某组织机构与管理流程优化培训教材

1、组织机构与管理流程优化组织机构与管理流程优化培训之三：流程优化培训之三：流程优化北京海问投资咨询有限责任公司北京海问投资咨询有限责任公司广州广州20022002年年6 6月月6 6日日广州杰赛6/22/20226/22/20221 1第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程重组简介流程重组简介流程重组的概念流程重组的概念流程重组的产生背景流程重组的产生背景 从功能到流程的观念从功能到流程的观念流程重组收益和成功因素流程重组收益和成功因素流程重组标准步骤流程重组标准步骤目录目录 6/22/20226/22/20222 2第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI什么

2、是业务流程什么是业务流程？ q 业务流程是指在组织内部业务流程是指在组织内部“流转流转”的一系列相关的活动的一系列相关的活动q 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门q 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况业务流程能够贯穿始终地反映经营情况6/22/20226/22/20223 3第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI方法方法 流程定向的流程定向的 以客户为主以客户为主 有效的利用信息，技术和有效的利用信息，技术和人力资源人力资源什么是业务流程重组什么是业务流程重组？（？（续）续）q重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服

3、务、质量、速度等方面改善公司重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。业绩。基本目标基本目标有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务产生效益产生效益 适当适当的的规模规模 创建连续改善质量的平创建连续改善质量的平台台/ /基础基础 降低成本降低成本 消除官僚作风消除官僚作风 信息系统化信息系统化“重新开始重新开始”6/22/20226/22/20224 4第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程重组的产生背景流程重组的产生背景 1. 1.十九到二十世纪十九到二十世纪 ：企业内须层层请示并层层监

4、督，形成金字塔状的集权控制模式，成：企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织为管理日益庞大的企业组织 2. 2.进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3 3股不股不容忽视的容忽视的“3“3C”C”力量，即顾客（力量，即顾客（CustomersCustomers）；）；竞争（竞争（CompetitionCompetition）和改变（和改变（ChangeChange）驱使企业进入了一个崭新的领域。驱使企业进入了一个崭新的领域。 3. 3.过去过去2020

5、年来：从目标管理、分散投资、年来：从目标管理、分散投资、Z Z理论、追求理论、追求“卓越卓越”、一分钟经理、走动管、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣4. 4.众多企业应用了信息技术（众多企业应用了信息技术（ITIT），），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。企业流程重组（企业流程重组（BPRBPR）应运而生应运而生6/22/20226/

6、22/20225 5第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI企业在流程重组的不同阶段所开展的工作企业在流程重组的不同阶段所开展的工作n识别准备变革识别准备变革的的关键业务关键业务并并评估如果评估如果不不进行变革进行变革将将产生产生的结果；的结果； n识别识别重组的重组的关键关键流程；流程； n任命高级主管任命高级主管并成立并成立专门委员会专门委员会； n获得高层获得高层经理经理人员人员对对业务业务重组重组项目项目的支持；的支持； n准备准备一份一份项目计划项目计划书：书：定义项目范围定义项目范围，确定确定的的可以量化可以量化的目标，的目标，精心挑选精心挑选的的实施实施方法方法以及

7、详细以及详细的的项目进度计划项目进度计划； n与与高层高层经理经理人员人员在在项目项目的目标和的目标和范围范围上上取得一致取得一致； n经过挑选经过挑选的的业务业务重组重组小组小组； n精心挑选精心挑选的的咨询顾问咨询顾问或或外部专家外部专家； n排除会议干扰排除会议干扰； n向向小组主管传达项目小组主管传达项目目标，并目标，并开始开始与与( (企业企业) )组织组织进行沟通进行沟通； n训练业务训练业务重组重组小组小组； n开始开始( (业务业务) )变更变更管理管理行动行动并有并有一个精心准备一个精心准备的的沟通沟通( (交流交流) )计划计划 计划计划和和启动启动相关活动相关活动阶段阶段

8、注：上表资料来自注：上表资料来自248248家不同行业企业家不同行业企业6/22/20226/22/20226 6第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）n对对其他公司进行基础其他公司进行基础性的研究；性的研究； n通过通过与与客户面谈客户面谈，核心小组识别当前需求核心小组识别当前需求及未来及未来需求需求； n与与雇员雇员及经理及经理人员交流人员交流以以了解业务实际了解业务实际并并通过头脑风暴通过头脑风暴法法获取业务变更获取业务变更的灵感；的灵感； n研究研究相关著作相关著作及及期刊杂志期刊杂志，

