皮鞋行业分析报告文案

1、. . . . 皮鞋行业分析报告2013年4月34 / 34目 录一、行业发展态势：成人鞋市场稳步扩，预计未来3年均增长12%41、25-54岁成人鞋市场：消费群体年增2%、消费额年增9.5%42、国产成人鞋的消费群体主要是中产阶层53、竞争格局：女鞋业百丽独大、男鞋业尚未有垄断品牌7（1）女鞋市场格局已定，百丽一家独大7（2）男鞋尚无垄断品牌，未来市场份额将向大品牌集中9二、行业标杆分析：奥康国际101、奥康是国男鞋中市占率最高的品牌102、公司在渠道、营销、品牌、供应链等方面有综合优势11（1）渠道：直营与加盟并存，加盟营收占比达65%11加盟：渠道占比90%，共65个经销商，3600多家

2、店12直营：优势在街边专卖店，未来占比会上升14（2）营销：善用软广告、新概念等创新式营销15（3）品牌：6个品牌，奥康为核心，还将代理新品牌17（4）供应链：40%产品为自产，1-2个月开1次订货会18（5）加盟模式下的财务指标：毛利率低、存货周转快、应收账款周转慢213、成长空间：正从外延扩向生增长转型23（1）店铺数量扩：扩充副品牌、拓展空白市场23加速康龙、红火鸟等副品牌的对外扩23拓展空白市场，实现由南往北的区域突破24（2）单店店效增长：直营化加速、小店升大店、业务结构升级26直营化提速：回收经销店，12年回收300多家，占比10%26加快店铺升级：小店换为大店，多开品牌集成店28

3、结构升级提升毛利率：档次、品类皆上升29（3）开辟电商、网购等新渠道成为业绩增长的新亮点314、盈利预测315、投资建议和风险提示33一、行业发展态势：成人鞋市场稳步扩，预计未来3年均增长12%1、25-54岁成人鞋市场：消费群体年增2%、消费额年增9.5%我国鞋类市场容量近年来不断扩大，25-54岁是成人鞋的主力购买群体，从人口结构来看，2010年该群体人口数量为6.33亿，至2015年，将增长至6.82亿人，年均增长900万人。从人均鞋类支出来看，2006年-2011年，城镇和农村人均支出年复合增长分别为12.1%和11.4%。我们对未来3年，国成人鞋市场容量做了推算，测算出2013-20

4、15年，市场容量增长分别为13%、12%和13.7%，到2015年达2262亿的零售规模。从人口结构看，13-15年，25-34岁的人群总数年均增长3%，45-54岁的人群总数年均增长6.5%，而35-44岁的人群总数年均减少-3.25%，因此，中老年群体和青年群体所对应的市场容量会不断扩容。因此，公司聚焦这2个年龄段的鞋业市场，能获利更快的成长速度。2、国产成人鞋的消费群体主要是中产阶层从消费群体看，奢侈与高档鞋类的主要消费群体是新富人群，而国品牌鞋类消费群体主要是中产阶层，包括一二线城市中的白领以与三四线城市的公务员、国企员工与私营企业管理层等人。根据BCG报告，当前，国中产阶层家庭户数在

5、6000万-7000万之间，而中低收入群体户数大约3亿左右。随着中国2020年收入倍增计划的实施，未来更多的中等略偏低的收入群体有望快速晋升为中产阶层，这将极拓宽国产鞋的市场空间。从消费特点来看，男鞋、女鞋的消费特点有较明显的不同。女性消费者更注重时尚性、流行度，购买的随意性较强，消费频率更高，因此，这要求女鞋企业拥有更多的品牌，把握细分市场的机会；男鞋消费者更注重功能与品质，理性消费特征明显，购买频率更低，品牌粘性更强，因此这决定了男鞋企业更多地注重挖掘单一品牌的市场空间。3、竞争格局：女鞋业百丽独大、男鞋业尚未有垄断品牌当前，我国鞋类行业呈现较鲜明的层次特点，国外品牌占据高档与奢侈品层次，

