一汽母子公司管理模式研究

1、北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page0第三章 国内集团管理模式案例：一汽集团第一节 体制改革第二节 组织机构第三节 集团的管理与监督第四节 集团的部分管理流程图北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page1q 中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂，简称一汽），是国家“一五”期间建设的156家重点工程之一，1953年动工兴建，1956年建成投产，年产卡车3万辆。“六五”进行了以“老解放”换型为中心的技术改造，“七五”、“八五”在巩固发展中型车老基地的同时，建设了6万辆轻型车、3万辆红旗轿车、15万辆捷达

2、轿车三个新基地。四大基地构成了一汽生产能力的核心，企业逐步由单一工厂发展为特大型企业集团q 一汽集团现有10个直属专业厂、3个分公司、26个全资子公司、13个控股子公司、27个参股公司、146家关联公司，现有职工（含控股公司）15.6万人，累计生产汽车350多万辆，实现利税220亿元。集团公司总资产335亿元，加上控股子公司，可支配资产总计592亿元。自九十年代以来，一汽销量一直处于国内行业第一位一汽集团历史演化北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page2q 发展思路：“收缩做强”战略，即精干主体，剥离辅助，改造“大而全”，做强核心企业， 进一步加强

3、国际经济合作，建立现代企业制度q 发展目标：到2005年汽车年产量达到80万辆，年均增长15；销售收入1000亿元，年 均增长10；产品市场占有率达到30q 一汽制定战略思路的依据一是市场环境方面，二是内部结构调整方面 市场环境上，国际国内的市场竞争已经达到白热化态势世界经济一体化将带来世界范围的结构性调整随着中国已经加入世界贸易组织，意味着汽车高关税保护的年代已经过去世界性的创新机制的形成，使得科学技术的进步突飞猛进一汽在国内面临着众多竞争对手 内部结构上，生产结构还没有真正适应市场，产品结构还没有完全适合国情，组织结构还没有摆脱传统模式，没有按照现代企业制度的要求全面实行制度创新一汽集团发

4、展战略北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page3q 一汽是典型的苏联企业模式复制品，在当时被称为新中国企业的样板。但是改革开放和市场经济的兴起使一汽从自豪中看到了自己的落后和差距，决定按照现代企业制度要求进行公司化体制改造 使企业的经营机制不断适应市场经济的要求。1980年，国家实行“拨改贷”政策，投资主体由国家变为企业；1984年以后，国家把自主权全部下放到企业，要求企业必须与市场相适应 卸掉历史包袱，轻装上阵的要求。由于人员多、机构臃肿、历史包袱沉重、资金困难等国企通病，造成企业高成本、低利润，必须从根本上进行改革 改造“大而全”，建立母子公司

5、体制，发展集团化经营的要求。一汽“大而全”的企业结构越来越不适应市场经济，必需将“大而全”化整为零，建立若干子公司。按照规范的程序，以资产为纽带，改组、改造各种形式的子公司 建立现代企业制度的需要。一汽是特大型国企，必须建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，形成投资决策中心、经营利润中心、生产成本中心等三个层次的内部经营责任体系一汽公司化体制改革动因北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page4公司化体制改革主要工作（一）q 精干主体，剥离辅助 1992年，把具有产品开发能力、管理基础好、三分之一产品已面向市场，可充分享受国家政

6、策的总成、零部件、毛坯、辅助生产厂，陆续改造成全资子公司或控股子公司，使其走向市场，成为具有自主经营、独立核算、自负盈亏的经济实体。1999年又陆续成立了一系列的公司，将一汽的生产辅助部分全部剥离出去q 精减机构，压缩减员，按功能设置职能部门 本着“职能、高效”的原则，一汽进行了大幅度的组织机构调整，处室单位由60多个调整到22个，在职领导由700多人减少到500多人，全公司压缩干部编制4881个 为了解决企业办社会的问题，使企业在改革过程中人员分流有一个畅通的渠道，一汽公司把生活福利处、厂区管理处、房产处、子弟教育处、电信处和医院等6个处室分离出去，成立了实业总公司，把集体企业管理处剥离出去