9、以以了解行业发展趋势了解行业发展趋势并并寻找最佳实践寻找最佳实践方法；方法； n在在一个较高一个较高的的层次记录层次记录“As-Is”“As-Is”流程及流程及相关相关数据，数据，寻找差距寻找差距； n回顾回顾技术技术改造改造及可及可选项选项； n与与委员会主管委员会主管及及关键关键的的高级高级经理经理交流交流； n深入现场深入现场或或参加学术交流参加学术交流； n从从外部专家外部专家和和咨询顾问获取咨询顾问获取有用的有用的信息信息 调查研究调查研究及及发现发现相关活动相关活动阶段阶段注：上表资料来自注：上表资料来自248248家不同行业企业家不同行业企业6/22/20226/22/20227

10、 7第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）n代价代价与收益与收益分析报告分析报告，明确的明确的投资回报投资回报； n对对客户客户及及雇员影响雇员影响的的评估评估；n对对竞争地位变化竞争地位变化的的评估评估； n为为高级高级经理经理人员准备实际案例人员准备实际案例； n争取评估争取评估会会，以向以向委员会委员会和和高级高级经理经理人员展示人员展示并并获得批准获得批准（项目实施项目实施） 审批审批n创新设想创新设想（头脑风暴头脑风暴法、法、灵机一动灵机一动），），创造性创造性思维；思维； n进行进行

11、“如果如果那么那么”设想设想，其他公司其他公司的的成功经验成功经验； n由由领域专家形成领域专家形成3535个个模型模型，吸收不同模型吸收不同模型的的长处形成综合模型长处形成综合模型； n建立建立理想的流程理想的流程场景场景； n定义定义新的流程新的流程模型模型并用并用流程图描述这些流程图描述这些流程；流程； n设计设计与新流程与新流程适应适应的组织结构的组织结构模型模型； n定义定义技术技术需求需求，选择能够选择能够支持新流程的支持新流程的平台平台； n将短期成果与将短期成果与长期长期效益效益分开分开 设计设计相关活动相关活动阶段阶段注：上表资料来自注：上表资料来自248248家不同行业企业

12、家不同行业企业6/22/20226/22/20228 8第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）n定义关键定义关键的的衡量标准衡量标准以以进行周期性进行周期性地地评估评估； n评估评估新流程的效果；新流程的效果； n对新流程对新流程实施实施持续持续改进改进方案；方案； n向向委员会委员会和和高层高层经理经理人员发表人员发表最终最终报告报告，以，以获得认可获得认可。后续工作后续工作n业务业务流程及组织流程及组织模型模型的的详细设计详细设计；详细定义详细定义新的新的任务角色任务角色； n开发开发支撑系

13、统；支撑系统； n实施实施的的导航导航方案及小方案及小范围范围的的实验实验； n与与员工员工就新的方案就新的方案进行沟通进行沟通，制定制定并并实施变更实施变更管理管理计划计划； n制定阶段性实施计划制定阶段性实施计划并并实施实施； n制定制定新新业务业务流程和系统的流程和系统的培训计划培训计划并对并对员工进行培训员工进行培训 实施实施相关活动相关活动阶段阶段注：上表资料来自注：上表资料来自248248家不同行业企业家不同行业企业6/22/20226/22/20229 9第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可流程重组可以

14、带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：q了解工作流程了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。q资源的利用资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。q培

15、训过程培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。q工作流工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。流程重组的收益是什么？流程重组的收益是什么？6/22/20226/22/20221010第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织

16、设计BICIBICI业务流程重组的警号业务流程重组的警号以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型机构的典型“警告信号警告信号”。q产品或服务可靠性降低q产品或服务质量下降q竞争能力下降q生产率降低q客户满意程度降低q新近的政府改革立法q行业趋势正在发生改变q陈旧的信息技术方法6/22/20226/22/20221111第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICIq成功的重组需要从功能到流程的转化成功的重组需要从功能到流程的转化功能驱动运营功能驱动运营流程已被认知，流程已被认知，但功能仍占优势但功能仍

17、占优势Processes Processes drive the drive the businessbusiness必须了解客户目前以及未来的期望必须了解客户目前以及未来的期望第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营采采购购收收款款付付款款采采购购收收款款付付款款客客户户付款申请付款申请与现金相联系与现金相联系由于退休引起的招聘由于退休引起的招聘成功重组成功重组从功能到流程的转化观点从功能到流程的转化观点6/22/20226/22/20221212第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望