6、而国品牌占据中高档和中档品牌层次。从渠道结构来看，一二线城市以百货商场渠道为主，而三四线城市以街边专卖店渠道为主。在百货商场渠道中，分为奢侈高档和中高档等若干类，其中，男鞋和奢侈高档的女鞋品牌几乎为国外名品所垄断，而中高档女鞋由国产女鞋所瓜分，百丽则占据大半江山；在专卖店渠道中，往往是中档或中低档品牌，几乎都为国产品牌，如女鞋中的达芙妮，男鞋中的奥康、康奈等。（1）女鞋市场格局已定，百丽一家独大女鞋更早先于男鞋兴起，并借助2000年后百货商场业态崛起的契机而迅速做大，形成了以百货商场为主战场的竞争格局。国产品品牌女鞋集中于中高档和中档两个档次。其一，中高档女鞋的销售渠道集中于百货商场渠道，区域

7、上以一二线城市为主。商场销售中已经形成百丽一家独大的局面。百丽集团旗下涵盖了百丽、天美意、思嘉图、他她等十余个品牌，形成凭借其强大的品牌集团，对商场形成强大的议价力，牢牢把控了渠道资源，兼具了品牌商和渠道商的两栖特点。这使得后来进入者无法逾越商场渠道而对之形成有效冲击。其二，中档女鞋的销售渠道集中街边专卖店，区域上以三四城市为主。这里有专做女鞋的达芙尼，也有男女鞋都做的奥康、康奈等。达芙尼走的是直营路线，而奥康等温洲鞋企走的是加盟路线，整体上是达芙尼做得更加出色一些。据欧睿统计，2010年中高档女鞋品牌市占率排名，百丽单品牌以17%高居榜首。而奥康的市占率仅不到2%，远低于百丽。我们认为，用奥

8、康品牌深挖中档市场，用新品牌抢食百丽独占的商场，比较合适在商场渠道，百丽已经实现了市场的高度集中，要完全取代百丽很难，因此，公司正使用“美丽佳人”的品牌，尽量从百丽手中抢夺市场份额；而专卖店渠道的业态发展程度更落后一些，还处于战国竞争的时期，因此，公司正使用奥康与康龙等有具备优势的品牌，专注于街边专卖店的渠道和中档与以下的市场。（2）男鞋尚无垄断品牌，未来市场份额将向大品牌集中其一，商场渠道以国外品牌为主，列的是高档与中高档品牌，但所占市场规模并不大；其二，专卖店是男鞋销售的主要渠道形式，以中档品牌为主，进入者几乎都是国品牌。这样就产生了模式，此区域中集中了奥康、康奈、红蜻蜓等多家国领先男鞋企

9、业，男鞋品牌的兴起之路和男鞋品牌兴起之路有异曲同工之妙，都是借助于大做广告、强化宣传、推广加盟店等手法，实现了对空白市场的覆盖。国外知名品牌对奥康的市场并未形成正面冲击。国外知名品牌如GEOX、ECCO等皆是通过代理形式进入国，其定位较高；对奥康品牌会形成冲击的品牌是花花公子、鳄鱼等品牌，但这部分品牌往往聚集在一二线百货的商场中；与奥康形成正面竞争的是的鞋企，如康奈等，以与被百丽收购的森达。男鞋品牌并且没有形成一个强势的全国性品牌。各个公司往往只具备在某几个区域的局部性优势。2010年，森达和奥康的全国市占率都不相上下，在5.8%左右，而在华东区域，奥康的相对优势则更明显一些。我们认为男鞋竞争

10、程度正日趋激烈，未来发生产业整合的空间更大。目前国男鞋品牌之间并未形成有明显差异性的品牌属性，各家企业仍处于外延扩抢占市场的时期，因此奥康等行业龙头能借助资本市场而扩大竞争优势，市场份额将向领先品牌集中（2010年女鞋企业前三强市占率为60%，较2000年提升了25%）。二、行业标杆分析：奥康国际1、奥康是国男鞋中市占率最高的品牌公司是国领先的鞋类生产企业，生产男鞋和女鞋。公司主要布局二至四线市场，过去几年发展迅速，2011年底公司拥有渠道4512家，2012年上半年净增408家，全年应能新开门店1000家，自2008-2012H1，渠道CAGR增速达21%。2012Q3，公司营收和净利分别为