7、成立四环总公司。集团公司在政策上给予支持，使这些处室逐渐由福利型转变为经营型，解决了下岗职工再就业问题 一汽公司重点加强了技术中心、营销管理部、企业经营战略研究部、审计室、法律事务室等职能部门的建设北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page5公司化体制改革主要工作（二）q 实行资产重组，推进股权多元化 一汽借助集团化建设，大胆突破国有单一形式，向股权多元化方向发展 集中优质资产组建上市公司。按照“先小后大、先局部后整体、先境内后境外”的股份制改组思路，将小轿车中的“小红旗”改组上市，组建一汽轿车股份公司，于1997年6月在深圳证券交易所上市 利用重要

8、发展项目组建中外合资公司。先后与美国、德国、日本、意大利等十几个国家的厂商组建了22家中外合资股份有限公司。这些项目总投资213亿多元，注册资本72.67亿元，其中外方注册资本39.29亿元，同时获得国际银团贷款35亿元 通过股权结构调整，使一汽的资产与国际资本、老百姓的资金、地方政府和地方企业的资产实现了有机结合，使一汽可支配资产在短期内由100多亿元扩张了5倍q 重组产品开发体制和市场营销体制 以原有的汽车研究所、工厂设计院、汽车材料研究所、工艺准备研究所、电子计算处、模具中心、技术处为主体，成立了技术中心，提高产品开发能力 重组营销体系，提高市场竞争能力。组建两个贸易公司，一个是面向国内

9、市场的一汽贸易公司，一个是面向国际市场的一汽进出口贸易公司北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page6公司化体制改革主要工作（三）q 积极推进和深化三项制度改革 1993年一汽出台了中国第一汽车集团公司劳动人事、工资分配、社会保险制度综合配套改革方案，由于社会环境和职工对改革的承受能力的问题，改革的力度还不是很大 1999年一汽又进行了以工资制度改革为重点的人事制度综合配套改革，在用人制度上，建立了干部能上能下、工人能进能出的竞争机制，在分配制度上，打破了大锅饭，实行工效挂钩，能者多得的分配机制q 积极推进社会功能改革 养老保险。建立了规范的养老保险

10、管理体系和职工养老保险个人帐户 住房改革。1995年，一汽根据政府住房制度改革的精神，结合一汽实际，出台了住房制度改革方案，彻底改变了过去“住房靠国家，挣钱自己花”的观念 医疗制度改革。1996年，根据国家医疗保障制度改革的总体框架，制定了劳动医疗制度改革暂行办法，并于1997年1月实施北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page7第三章 国内集团管理模式案例二：一汽集团第一节 体制改革第二节 组织机构第三节 集团的管理与监督第四节 集团的部分管理流程图北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page8集团公司按照

11、母子公司模式定位q 1997年，一汽根据公司法和国务院有关国企改革的指示精神，重新修订了集团公司体制改革总体方案，方案的总体原则是依据资产关系建立规范的母子公司管理体制q 一汽作为母公司，是法人经济实体，同时改造为国家授权投资的机构，对子公司行使出资人的权利，进行资本运营，按持股或控股比例实行有效管理q 子公司在母公司的统一发展战略规划下，由母公司派遣的董事通过董事会控制和影响子公司的经营决策；参股公司只按参股比例由出任的董事在董事会上行使应有的权利q 一汽集团公司现在实行总经理负责制，今后要设立董事会行使战略决策职能，董事长为法定代表人，经国务院同意，董事长可兼任总经理q 一汽集团公司设立监