18、 (如 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计) 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量 (如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间) 降低资源消耗，争取竞争机遇 (如, 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣 )质量质量成本成本时间时间成功重组原则成功重组原则项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。新设计的流程能符合这些重要原则。6/22/20226/22/20221313第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计

19、BICIBICI成功重组的因素成功重组的因素q明确的目标和愿景明确的目标和愿景q客户至上客户至上q以愿景为中心以愿景为中心q沟通和参与沟通和参与q坦诚、公开坦诚、公开q采用流程的观念采用流程的观念q解决复杂问题的工具解决复杂问题的工具q绩效考核绩效考核q管理层和利益相关者的责任心管理层和利益相关者的责任心q整合主要业务的整体步骤整合主要业务的整体步骤6/22/20226/22/20221414第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI压缩时间压缩时间减少不增减少不增加价值的加价值的活动活动授予相授予相应权限应权限客户联盟客户联盟一次做好一次做好在流程开始时就在流程开始时就保证质量保

20、证质量设定有设定有弹性的弹性的目标目标有效降低成本，领有效降低成本，领先的技术先的技术持续的改善循环持续的改善循环流程重组成功结果流程重组成功结果6/22/20226/22/20221515第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程重组成功案例流程重组成功案例 福特福特公司公司票据往来管理票据往来管理福特福特公司公司的的美国总部美国总部有有500500多名多名财务人员财务人员，其，其单据往来十分单据往来十分繁杂。繁杂。通常程序通常程序是：是：采购采购部与部与供应商供应商制制订购订购货货合同合同，同时同时送一份送一份副本副本给给会计部门会计部门；供应商交货供应商交货时开时开发票发

21、票；仓库管理员验收货物仓库管理员验收货物后出具后出具验收验收单，单，会计部门核对合同会计部门核对合同、发票发票、验收验收单，单，二者一致办理二者一致办理忖款，忖款，否则否则需派人需派人调查原因调查原因。如图。如图1 1所示。所示。 6/22/20226/22/20221616第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程重组成功案例流程重组成功案例 福特福特公司公司票据往来管理（续）票据往来管理（续）福特福特公司建立公司建立了了计算机计算机系统，使系统，使采购采购、仓库仓库、会计部门会计部门都都应用计算机处理各应用计算机处理各自自的的业务业务，裁掉了，裁掉了2020的的冗员冗员，并

22、，并以为这样以为这样很很不错不错了。了。但是但是当当他们知道他们知道日本马自日本马自达达公司完成同样公司完成同样的的职能只有职能只有5 5个人个人时，时，他们震惊他们震惊了。了。因为即使考虑因为即使考虑到福特到福特公司公司的的规规模模比马自达大，比马自达大，他们最多他们最多也只也只应有应有100100名名左右会计人员左右会计人员，问题问题在在哪里哪里？这就？这就需要需要从从根本上再造整个工作过程根本上再造整个工作过程和和工作内容工作内容。调查表明调查表明，很多传统很多传统的的习惯习惯是是不必要不必要的的，例如例如在在会计部门会计部门和和采购部门以及供采购部门以及供应商之间应商之间有有很多很多冗

23、余的冗余的单据往来单据往来，要花，要花不少人力不少人力去去核对单据核对单据。据。据统计统计，尽管尽管不不一一致致的的情况情况只占只占少数少数，但，但会计部门会计部门却有却有8080的人花的人花大量时间处理大量时间处理这类这类少数事件少数事件。又。又因经手人多，因经手人多，出错出错的的机会机会也多，也多，一旦单据之间一旦单据之间不相符，不相符，就要就要花花更多人力更多人力去去追查追查，最后会计部门最后会计部门凭凭多次核对多次核对的的发票付款发票付款。存在问题存在问题6/22/20226/22/20221717第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程重组成功案例流程重组成功案例

24、福特福特公司公司票据往来管理（续）票据往来管理（续）福特福特公司再造公司再造了这一了这一过程过程，引入引入了了公用数据库公用数据库，采购订单进入数据库采购订单进入数据库并并送给送给供应商供应商，当，当仓库管理员收到货物仓库管理员收到货物时。从时。从数据库数据库中调出中调出相应相应的的订货合同订货合同，两者两者相符相符则则验收验收人库、更新人库、更新生产计划生产计划并并自动自动开出支票，开出支票，反之反之则拒绝收货。则拒绝收货。这样发票及其这样发票及其它它往来单据不再需要往来单据不再需要。使得会计部门减少使得会计部门减少了了7575的的冗员冗员，同时过程同时过程的的速度速度、成本和、成本和质量质