11、达24.57亿和3.67亿，自2008-2011，营收的CAGR增速为39.8%，净利的CAGR增速为119.4%（营业利润为113%）。公司产品包括男鞋、女鞋和皮具，其中男鞋和女鞋是传统产品。近年来公司不断增加皮具品类，其对营业利润的贡献由于09年2%上升至12H1的8.8%，是未来提升店效的一个亮点。公司旗下品牌包括奥康、康龙、红火鸟等5个品牌，其中奥康是绝对主力，门店数量目前已经超过3500个，而未来康龙、红火鸟的开店空间会更大。2、公司在渠道、营销、品牌、供应链等方面有综合优势（1）渠道：直营与加盟并存，加盟营收占比达65%公司奉行的销售模式是：“经销+直营”为主，团购、OEM/ODM

12、和网上直销为辅，其中，加盟体系贡献了80%的收入。加盟体系为主的模式是适应了二三四线城市过去十余年的男鞋消费业态专卖店化的趋势，借助着经销商对当地资源的最优把握，公司成功地将广大空白市场纳入到公司体系中来。公司奉行“区域第一”策略，走“1+N”开店模式（“1”代表旗舰店或形象店，“N”代表标准店）,集中资源，重点突破，形成品牌规模效应，做到当地区域的垄断地位。公司的渠道结构和收入占比分为3块：直营营收占比21%略多，而经销营收占比65%左右，剩余14%为OEM/ODM业务。直营收入包括了团购业务、电商业务和店铺业务，总部负责团购与电商，15个子公司负责店铺销售。经销营收包括经销商直营店和二级加

13、盟店这2个部分，经销商直营店的数量占比约40%，而营收占比约50%。加盟：渠道占比90%，共65个经销商，3600多家店公司的加盟体系是分为二层的，公司直接对接经销商，经销商再对接加盟商，当前，公司共有65个经销商，2000多个加盟商，平均每个经销商负责60-70个店铺。2011年底，公司拥有店铺数量4512家，近90%是经销商渠道。因此，从营收结构来看，经销营收的占比也一直是最高的，从2009年的58.3%提升至2011年的66.6%，同时，OEM/ODM营收占比正稳步下降，表明公司正经历着从品牌代工到品牌运营的转型。为对经销商形成有效激励，公司采取了各种措施：其一、设立营销凤凰奖，对业绩突

14、出的经销商进行激励，年终进行返点；其二、开展“第一品牌工程”，并设立第一品牌奖励基金，鼓励经销商进行品牌建设；其三、对新店铺提供店铺装修补贴支持，对合作时间长的经销提供授信支持，2010年公司做担保，由招商银行向100位加盟商提供了2亿的贷款。从2008年起，公司经销店数量开始大幅增长，从2145家增长加2012H1的4373家，增长超过100%，这反映了公司成功借助奥运宣传的势头，快速抢占市场；而单店收入在2009年大幅下滑，是因为当年新开店过多，而单店收入自2010年后开始大幅回升，尤其是2011年单店收入增长达59%，大大高于店铺数量增速的15.5%，这说明公司的生性增长也开始提速。直营

15、：优势在街边专卖店，未来占比会上升公司的直营体系分为三块，分别是设立直营店铺、企业团购业务和电商业务。从当前直营店铺运营情况来看，公司在11年底拥有独立店和商场店分别为161家和316家，平均单店105平和48平米，平均单店收入182万和65万。商场店运营：公司与百丽的差距较大。2011年，公司的直营商场店店效为65万，远低于百丽的180万。没有强大的品牌矩阵和高盈利质量的店铺，因此公司进驻商场无法得到优惠的扣点和便利的位置，无法得到帮助发展有利条件。街边店运营：公司的传统强项。从平效来看，直营平效显著大于经销店，其中独立店平效（1.7万/平）要高于商场店1.4万/平）。这是因为公司直营独立店

16、都布局于街边，契合二三线城市的男鞋类消费形态，公司以街边专卖店起家，在店铺选址、渠道开拓等方面都积聚了较多资源。未来，公司重点在于推进街边专卖店体系，直营街边店占的收入比重会递增。上市后公司计划使用8.76亿募集资金，在两年开设348家直营店（包括12家250平米的旗舰店、36家150平米的形象店，120家100平米的标准店和180家45平米商场店）。并且，公司鼓励“小店换大店”的思路，直营独立店重要性会越来越明显。（2）营销：善用软广告、新概念等创新式营销公司董事长王振滔是做营销出身，被誉为“中国经营大师”，率先推出“厂商联营”、 “连锁专卖”、“多品牌经营”、“品牌超市”等市场运作模式。公