12、事会，是监督机构，由国家派出q 经理层为一汽集团公司的执行机构，建立总经理办公例会制度，总经理办公会为集团公司日常生产经营活动的指挥协调和决策中心北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page9集团公司改革后的组织机构：委员会q 成立7个委员会，属总经理办公会的参谋协调组织，分属三种性质，即总经理的决策咨询服务机构、行使一定直接执行决策权的机构、直接决策机构q 发展规划委员会：由负责企业发展、规划的副总经理任主任，成员单位由发展部、规划部、计划财务部、企业经营战略研究部、技术中心等组成。其主要职能是规划、确立企业的发展方向；提请、审议企业中长期发展规划；

13、审议企业年度发展规划，如年度预算、发展改造项目、生产产品等；审议年度经营业务分工；审议企业资产重组规划；报请、审议投资规划等q 财务委员会：由负责财务的副总经理任主任，成员单位由计划财务部、审计室、法律事务室等组成。其主要职能是报请、审议年度生产经营计划与预算计划；审议年度现金流量计划；审议资本运营计划；报请、审议企业资产情况报告北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page10q 审计委员会：由总经理任委员会主任，成员单位由审计部、计划财务部、法律事务室等组成。其主要职能是提请、审议重大问题的审计报告；审议对所属单位审计结果的处理意见等q 采购委员会：

14、由负责协作、供应采购的副总经理任主任，成员单位由采购部、计划财务部、生产制造部、质量保证部等组成。其主要职能是提请、审议年度集团采购计划；审议集团采购政策、标准；审议集团采购网络资源规划；审议供、协厂家的调整计划等q 销售委员会：由负责产品销售的副总经理任主任，成员单位由营销管理部、生产制造部、质量保证部、计划财务部、技术中心等组成。其主要职能是报请、审议集团产品销售计划；审议营销政策和营销战略；审议集团重大营销活动的计划方案；审议营销网络建设调整计划等北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page11q 生产、质量委员会：由负责生产、质量工作的副总经理

15、任委员会主任，成员单位由生产制造部、质量保证部、营销管理部、计划财务部、采购部、技术中心等组成。其主要职能是提请、审议集团产品生产、质量计划；审议集团生产、质量调整计划；审议现生产产品设计更改计划；审议重要质量信息、质量事故报告；组织、协调生产系统现生产中的各种协作关系q 高级经理薪酬任免委员会：由一汽集团公司党委书记任主任，一汽集团公司党委常委组成。其主要职能是提请、审议年度集团公司高级经理人员选派、推荐、聘任计划；审议高级经理人员后备人才选聘、培养计划等北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page12集团公司改革后的组织机构：职能部门q 改革后，集

16、团职能部门调整为22个，包括行政职能部门和党群工作部门q 企业经营战略研究部：负责企业中长期发展战略研究；负责重大问题可行性研究；负责集团公司主要领导的各种会议讲话材料，对外署名文章，对中央、国务院及国家有关部门的各种汇报材料等q 规划部：负责草拟企业中长期战略规划；审查子公司的发展战略规划；制定企业经营业务分工方案；制定企业投资管理方案；制定企业资产重组规划；并对上述方案和规划负责组织实施q 技术中心：负责集团整车和关键总成的设计与技术开发；负责产品与技术开发立项；负责技术文件、标准制定；负责集团产品型谱、目录的制定和管理q 采购部：负责集团年度采购方案的制定与组织实施；制定集团的采购政策、

17、标准，并协调执行；负责采购网络资源管理；负责采购活动的组织与管理北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page13q 生产制造部：负责组织、协调现生产中的各种活动；负责提出生产计划；负责物流管理；负责现生产产品的设计和更新计划；负责设备与工装管理；负责能源管理；负责组织现生产与生产现场管理；负责安全管理q 发展部：负责新产品的生产准备工作；工艺路线的管理；组织设备、工装的调试；组织引进产品技术的国产化工作；提出并制定企业发展改造计划q 质量保证部：负责组织制定企业质量工作方针、目标和计划；负责实施产品质量监控；负责产品合格证管理；负责质量信息的搜集、传递