25、量亦都有亦都有极大改善极大改善。如图。如图2 2所示。所示。流程重组流程重组6/22/20226/22/20221818第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI现状流程现状流程流程重组交付品介绍流程重组交付品介绍画流程图目标及基本知识讲解画流程图目标及基本知识讲解流程与绩效指标流程与绩效指标流程图绘制流程图绘制流程图交付要求流程图交付要求目录目录 6/22/20226/22/20221919第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI部门部门 C C部门部门 B B部门部门 A A工作手册工作手册采购管理预算管理绩效考核.流程图流程图部门职责部门职责采购部采购部日常工作

26、月度工作.流程流程流程流程 岗位职责岗位职责原材料采购员原材料采购员日常工作月度工作.岗位职责岗位职责原材料采购员原材料采购员日常工作月度工作.岗位职责岗位职责原材料采购员原材料采购员日常工作月度工作.文本之间的关系文本之间的关系o 横向的业务描述流程图和操作手册，从横向贯穿各个部门，以业务处理的过程为中心，明确各部门在该过程中应起到的作用。流程图是操作手册的补充和依据l操作手册通常按照管理要素进行分类，具体描述各项业务的范围、控制目标、涉及到的文件、处理原则和程序。l流程图用活动、判断、文件符号，描述在完成某项业务的过程中各部门的动作交接、信息传递，以及该项业务的主要控制点。o 纵向的功能描

27、述部门职责和岗位职责，从纵向描述各部门间和部门内部岗位间的功能划分。l部门职责描述部门的工作目标和日常工作，从而明确各部门在业务过程中所担负的职责。l岗位职责描述各岗位在业务过程中所担负的职责。流程重组交付品介绍流程重组交付品介绍6/22/20226/22/20222020第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI主要目标主要目标q理解和整理杰赛现有流程理解和整理杰赛现有流程q阐明企业关键问题阐明企业关键问题q识别改进的良机识别改进的良机6/22/20226/22/20222121第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICIq流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的

28、流程和活动，帮助流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。确定改善机会。q一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。什么是流程图？什么是流程图？6/22/20226/22/20222222第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICIq要改善流程，你必须了解流程要改善流程，你必须了解流程q流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力q分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行

29、沟通分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通为什么要使用流程图？为什么要使用流程图？6/22/20226/22/20222323第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI选择流程选择流程核心小组核心小组审阅审阅绘制现行流程绘制现行流程并发现并发现改善机会改善机会计划和安排资源计划和安排资源( (流程所有人，日流程所有人，日期、时间、物期、时间、物料、议程等）料、议程等）选择技术选择技术进行个人访谈进行个人访谈如有必要，如有必要，同重新设计同重新设计/ /设计设计阶段连接阶段连接绘制流程图的过程如下绘制流程图的过程如下怎样绘制流程图？怎样绘制流程图？进行集中讨

30、论进行集中讨论并设计并设计6/22/20226/22/20222424第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICIn如何准备如何准备 使用标准的流程图符号使用标准的流程图符号从上至下绘制流程图从上至下绘制流程图和了解流程的人员一起准备和了解流程的人员一起准备n如何执行如何执行与流程所有人进行小组讨论与流程所有人进行小组讨论必要时进行个人访谈必要时进行个人访谈执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档n如何归档如何

31、归档使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档在标准格式中获得所有改善机会在标准格式中获得所有改善机会怎样绘制流程图？怎样绘制流程图？ 6/22/20226/22/20222525第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程图绘制流程图绘制流程图绘制主要包括以下三项内容：流程图绘制主要包括以下三项内容：n理解流程理解流程n编制流程图编制流程图n完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20222626第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程图绘制（续）流程图绘制（续）流程图绘制基础流程图绘制基础q有明确

32、定义的开端和结束有明确定义的开端和结束q有输入必有输出有输入必有输出q在整个企业组织中在整个企业组织中“流动流动”q不局限于单一的功能和部门不局限于单一的功能和部门流程流程输入输入输出输出理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20222727第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI完成企业特殊目的的现有流程：完成企业特殊目的的现有流程：流程图绘制（续）流程图绘制（续）q履行核心企业活动（为外部客户服务）履行核心企业活动（为外部客户服务）q提供支持服务（为内部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完