17、司在营销方法上不断推出新，举办过文化营销、细节营销、激励营销、技术营销、情感营销等多种营销方式，比如说2006年与新浪合作的网络营销、2008年的奥运营销、2009年的“水果营销”等，往往创业先风。公司在广告宣传方面既重视高金钱投入的硬广告，也重视花费小成效好的软广告。2008年公司投入广告宣传费用超过1亿，占营收比重达10%，用以实现奥运营销战略，最终2009、2010年公司营收增速分别达到53%和34%。在软广告方面，奥康不断地制造热点活动或促销事件，再由公司市场策划人员负责“文字广告提供给媒体，进行广泛传播，比如“武林门的一把火、2006年新浪网的战略合作、与GEOX的联手、推进东鞋西进

18、策略、提出打造100条商业地产街、媒体采访高管等。这些软广告无需大额费用，但对消费者却起到了润物无声的效果。（3）品牌：6个品牌，奥康为核心，还将代理新品牌多品牌运营是鞋类企业的常用模式，业标杆企业百丽集团旗下就拥有10余个鞋类品牌。经过二十余年的发展，公司已经形成了以奥康品牌为核心的多品牌矩阵，各品牌定位各异，着力于挖掘细分市场的需求。公司最擅长运营且比较优势最大的是街边店品牌，针对中档或中档偏低市场的，即奥康、康龙、红火鸟；同时，公司已经涉足商场品牌，针对中高档市场，如万利威德、美丽佳人。公司总部成了专门的品牌规划中心，用来协调不同品牌的发展问题。奥康品牌是公司的主力品牌。奥康占公司品牌收

19、入的比重在80%以上，渠道数量超过3400多家，占比超过70%。公司当前的策略是以奥康品牌来巩固市场，康龙品牌在推出时是做中低端品牌的，用来防护其它低端品牌对奥康冲击，而今康龙升级成为中档品牌，也将成为主力品牌之列，它留下的空白市场则由红火鸟来填补。商场品牌方面，当前还属于偏弱势的地步。公司需要培育一个成熟的团队专门负责商场开拓和渠道运营。一方面，通过自有的高档品牌，如美丽佳人和万利威德，进军中高档市场的工具；另一方面，公司还将引入国际品牌代理业务，12年与取得了西班牙品牌Martinelli的中国区分销权，未来还将继续拓展其它品牌。上市后，多地百货商场希望引入公司旗下的商场品牌，将来公司形成

20、类似百丽的品牌矩阵，则对商场的议价力将大为增强。我们认为，公司未来的策略是，奥康品牌以生增长为主，通过“小店换大店”的形式赢得生性增长；康龙、红火鸟与商场店品牌，主要依赖外延拓展实现增长。（4）供应链：40%产品为自产，1-2个月开1次订货会纵向一体化的业务模式：40%的自产比例在服装企业盛行轻资产运营的时代，公司仍保留很大一部分生产产能，产品的自产比例占据40%。原因一是：男鞋消费者对品质、舒适度、合脚性要求较高，公司的自有产能可有效保证品质；原因二是：鞋业也正朝时尚趋势走，公司奉行“小规模、多批次、快交货”的供应链模式，能否实现当季畅销鞋的补单则显得非常关键，而自产可以有效保证速度。OEM

21、/ODM生产线一直保留，专门用以吸收国际先进经验公司一直保留着为国际品牌代工的OEM/ODM生产线，这为吸收国际品牌的生产、研发、管理经验都大有裨益，但OEM业务的毛利率不高，公司未来的策略是保证OEM业务量维持一个固定水平，公司重点则由外销代工转向自有品牌的销运营，因此，毛利率较高的销业务收入占比将稳步提升，对推动公司综合毛利率水平上行将有帮助。在产品研发方面，公司有研发人员近100人，以自主培养为主，团队较稳定，每季可开发产品牌3000多款，同时公司在设立公司，以跟踪潮流，并且聘请意大利设计师提供样式。在12年募投资金中，有5000万资金用于提升研发能力，而购买新设备就将耗资2300万元。