18、和处理；负责质量问题的仲裁工作；负责企业的计量管理等q 营销管理部：提出并草拟年度营销计划；负责集团的营销管理；制定营销战略与管理；负责集团重大营销活动的策划与组织协调工作；负责价格监督与价格调整；负责市场信息的搜集、整理、反馈等北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page14q 计划财务部：负责组织制定集团年度经营计划；负责组织制定集团年度预算计划；负责集团现金流量管理；负责资本运营和资产管理；负责价格管理；负责统计与会计核算；负责财务决算、利润分配和弥补亏损方案等q 管理部：负责企业组织结构设计与管理；负责各种规章制度的制定与管理；负责企业技术管理

19、职位的编制与管理；负责管理体系建设与综合管理考核等q 审计室：制定所属单位的审计监督管理办法；负责审计企业财务状况、企业绩效；负责审计企业投资项目和基建、技改项目预算；审计经理离任、各种合同的内部控制制度等q 集团工作部：负责集团的资本运营管理，包括配合有关部门进行企业联合、兼并、资产转让、减持股、破产等前期操作；负责集团合资企业管理，包括组织、协调一些大的合资项目前期准备和后期管理等北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page15q 人事部：负责组织制定人力资源配置计划、政策、标准；负责制定集团工资计划与社会保险管理；负责集团人力资源开发，包括人才的

20、引进、企业职工培训等q 除以上介绍的部门外，一汽集团还设有公司办公室、组织部（高级经理人员管理部）、宣传部、纪检部（监察室）、保卫部（公安分局、武装部）、团委、工会、社会事业管理部等北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page16中国第一汽车集团公司总经理中国第一汽车集团公司总经理发展规划委员会发展规划委员会企业经营质量研究部财务委员会财务委员会审计委员会审计委员会采购委员会采购委员会销售委员会销售委员会高级经理高级经理薪酬任免薪酬任免规 划 部技 术 中 心采 购 部生产制造部发 展 部质量监督部营销管理部计划财务部企业管理部审 计 室法律事务室集团

21、工作部办公室（党办）人 事 部组织部（高级经理人员管理部党委宣传部（企业信息策划开发部）纪检委（监察室）保卫部、锦城公安局（武装部）团 委工 会生产、质生产、质量委员会量委员会社会事业管理部汽车工业园区监事会监事会党委书记党委书记轿车体系轿车体系中重型车体系中重型车体系轻型车体系轻型车体系零部件体系零部件体系毛坯体系毛坯体系辅助生产体系辅助生产体系重组资产重组资产集团公司改革后的组织结构图北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page17第三章 国内集团管理模式案例二：一汽集团第一节 体制改革第二节 组织机构第三节 集团的管理与监督第四节 集团的部分管理

22、流程图北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page18集团公司的管理原则q 集中政策标准，统一运行规则q 集中功能评价，实行管干分开q 集中资源调配，形成整体优势q 集中信息管理，实行有效监控 其中包括7个子系统1.规划和投资、产品及技术开发信息2.资本运营和财务管理信息3.销售网络信息. 4.物资采购信息5.生产质量信息6.审计监督信息7.人事信息q 集中绩效评价，重塑经营机制一汽建立“效益指标否决”考核体系，不仅对专业厂、职能处室进行考核，而且对各类子公司进行考评；不仅对企业收入分配进行考评，而且对企业经营业绩进行考评q 优化业务流程，提高运作效率

23、以前业务流程混乱，有点形成了小循环（在子公司内部循环），有的没有形成闭环（运行到一点就形成了终端，执行情况没有返回职能部门），现在按照工作职责一步一步向下运行，每一步由谁来完成都有文字简要表述北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page19q 计划财务与审计监督，共11个业务控制点。经营计划与预算控制；现金流管理；资产管理；资本运营；价格管理；统计与会计核算；财务决算、利润分配和弥补亏损；增加、减少注册资本及清算、解散、破产；总会计师管理；功能评价；审计监督q 发展战略、经营业务分工及投资管理，共4个业务控制点。企业发展战略管理；经营业务分工；资产重组