33、善流程图完善流程图6/22/20226/22/20222828第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程模式杰赛流程模式杰赛业务业务流程流程及组及组织结织结构重构重组范组范围围1.01.0人力资人力资源管理源管理2.02.0财务与财务与审计审计管理管理3.03.0市场市场管理管理4.04.0战略战略管理管理 5.05.0办公室办公室管理管理流程图绘制（续）流程图绘制（续）管理要素的划分管理要素的划分理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20222929第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程图绘制（续）流程图绘制（

34、续）流程流程/ /子流程子流程概述企业活动概述企业活动流程图直接阐明组织的主要业务流程图直接阐明组织的主要业务/ /功能单位（部门级）的关键目标功能单位（部门级）的关键目标流程步骤流程步骤描述中级组织单位（部门级）的任何活动描述中级组织单位（部门级）的任何活动在一个流程中能得到主要的输入、输出信息在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务任务描述个人能完成的活动描述个人能完成的活动所有个人应完成的工作组成他所有个人应完成的工作组成他/ /她的岗位职责她的岗位职责标准化的定义允许流程分析的一贯性标准化的定义允许流程分析的一贯性理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20

35、226/22/20223030第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI为什么要进行流程图绘制？为什么要进行流程图绘制？n为了改进一个流程，必须首先了解现有流程为了改进一个流程，必须首先了解现有流程n流程图能帮助我们流程图能帮助我们“回溯回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾n分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通n我们能从我们的流程图中识别改进的良机我们能从我们的流程图中识别改进的良机流程图绘制（续）流程图绘制（续）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善

36、流程图完善流程图6/22/20226/22/20223131第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI我们需要获得下列信息以绘制流程图：我们需要获得下列信息以绘制流程图：责任责任活动活动输入输入 输出输出客户客户画流程图需了解的信息画流程图需了解的信息 流程图所包流程图所包括的主要责括的主要责任任流程图所包流程图所包括的主要活括的主要活动动每一活动的每一活动的主要输入主要输入每一活动的每一活动的主要输出主要输出每一活动输每一活动输出的接收者出的接收者（内部以及（内部以及外部）外部）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20223232第

37、第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI确保文件标准确保文件标准/ /惯例在整个项目过程中达成一致。惯例在整个项目过程中达成一致。定义明细程度定义明细程度流程分类流程分类（第第1 1层）；例如：预算管理层）；例如：预算管理流程流程 （第（第2 2层）；例如：预算编制层）；例如：预算编制流程步骤（第流程步骤（第3 3层）；例如：财务部汇总各部门上报预算层）；例如：财务部汇总各部门上报预算编号规定编号规定便于查找文件便于查找文件方便项目工作量分配方便项目工作量分配和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册流程图符号规定流程图符号规定流程图绘

38、制（续）流程图绘制（续）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20223333第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI文件文件/ /表格：表格：该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。件。系统名称：系统名称：该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明该计算机系统表现为

39、输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。特定的系统名称。流程图绘制标识流程图绘制标识一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20223434第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程参见流程参见: :该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。手工操作：手工操作：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检

40、查一个文件。一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。流程图绘制标识（续）流程图绘制标识（续）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20223535第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI决定批复：决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接右方联接“否否”的情况，下方联接的情况，下方联接“是是”的情况。的情况。方向标记：方向标记：流向箭头代表任务执

41、行时的次序，它们引导着流程。它们可流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。理；流向从上到下代表任务被完成。流程图绘制标识（续）流程图绘制标识（续）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20223636第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI存档存档: :该框代表一个文档在此处需要被存档。该框代表一个文档在此处需要被存档。开始开始/ /结束结束: :该框用以表示一个流程的开始和结束。该框用以

42、表示一个流程的开始和结束。流程图绘制标识（续）流程图绘制标识（续）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20223737第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程图连接标识：流程图连接标识：该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以标识。连接标识的画法：在标识内以A A开始，然后写上后续流程所在开始，然后写

43、上后续流程所在的页码。例如，的页码。例如，A/2A/2是指在第是指在第2 2页上寻找页上寻找A A节点。然后在合适的地方画节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。码。流程图绘制标识（续）流程图绘制标识（续）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图A A继续继续“是是”情况下的流程情况下的流程是是否否状况表是状况表是否被批准否被批准? ?A A对状况表对状况表作修改作修改6/22/20226/22/20223838第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI在决定