22、13年起1-2个月开1次订货会，追求“小批量、快周转”12年之前，公司订单模式是一年4大4小共计8次订货会，季前订单占下季预计需求的50-60%左右，交货时间为45天；补充订单占40-50%，15-20天交货给零售终端.而自13年起，公司平均1.5个月召开一次订货会，力求让订货会变小、变快，从订货模式上实现“小批量、快周转”，从而避免产生存货问题。公司对原料成本控制较严格：通过规模优势压低采购成本，地处产业集群降低物流成本主营业务成本中，皮革成本占50%左右，但公司拥有巨大的规模优势，对成本控制严格，近年来对供应商进行整合，前5大供应商占公司总采购比例在5-6%之间，采购时往往能够取得比市场更

23、低的价格，并且降低了给供应商的预付账款。同时公司所处区域是国鞋业生产集群，公司采购辅料、原料等非常便利，有利于降低原料运输成本和提高生产效率，近年，人均日生产鞋已经由4双提升至4.5双。:（5）加盟模式下的财务指标：毛利率低、存货周转快、应收账款周转慢我们选取国同做鞋类的公司作毛利率、净利率的对比。公司毛利率不到40%，显著低于同行，如百丽将近70%。原因一是百丽、千百度等直营占比都非常高，80%乃至90%以上，而公司直营占比仅20%出头；原因二是奥康旗下品牌定位中档与中档偏低，而百丽、千百度定位中高档，自然是中高档的鞋品毛利率要高。近年奥康毛利率每年都在稳步上行，预计13年继续上行2-3%：

24、其一、通过回收经销店等手段，直营占比在13年会大大提速；其二、产品结构向主打品类升级、销占比上升、皮具营收占比提升等，提升毛利率；其三、上市红利使得公司的终端折扣力度减少。公司的存货周转天数是同行中最低的，仅75天，仅为同行的1/4左右。这是因为公司65%以上的收入来自经销，因此，大量的存货进入了经销商的渠道，从而使得公司的存货周转天数相当短；而其它公司的直营占比都非常高，因此存货从采购到销售到消费者手中，需要较长时间。公司应收账款周转天数则达103天，是商场品牌的3倍左右。因为不是直接面向终端消费者，公司的货款要向经销商拿，自然存在授信期，从而使得应收账款周转天数远较同行要长。12H1，应收

25、周转天数上升较快，这也是因为在12年经济低迷时期，公司给予经销商更多的优惠政策，授信额与授信期都有所延长。3、成长空间：正从外延扩向生增长转型（1）店铺数量扩：扩充副品牌、拓展空白市场公司的外延扩分为两方面，一是强化副品牌的对外扩；二是区域上由南往北渗透。预计未来3年年均新开店500-600家，渠道增速在9-12%左右。加速康龙、红火鸟等副品牌的对外扩12H1，奥康品牌门店数量将近3500家，而康龙、红火鸟也就800多和500多家；同时，奥康品牌在11年营收就超过24亿，遥遥领先；从休闲服、男装的开店上限来看，我们判断对于单一鞋类品牌而言，未来5年，5000-5500家应该是个上限，因此，从品

26、牌发展空间来看，康龙、红火鸟都有更大的机会，店铺增速也会更快，预计新增店铺中60%以上为此2个品牌。公司的品牌策略是：主力品牌稳健发展，副品牌快速突破l 奥康品牌保持一个稳健的发展，未来三年年增新店200-300家。l 康龙发展势头良好，要在新区域里加速突破，红火鸟接替康龙升级后留下的空白区域，预计年增新店分别在150-250家。l 美丽佳人、万利威德作为提升公司档次的高档商场品牌，但运营商场需要人才储备和时间积累，因此对公司贡献度也偏小，预计二者合计年增新店50-100家。拓展空白市场，实现由南往北的区域突破开店策略：区域上分为不同梯队，区域为“1+N”的“饱和开店”策略。即在一个地方开店，

27、树立标杆店后再大力扩，直至再开店的边际收益等于边际成本。区域上，公司分为三大类：l 最优区域：集中于华东与西南，覆盖了、；l 次优区域：、；l 弱势区域：、华北等。未来的市场空间来自于对空白市场的加速渗透，过去几年，公司就对非强势区域大力拓展，11年在东北区域投入千万广告费，12年重点培育:、等区域。理论上单品牌开店空间上限可达近14000家，不过未来将以集成大店为主当前，从店铺密度来看，排名居前的省份都是华东区域的，假定以区域每百万人口开店20家为上限来看，在比较理想的状态下，未来几年其它省份逐渐达到这个标准时，公司开店的上限在14000家店左右。不过，公司未来将侧重于开集合店、大店，把定位