24、规划；投资管理q 产品与技术开发，共7个业务控制点。资格认证；产品与技术开发立项；整车与关键总成的设计与技术开发；整车与关键总成的生产准备；技术文件、标准；型谱、目录；开发资源q 重要物资采购，共4个业务控制点。采购政策、标准；采购资源网络管理；采购活动的组织与管理；功能评价q 生产组织与制造技术管理，共9个业务控制点。生产计划；物流管理；制造技术；现生产产品的设计更改；设计与工装管理；能源管理；现场管理；安全环保；功能评价集团公司的管理内容北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page20q 质量管理，共7个业务控制点。质量方针、目标与计划；重点产品的

25、质量监控（检验技术标准、实物质量评审）；产品合格管理；质量信息；质量仲裁；计量管理；功能评价q 市场营销管理，共7个业务控制点。营销战略与政策；资格认证；营销网络建设与管理；销售计划；集团重大营销活动的策划与组织协调；价格监督与价格调整；市场信息q 外经外贸管理，共5个业务控制点。出口管理；进口管理；外经管理；外事管理；驻海外机构管理q 高级经理人员管理，共4个业务控制点。政策与标准；选派、推荐与聘任；薪酬管理；高级经理后备人才管理q 人事与工资管理，共5个业务控制点。人力资源配置；工资与社会保险；人力资源开发；统计报表；功能评价北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创

26、新报告长城电工Page21q 派出董事、监事管理，共2个业务控制点。执行董事会决议；业绩考评q 企业组织与管理信息系统，共8个业务控制点。组织结构设计与管理；规章制定管理；技术职位编制与管理；管理体系建设；综合管理考核；管理信息系统建设；企业协会；功能评价q 重大公共关系处理与无形资产管理，共3个业务控制点。企业形象策划与宣传；政府关系处理；无形资产的管理q 党群工作管理，共5个业务控制点。方针、政策；组织建设；宣传教育；党费与工会经费管理；功能评价北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page22强化重要事项的内部监管q 一汽制定和实施了一套完整的规章

27、制度体系，对从属企业的投资、财务、内审、业绩考核重大经营决策活动和外派高级经理等六个主要事项进行重点监管q 这些监管内容可以分两种性质：一类是维护出资人的权益而依法实施的监管，产权关系是实施监管的主要依据；另一类是为充分发挥集团化经营的整体优势，依照市场规则或约定，实行必要的协调、服务性监管q 1999年，一汽集团公司提出“有序解决企业管理中的突出问题，规范企业行为”的监管思路，从突出问题入手，采取了坚决的监管措施，强化执行力度，保障了集团化经营的秩序，促使经营业绩的逐年提高北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page23强化重要事项的内部监管：投资管

28、理的监管q 一汽集团公司对所有内部投资项目建议书、可行性研究报告、资金分配计划、对外投资项目都要根据集团的长远发展规划，按规定程序进行报批立项，实行投资效果分析与评价q 投资项目的立项审批 内部投资，工业投资在200万元以上项目，必须经集团公司投资委员会审查，及总经理办公室审议通过后，才能按投资管理权限和资金渠道办理立项或报国家立项；投资额在50200万元之内的投资项目，原则上每半年集中报总经理办公会一次性审批；投资额在50万元以下项目由主管副总经理审批 全资、控股子公司的投资项目投资额在50万元以下的，经子公司董事会批准后，直接纳入年度基建技改工程投资计划；所有的技术引进项目均由集团公司审批

