较关键的步骤，其中界定客户需求、诊断及初始报告、问题界定、中期汇报、最终方案、跟踪指导是我们项目程序

11、的重要步骤。项目程序中期汇报最终方案方案完善 诊断及初始报告界定需求问题界定14强调用户的介入与参与是信永中和一贯的项目作风。用户的充分参与，不仅可增强自身的成就感和主人感，而且可对项目的成功和后期的顺利实施提供强有力的保障。更重要的是，用户的参与过程也是一个培训的过程，项目过程中管理顾问可以向参与人员同步传输新的管理理念和管理方法。我们建议双方组成项目管理委员会，总体协调双方的工作并就项目目标、项目成果等关键问题进行沟通和管理。此外，中华通信亦应组成相应的项目组，配合信永中和咨询项目组的工作。我们初步拟定的项目组织见下页，可根据项目的实际情况进行调整。项目组织15项目组织（续）中华通信公司领

12、导 管理知识传授 完成具体工作 负责项目交付成果 沟通项目运作状况 提供所需信息 参与拟定工作计划 参与项目过程负责项目执行沟通各管理层保证工作有序完成组织项目研讨与协调会议负责规划拟定项目方案督导项目过程安排项目资源界定项目目标验收和批准工作成果项目管理委员会项目操作层项目执行委员会信永中和唐占库中华通信分管领导信永中和刘庆国中华通信执行层信永中和鄢映辉中华通信项目组信永中和项目组项目执行委员会16项目准备（0.5周）项目组队认同项目目标/成果制作工作底稿初步收集信息了解公司基本情况与管理层会谈，确认并细化：项目目标工作范围和方法具体时间安排具体人员安排总时间表（约三周）第一阶段（0.5周）

13、开始并完成项目初期诊断阶段的工作向管理层做初始汇报，就关键点交流看法再次确认项目目标、范围及成果第二阶段（2周）深入诊断各模块的咨询与设计完成所有项目成果最终方案汇报征询反馈修正与调整知识转让时间计划第四阶段（0.5周）反馈信息方案完善与调整上述时间表仅为初步安排，具体的时间安排在项目实施时可能会作适时的调整项目开始时间由双方沟通后敲定项目详细时间安排、项目成果提供时间表将在项目确定后提供因贵方要求时间较紧，我们省略了部分项目程序，并争取尽快提交项目成果17签于贵公司对信永中和的认同，我们拟组成以管理咨询合伙人唐占库先生为首的咨询团队。项目由管理咨询合伙人唐占库负责，项目组其他成员有：姓名 项

14、目职责 专业特长刘庆国 经理 管理责任/期权及激励机制鄢映辉 项目经理 人力资源/股权期权设计许 哲 咨询顾问 人力资源/股权期权设计资源投入视项目的需要，我们将酌情增加人员，但一般不会减少人员。 人员的重大变动，我们将会事前征得中华通信的同意。18信永中和的计费方式是以人工小时乘以参与人员的级别费率来确定的。参与人员的级别代表其专业技能的程度，不同级别的费率也不同。根据中华通信的项目要求及我们参与人员的级别，我们初步测算的项目费用为 RMB 120,000元。寄望我们能有长久合作的前景，我们现报出的价格已在标准费用的基础上给予了相当比列的优惠。上述预算不含项目人员为执行项目而产生的诸如交通费

15、等代垫费用，代垫费用我们将据实向中华通信收取。该项目的咨询费我们将按项目进程分阶段向中华通信收取。按照事务所的收费惯例，项目约定书签订时，信永中和将向中华通信收取咨询费的50%，余下的50%咨询费及项目过程中实际发生的费用，待提交最终项目成果时支付。项目预算19项目约定书签订之后，信永中和将按约定书约定的服务范围为中华通信提供客观、公正的专业咨询服务，并在约定的时间内向中华通信递交工作成果。中华通信应成立相应的项目组，配合信永中和项目人员的工作，在信永中和项目人员在公司现场工作期间，向项目组提供必要的现场办公条件和办公场所。此外，中华通信将负责向信永中和项目人员提供所需的资料，并确保所提供的资

16、料及有关人员介绍的情况之真实性。中华通信的决策层与信永中和项目负责人应就本项目保持经常性的沟通，并提供必要的配合，以确保工作进程能和项目目标保持一致。客户责任与义务20项目的成功除取决于信永中和项目人员的努力外，中华通信的协作支持与参与亦起着至关重要的作用。我们希望信永中和能与中华通信顺利合作，圆满地达到我们共同的目标。以上各项内容如有疑问，请与信永中和会计师事务所管理咨询合伙人唐占库先生或责任经理刘庆国先生联系。联系方式： 唐占库 010-6554 2288 转 105 刘庆国010-6554 2288 转 501结束语21从价值分析入手以提升企业价值创造能力为终极目标附件：关于我们Shin

17、e Wing信永中和22信永中和管理咨询简介我们的历史我们的组织我们的目标与理念我们的产品我们的培训服务核心团队介绍我们的历史信永中和管理咨询是在信永会计师事务所与永道国际分立时成建制地由永道转入信永的，并全面秉承了永道管理咨询的咨询理念、项目程序及项目管理体系、质量体系等国际先进咨询体系。在同永道国际合作期间，我们为众多的跨国企业提供了包括投资咨询、管理架构整合、财务管理及企业内部培训的服务，在为国际客户提供专业服务方面积累了丰富的专业经验。与永道分立后，我们的管理咨询为数十家国内外知名企业提供了包括股份制改造、上市规划、企业发展战略、组织结构调整、业务结构整合、企业诊断、内控系统、预算管理

18、、企业分立与剥离等咨询服务，积累了丰富的服务经验与处理特殊问题的能力，并和客户一起面对企业发展的挑战。在针对国内客户的咨询实践过程中，我们不断提炼与升华从永道继承的咨询理念与方法，走出了一条国际先进理念、方法与国内具体情况相结合的坦途，并通过咨询实践为我们的客户创造了价值。23信永中和管理咨询简介我们的历史我们的组织我们的目标与理念我们的产品我们的培训服务核心团队介绍我们的组织合伙人投资咨询部管理咨询部财务咨询部股份制改造企业培训部收购与兼并上市规划财务战略商务计划书公司战略组织结构价值管理企业诊断激励机制预算管理成本控制内部控制财务手册管理信息管理整合预算管理资本运作理财模式内部控制各业务部

19、门在各自的领域形成专业性极强的业务模块和专业产品，各业务模块及专业产品以项目小组为核心载体。 我们注重咨询顾问知识多元化的同时，强调以项目为核心的咨询专业化，方便为客户提供专业化的专项服务。 同时，通过各项目小组的协同，为客户提供综合性的、跨专业、跨专项的解决方案。24信永中和管理咨询简介我们的历史我们的组织我们的目标与理念我们的产品我们的培训服务核心团队介绍我们的目标与理念与客户一起成长，为客户创造价值是信永中和管理咨询追求的终极目标。 我们的咨询遵循理论但不拘于理论，我们重视实践经验但不囿于经验，我们强调国际标准但不教条地照搬国际标准。我们应用的是理论的指导作用，经验的借鉴作用，国际标准的标杆作用，追求的是理论、经验及国际标准与客户个性化需求的融合。我们不生产空中楼阁式的产品，而是提供个性化的，贴近客户需求的，实施性强的解决方案。 我们不求面面俱到地指点客户的问题，而是力求为用户解决关键的、真正影响客户价值创造的问题