28、相近的品牌放在一起，因此，店铺数量增长不快，但店铺面积会继续增加。新店铺设将以北方区域等空白市场为重点。（2）单店店效增长：直营化加速、小店升大店、业务结构升级公司存量店铺超过5000家，将依赖以下3个手段提升单店店效，预期未来3年店效增长在2-4%之间。直营化提速：回收经销店，12年回收300多家，占比10%直营体系建设能强化公司对终端的掌控，是提升单店店效的重要途径。公司正参考行业标杆，如百丽等企业，上市后加速直营化的进程。百丽已经完成了直营化的转型，12年旗下共有店铺17564家，接近100%的直营占比；达芙妮旗下店铺近7000家，75%以上也是直营，而公司店铺中仅12%是直营店铺。直营

29、的优势至少有三点：其一、提升对终端的控制力，全国围推行统一的价格策略；其二、扁平化的渠道结构，可快速采集市场信息并反馈回总部；其三、公司可直接追踪顾客的消费趋势，实现快速补单公司直营化转型的措施有：加大直营街边店建设、回购经销商店铺其一是加大直营店铺的建设，在12年募投项目中，就是使用8.76亿元，两年开设12家250平米的旗舰店、36家150平米的形象店，120家100平米的标准店和180家45平米商场店，共计348家直营店。目前鉴于终端消费的低迷，开店速度将放缓，但开出店铺的质量、面积都有较大幅度提升。其二是对经销商进行直营化。原因一：部分经销商在规模做大后已经不思进取，只追求稳定的利润额

30、，从而与公司战略产生冲突；原因二：2011年，前5名经销商平均进货额超过1亿，议价力增强，增加了公司的管理难度。原因三：部分经销商经营鞋业生意多年，后继乏人或家底已经夯实，而萌生退意。回购经销店铺的具体措施包括：缩短合作期、转变成联营店、以应收账款为对价其一、缩短与经销商的合作期，变为1年一签，到期后择机回收。其二、将加盟店转变为联营店，由于经销商支付店铺租金或购置费，公司负责店铺运营与销售，将销售额的25%支付给经销商。其三、部分经销商面临存货积压和应收账款增加的困境，公司借机回收店铺。12年全年公司共收回了7-8个经销商约300多家店铺的经营权，包括省与若干地级市的经销权，未来公司计划在1

31、5个子公司所在地继续推进直营化进程，可以判断，公司直营占比未来会快速提升。预计13年还将回收200-300家经销店。加快店铺升级：小店换为大店，多开品牌集成店公司当前对经销店面积的要：县城和小城镇：=40平方米；小型城市：=60平方米；省会与大中型城市：=80平方米。2011年，公司经销店面积共24.8万平，平均单店面积61.5平，直营独立店面积1.7万平，平均单店面积105.6平，直营商场店1.5万平，平均单店面积47.5平。公司正推行“小店换大店”的升级计划，重点打造200平以上的品牌集成店。这种类似品牌超市的渠道形式有几个优点：一是可容纳N个品牌，方便消费者做比较；二是提升单店平效和降低

32、店铺管理成本。公司在首次推出奥康国际馆，运营效果不错，未来将加大推广力度。同时，公司大力购置或租赁店铺，仅募投项目完成后，公司的直营面积就将增长2.85万平；经销方面，公司希望经销商将以往的60-70平的奥康小店升级成100平左右的大店，而原来的店铺是置换给红火鸟或康龙，实现优质街铺的有序衔接。轮训全国店长，为新店开设储备人才12年以来，公司正在推行“店长培训515计划”，将全国店长都召集来总部培训，培育一批优秀的店长，同时，在店铺列、橱窗摆设等方面都有对终端人员的轮训工程。结构升级提升毛利率：档次、品类皆上升公司业务升级：重销、重主打品类、重皮具其1、产品结构中，主打品类占比提升，竞争品类占比下降，而主打品类价格和毛利都更高；其2、皮具的收入占比不断上升，而皮具的毛利率更高。公司当前5大品牌都可以划分为形象产品、主打产品、竞争产品这三类。形象产品是定位偏高的，用以打造品牌形象的；竞争产品是价格较低、性价比高，用来防御竞品冲击的；主打产品是收入与利润的保障。公司近年主打产品的占比在稳步提升，将带来店效的稳步增长。皮具产品毛利率高，增速