29、 民用项目原则上执行上述办法 对外投资，集团公司及其全资、控股子公司所有对外投资项目均须报集团公司审批北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page24强化重要事项的内部监管：财务管理的监管q 制定流动资产和固定资产管理办法，严格按货币资金管理的规定执行，实行收支两条线q 实行内部牵制制度，管钱的不管帐，管帐的不管钱q 实行货币资金总审核制度，各项货币资金的支出都有银行的付款票据，资金使用做到“三对口”（使用部门、归口管理部门、计划财务部门）q 加强成本管理，实行集中采购，比价采购，清理对外委托对外采购，降低采购成本q 整顿厂内金融秩序，取消以车抵债，规

30、范厂内结算办法q 加强预算监管。对预算进行定量解释和分解，提出13个财务指标，并落实到分管领导，按“谁分管、谁负责”的原则，每月都进行定量分析、检查与评价，使预算发挥了对资金的控制作用北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page25强化重要事项的内部监管：内部审计的监管q 监管方面： 厂长（经理）离任经济审计 基本建设工程审计 非标工程审计 亏损企业审计 经济指标最差审计 对外投资及收益审计 工效挂钩兑现审计q 在内部审计监管上，采取“拓宽范围、全面审计、主动介入、事前审计”等措施，突出“大项目审计与计算机辅助审计”两个重点北京南洋林德投资顾问有限公司

31、 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page26强化重要事项的内部监管：经营业绩考核的监管q 通过集团公司经济责任制考核办法和转换经营机制，实行效益指标否决考核评价体系实施方案实行对公司所有单位及全资、控股子公司的经营业绩考核北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page27q 制订集团公司对各类子公司和参股公司的管理规定，文件明确规定对各类子公司监管的基本原则和主要内容，提出现阶段集团公司对子公司的战略规划、产品及业务分工、重要物资和配套产品的采购，进出口业务，高层管理人员的推荐、委派、任免，对外投资，资本运营，公司系列产品整车开发和销售

32、服务，质量抽查，财务审计监督，资产收益，利润分配等重大决策和重要经济活动，原则上由集团公司实行集中统一管理，并制定实施细则q 在重大生产和经营活动监管上，突出“集中生产、集中销售、集中采购”三个重点q 通过集中采购，扩大采购规模，实现公开招标q 强化销售管理，采取降库存，清陈欠，杜绝“前清后欠”措施，减少库存和应收帐款占用资金强化重要事项的内部监管：重大决策和重大经营活动的监管北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page28强化重要事项的内部监管：外派高级经理人员的监管q 针对以下内容，强化对外派人员的管理 明确派出人员范围 确定派出人员职责 公开选派

33、方式和程序 明确派出人员任期 制定派出人员重大事项的报告制度 派出人员对重要议案执行的工作程序， 派出人员的考核和奖惩北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page29第三章 国内集团管理模式案例二：一汽集团第一节 体制改革第二节 组织机构第三节 集团的管理与监督第四节 集团的部分管理流程图北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page30q 集团公司计财部负责制定集团年度经营计划与预算控制的方法与制度q 集团公司计财部负责集团的年度经营计划与预算的编制经营计划与预算控制流程图规划部技经室营销管理部计财部子公司发展

34、规划经营目标工厂方针集团年度销售计划草案上年财务决算相关建议计财部经营计划与预算编制方法和制度集团年度预算方案集团年度经营计划财经委员会总办经公理室 经营计划和预算审议后的方案财经委员会计财部经营计划（蓝本）年度预算（方案）子公司执 行执行情况反馈考核监督否否北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page31是q 集团公司计财部负责制定现金流量管理的相关标准和制度（如“预算内支出限额分级审批制度”、“现金流量定期报告制度”），并负责银行帐户的管理q 集团公司计财部负责一汽集团现金流量的监控，并根据子公司年度预算，按有偿使用的原则和规定程序统筹、调剂余缺，

