呆滞物料控制及管理副本学习教案

1、会计学1呆滞物料呆滞物料(w lio)控制及管理副本控制及管理副本第一页，共20页。第1页/共19页第二页，共20页。第2页/共19页第三页，共20页。第3页/共19页第四页，共20页。降低呆滞(dizh)物料JITVMIMRP企业(qy)文化Lean(Production)&(R&D)BTS&BTOEOQ&ABC分类第4页/共19页第五页，共20页。第5页/共19页第六页，共20页。第6页/共19页第七页，共20页。呆滞(dizh)流程(lichng)&制度管理模式技术原因过程原因其它第7页/共19页第八页，共20页。根本原因原因解释流程&制度采购超量物料需求计划量或采购量超过需求，需求信息

2、错误或传递过程中数据失真而导致采购或采购错误且无法退回时而产生库存呆滞。如；需求型号写错或需求数量不准确。投单的宽放量由于对过程的实际损坏率统计不足或由于某工序不稳定而担心受订单延误而多放宽放量。如；新品或某特殊工艺/工序的计划投单宽放率。安全库存在订单结构或市场需求变化时没有及时计算安全库存并更新数据，导致库存大于当期最大需求消耗量。从而造成库存积压。同时也由于库存期限超期而导致产品的某个零部件的保质期超限而影响使用。MRP运算由于产品知识或库存物资的状态不明确（在途，含检验状态/在制品状态）。计划人员无法识别其可消耗的可行性，而重新投单排产。没有进行必要的核对和拆分利用。从而出现库存不但未

3、被消化还新增库存。如；成品及在制品多批零星入库。同时，物料需求计划人员不清楚最小采购批量而没有考虑适量采购来消耗原有库存。如；按钮的拼版生产方式。第8页/共19页第九页，共20页。根本原因原因解释管理模式 战略储备由于价格、市场紧缺等原因提前依据预测购买的物料，且在后续生产中使用量较少，或其他原因造成的滞留从而产生呆滞最小起订量由于最小起订量的因素，购买的数量超过实际需求数量。造成在仓库中滞留。从而产生呆滞。库存管理因库存管理不善，由于库存数据不准确造成多下单。后续消耗数量低于现有库存量。造成仓库中滞留，产生呆滞。中高层管理模式由于中高层管理者的计划思维和处理方式的差异，在阶段性管理要求不同而

4、引起的库存时，没有及时处置而错失消化时机或对库存问题的认识抱住滞后的念头且顾虑已投入成本，从而导致呆滞，如；库存设计变更后的物料和过程出错时等来消化（售后）。第9页/共19页第十页，共20页。根本原因原因解释技术原因工艺变更由于客人要求或过程工艺技术革新而影响工艺/图纸变更（含出错更正）而导致前期已加工完毕的产品变成不合格，且没有具体的解决方案进行及时处理。从而导致呆滞。编码变更1、编码系统的改变未能把相关信息传递到位,而出现多名并存或物料名称未及时更新，排产人员由于产品知识结构不足而无法识别其通用性和共用性。从而未消化库存物资。2、一物多码的情况，造成两次以上下单，且都参照最低起订量购买。从

5、而造成来料大于需求。造成呆滞。产品过时由于产品已被市场或客户更新换代，市场不再需要此类产品而遭淘汰。前期由于各种原因而库存的产品从而变成呆滞品。同时，市场人员缺乏市场资讯。没有及时知会相关部门对过时产品进行处理而错失消化的良机。第10页/共19页第十一页，共20页。根本原因原因解释过程原因零件数量不匹配由于零部件之间数量损耗量不等或报废率不一，导致数量无法对等装配而形成部分零部件库存。外加工过程中某些工艺及外购配件的批次质量不一致，存在前次所滞留的库存无法在下期被使用，从而出现库存滞留，形成呆滞。订单取消由于客户销售等原因或因产品不符合客人设计要求而取消已安排订单，而产品已经加工完毕（含半成品

6、）；还有市场部没有及时调拨为其它订单所用或计划部没有及时提报，造成产品滞留仓库而形成呆滞。下单错误/加工错误/投单错误下单错误，加工错误或投单错误而等待来单改制。由于业务需求，过程计划或生产出现非预期结果而通过评审确定改制为其它型号的产品，但阶段中没有预期订单而滞留仓库中；还有，相关部门自立历史的查对资料没有及时与技术查询同步而带来信息过时而出现错误。从而导致指令错误而形成非预期的产品。第11页/共19页第十二页，共20页。根本原因原因解释其它因素 品质问题由于各种因素导致入库产品在实际生产过程中无法通过正常工艺进行组装无法生产使用。造成滞留在仓库中。备品备件老产品因提高客户满意度或满足客户需