44、框之前使用手工操作标识：在决定框之前使用手工操作标识：如果流程分叉为是如果流程分叉为是/ /否，则有人作出决定。用决定否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。在决定框之前通常有人工活动标识。验证统计验证统计数据的有效性数据的有效性是是否否有效否？有效否？流程图绘制标识（续）流程图绘制标识（续）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20223939第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程图绘制流程图绘制（续）（续）编制采购编制采

45、购订单订单q箭头在流入行动框后有可能终止；只可箭头在流入行动框后有可能终止；只可能有一个箭头从一个行动框流出，与另能有一个箭头从一个行动框流出，与另一个行动框相连一个行动框相连q行动框内的文字描述完整的行为行动框内的文字描述完整的行为对对错错理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图采购订单采购订单编制采购编制采购订单订单6/22/20226/22/20224040第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程图绘制流程图绘制（续）（续）是否与采是否与采购订单匹购订单匹配配? ?q在使用判断框时，在使用判断框时， “ “是是”的流程应当沿的流程应当沿主体方向画，主体方

46、向画， “否否”的流程必须往右画的流程必须往右画对对错错否否是是否否是是 理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图是否与采是否与采购订单匹购订单匹配配? ?6/22/20226/22/20224141第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程图绘制流程图绘制（续）（续）供应商数据库供应商数据库q存档框应该尽可能描述系统、数据存档框应该尽可能描述系统、数据库、和其它信息的存储库、和其它信息的存储q数据数据/ /信息框应当描述行动框中生成信息框应当描述行动框中生成的数据和信息表的数据和信息表对错新供应商新供应商详细情况详细情况供应商供应商价格清单价格清单理解流程理解

47、流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图选择供应商选择供应商选择物料选择物料供应商供应商选择物料选择物料供应商供应商选择供应商选择供应商新供应商新供应商详细情况详细情况供应商供应商价格清单价格清单6/22/20226/22/20224242第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程图绘制流程图绘制（续）（续）主要特征：主要特征：n起始点、终止点应该清楚和一致起始点、终止点应该清楚和一致n输入和输出应当尽可能量化输入和输出应当尽可能量化n为每一个任务框标明负责的人员和部门为每一个任务框标明负责的人员和部门n为每一个任务框标明人员的职务为每一个任务框标明人员的职务/ /负责的范

48、围负责的范围n做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图n详细程度应达到足以识别无效率的活动详细程度应达到足以识别无效率的活动理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20224343第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI询问一个流程活动的问题包括：询问一个流程活动的问题包括：理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图流程图绘制流程图绘制（续）（续）流程流程/ /任务生成什么任务生成什么？职员怎样执行它？职员怎样执行它？为什么要这样做？为什么要这

49、样做？何时、由谁对它进行复核？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？流程活动何时需要？错误错误/ /问题的种类，频率和发生原因是什么？问题的种类，频率和发生原因是什么？怎样处理错误怎样处理错误/ /问题问题/ /例外？例外？输出什么？输出多少？输出什么？输出多少？输出至哪里输出至哪里？n流程范围流程范围n控制目标控制目标n主要控制点主要控制点n涉及部门及表格涉及部门及表格n流程流转时间流程流转时间n特定政策特定政策6/22/20226/22/20224444第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICIq重复重复q不必要的书面文件不必要的

50、书面文件q周转循环周转循环q延期（包括流程内和流程外）延期（包括流程内和流程外）q无效的劳动力活动无效的劳动力活动/ /任务任务q多余的控制措施多余的控制措施 一旦我们得到流程图，可以开始进行一旦我们得到流程图，可以开始进行“快速见效快速见效”方案和长期改进方案的分析方案和长期改进方案的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流，简化内容：。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流，简化内容：理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图流程图绘制流程图绘制（续）（续）6/22/20226/22/20224545第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICIq从定量的数据中得

51、出结论从定量的数据中得出结论q从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响q识别简化流程的良机识别简化流程的良机q量化所有的要求和结论量化所有的要求和结论进行流程分析时应参考的原则：进行流程分析时应参考的原则：理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图流程图绘制流程图绘制（续）（续）6/22/20226/22/20224646第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程图的格式流程图的格式q宋体宋体q标题采用标题采用1414号字体、加粗、中间对齐号字体、加粗、中间对齐q部门采用部门采用1010号字体、加粗、下划线、中间对齐号字体、加粗