35、统一确定信贷规模和贷款银行现金流量管理流程图子公司子公司总会计师计财部财经委员会集团公司财务副总经理不支出支出财务公司计财部财经委员会总经理办公会计财部组织现金调配否无条件有条件预算内收 入各单位每日现金流量表现金流量分析现金调整建议现金调配审议意见不调配同意调配调配情况反馈支出申请是否预算外审议意见北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page32q 集团公司计财部对国家授权管理的一汽集团全部国有资产进行管理和监控，制定对子公司资产收益、资产处置和资产保值增值的管理办法和程序q 集团公司计财部对集团公司投入子公司的国有资产的保值增值和投资回报情况进行考

36、核、评价q 集团公司计财部负责资产重组工作中有关财务事项的处理q 集团公司计财部归口负责一汽集团资产出售的管理、转让、阻力、抵押和质押资产管理流程图规划部总经理办公会计财部子公司财 经委员会国家有关部门计财部组织相关部门和子公司实施集团发展规划和资产重组规划转让、出售、租赁或破产等方案实施情况反馈是是否否审议后的结论相关建议北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page33q 子公司借款自贷自还，不经集团公司批准不得为其他单位提供借款担保子公司借款管理流程图子公司子公司总会计师计财部财经委员会是否需要集团公司担保总经理办公会计财部计财部财经委员会子公司自

37、贷自还预算内借款自寻其他单位担保不同意同意批准否决子公司提出预算外筹资担保否是预算内筹资担保审议意见是否借款申请是否预算外借款审议意见集团公司计财部集团担保北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page34q 集团公司计划部对子公司发行股票、债券实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度子公司发行股票、债券管理流程图计财部总经理办公会财 经委员会国家有关部门计财部负责组织相关部门实施相关部门沟通相关建议发行股票、债券的方案审议后的结果否是否实施情况反馈是子公司北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page35q

38、集团公司计划部对产权转让与出售实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度产权转让与出售管理流程图计财部总经理办公会财 经委员会国家有关部门计财部负责组织相关部门实施集团公司发展规划股权转让与出售的方案审议结果否是否实施情况反馈子公司相关建议是北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page36q 集团公司计划部对企业购并实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度企业购并管理流程图计财部总经理办公会财 经委员会国家有关部门计财部组织相关部门实施集团公司发展规划及资产重组规划购并方案审议后的购并方案否是否实施情况反馈是沟通相关建议规划部相关部子公司北京南洋

39、林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page37q 集团公司计划部对企业资产分割、托管实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度企业资产分割、托管的管理流程图管理部总经理办公会发展规划委员会国家有关部门管理部组织计财部等部门实施集团发展规划资产分割或托管的实施方案审议后的结论否是否实施情况反馈沟通相关建议规划部相关部子公司同意分割、托管不同意分割、托管北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page38q 集团公司计划部对证券交易和外汇调剂实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度证券交易和外汇调剂管理流程图计财部总经

40、理办公会财 经委员会管理部组织计财部等部门实施国家相关政策法规证券交易或外汇调剂的方案审议结果否是实施情况反馈财务公司相关建议金融市场行情北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page39q 集团公司计划部对增加或减少注册资本实行统一管理监控，并制定相应政策和管理制度增加或减少注册资本管理流程图子公司总经理办公室计财部财经委员会增减注册资本申请审查意见审查意见否子公司不能增减注册资本是子公司可以增减注册资本北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告长城电工Page40q 集团公司计财部负责制定集团价格政策、标准和定价方法的制定与管理、负责子公司、子公司与成本单位之间结算价格的定价工作，并对执行情况进行监督、检查和考核q 集团公司计财部负责集团价格信息库的建立，实现企业集团价格信息共享，子公司要向计财部负责子公司及价格争议的仲裁子公司总经理办公室计财部财 经委员会价格信息库价格信息库价格信息和价格争议意见集团价格政策、标准和定价方法，子公司间重大价格争议促裁建议审查意见监督、考核、评价集团价格政策、标准和定价方法子公司间重大价格争议促裁建议是否一般价格争议的促裁结构价格管理流程图北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公