7、求。生产的备品备件，在规定期限内没有使用完从而造成滞留，形成呆滞。第12页/共19页第十三页，共20页。序号呆滞原因处理方式改善方案责任部门1产品过时1、拆分可用零部件，其余报废。2、折价变卖专案小组成员跟踪，物控月度跟进处理进度，必要时可与市场部沟通折价处理。物控2零件数量不匹配1、计划人员执行滚动预算扣库。2、及时补库。技术部通过整合零部件的规格，形成通配性较强的规格/型号（特别在周期较长的工位设立通配毛坯）。过程超额报废导致的差异可以通过快速补给的原则减少差异量。同时要求排产计划人员要时时时刻注意的差异库存，及时扣除。计划3投单的宽放量1、依据实际情况计算出合理损耗2、计划人员每期下单时

8、扣除现有库存。生产部计算出物料的合理损耗，计划人员每次下单将合理损耗扣除。计划第13页/共19页第十四页，共20页。呆滞物料预防(yfng)改善措施序号呆滞原因处理方式改善方案责任部门4最低采购量1、退回或换货及供货托管原则。2、与供方取消最小起订量限制协议。如果是通用性的产品则可等待其他客人的订单，如果是专用件，则分析客人不再来单的情况下进行零部件的拆分使用。物控人员应随时核对具体的可用库存并汇报市场部及时处理。采购5订单取消1、及时调拨到其他订单上使用。2、改制其他产品或拆解使用。如果是通用性产品可考虑其他客户的订单，如果是某客户专用产品。则分析客人不再来单的情况下进行零部件的拆解使用。物

9、控部应及时核对具体可用库存并汇报市场部。计划6排产未考虑库存计划人员综合考虑现有库存。仓库应提供月度库存明细，并阶段性跟踪库存周转状况。市场部也应关注产品库存动态及详细数据。计划第14页/共19页第十五页，共20页。序号呆滞原因处理方式改善方案责任部门7下单错误/加工错误/投单错误1、调拨为其它订单所用。2、改制其他产品或零件拆解利用。果是通用性产品可考虑其他客户的订单，如果是某客户专用产品。则分析客人不再来单的情况下进行零部件的拆解使用。物控部应及时核对具体可用库存并汇报市场部。市场&生产&计划8编码变更1、更新产品识别码。2、计划人员下期扣库。1、仓库执行变更后的方案。2、技术部同步更改B

10、OM. 研发9采购超量退回或换货1、协议退回供应商再销售。2、以价值更换需求物料 计划第15页/共19页第十六页，共20页。序号呆滞原因处理方式改善方案责任部门10中高层管理方式1、及时处理。2、正确决策。1、提供中高层决策依据，（标明单价）2、库存处理明确管理成本及原料的折价。责任人11安全库存量超限1、退回及换货。2、改制其他产品或零部件利用。1、及时设定更新安全库存量。2、通过A、B、C分类法调整并修正库存量的合理性。3、推动JIT及VMI项目实施。物控12区域状态管理 1、定置管理。2、明确标示。1、仓库依照三定原则进行批次管理，并定期提报呆滞库存清单。仓库13战略储备的积压及时处理需

11、要生产、市场、物控、研发共同讨论战略计划。充分分析其可行性。提升产品预测准确率，减少盲目投入。责任人14员工发放福利1、以成本价在公司内部销售。2、当公司福利免费发放。有些行业可以将呆滞的原材料及产成品及当成福利惠及员工第16页/共19页第十七页，共20页。第17页/共19页第十八页，共20页。1、订货点管理2、安全库存管理3、库存分类及控制方法4、产品预测准确率控制方法5、从运作模式上研究(ynji)降低库存6、从具体操作上入手降低库存成本7、JIT管理模式8、VMI管理模式9、定期库存控制第18页/共19页第十九页，共20页。NoImage内容(nirng)总结会计学。（比如我司原材料定义6个月内没有流动过的物料）定义为呆料。行业不同，每个公司定义标准也不同。