52、、下划线、中间对齐q框内采用框内采用6 68 8号字体、普通不加粗、中间对齐号字体、普通不加粗、中间对齐q连线采用与框内同样字体、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐q尽量避免相交线尽量避免相交线 业务流程图交付要求业务流程图交付要求理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20224747第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI流程图的组成流程图的组成n流程图标题流程图标题n涉及部门涉及部门n部门分隔线部门分隔线n标识符标识符n连线连线框内框内的的字字宋体宋体6 68 8号号普通普通不不加粗加粗中间中间对齐对齐标题标题宋体宋体141

53、4号号加粗加粗中间中间对齐对齐部门部门宋体宋体1010号号加粗加粗下划线下划线中间对齐中间对齐连线连线尽量尽量避免避免交交叉叉、有时有时可以可以适适当当合并合并以以求求简单简单明了明了不同不同的的选项选项在在连连线线上标上标明，明，与与框框内内的的字体字体同样同样要要求求 业务流程图交付要求（续）业务流程图交付要求（续）理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20224848第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICIq流程图的组成流程图的组成n流程图标题流程图标题n涉及部门涉及部门n部门分隔线部门分隔线n标识符标识符n连线连线交付要求流程

54、图交付要求流程图框内框内的的字字宋体宋体6 68 8号号普通普通不不加粗加粗中间中间对齐对齐标题标题宋体宋体1414号号加粗加粗中间中间对齐对齐部门部门宋体宋体1010号号加粗加粗下划线下划线underlineunderline中间对齐中间对齐连线连线尽量尽量避免避免交交叉叉、有时有时可以可以适适当当合并合并以以求求简单简单明了明了不同不同的的选项选项在在连连线线上标上标明，明，与与框框内内的的字体字体同样同样要要求求理解流程理解流程编制流程图编制流程图完善流程图完善流程图6/22/20226/22/20224949第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI未来流程样本未来流程样本

55、管理要素主要业务流程分析管理要素主要业务流程分析业务流程涉及部门及控制点分析业务流程涉及部门及控制点分析业务流程涉及文件及表格业务流程涉及文件及表格流程图绘制流程图绘制流程图交付要求流程图交付要求目录目录 6/22/20226/22/20225050第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI业务流程图绘制有关概念业务流程图绘制有关概念管理要素主要业务流程分析管理要素主要业务流程分析预算启动会议预算启动会议销售预算的编制销售预算的编制投资、信息技术投资、信息技术 预算的编制预算的编制生产计划和材料生产计划和材料需求预算的编制需求预算的编制采购预算和运输采购预算和运输费预算的编制费预算

56、的编制人力资源预算的人力资源预算的 编制编制固定资产预算的固定资产预算的 编制编制财务预算的编制财务预算的编制预算的审批预算的审批和下达和下达预算的滚动调整预算的滚动调整研发预算的编制研发预算的编制6/22/20226/22/20225151第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI业务流程图绘制有关概念业务流程图绘制有关概念业务流程涉及部门及控制点分析业务流程涉及部门及控制点分析市场营销预测报告8月中旬总会计师e-mail通知总裁秘书，确认预算专题会议召开时间9月1日总裁办主任通知各部门总经理及以上人员准备预算专题会议资料，确定召开日期并分发会议召开所需资料清单9月10日各部门总

57、经理根据下年度战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告生产研发预测报告采购物流预测报告人事培训预测报告投资预测报告总会计师提供预算表格全面预算表格准备会议资料，安排议程 ，发出会议通知会议通知9月中旬的第一个周末召开预算专题总裁办公扩大会，各部门总经理阐述预测依据，总裁和相关副总裁协调确定公司年度经营目标值总会计师和财务总监对预算表格的填制进行说明 次日总裁办主任完成会议纪要，总裁签发总裁签发的预算专题会议纪要附：年度经营目标值上述文件交人力资源部，会议纪要及年度经营目标值交部门总经理 汇总各部门提交的初步预测报告 各部门总经理签收 总会计师和财务总监分别将协调后的经营目标值与各部门总经理提交的预测报告进行对比总裁签发的预算专题会议纪要附：年度经营目标值各部门预测目标值之比较分析各部门预测目标值之比较分析行政预测报告其它相关预测报告6/22/20226/22/2