2运作战略、竞争力

1、生产与运作管理生产与运作管理(POM)(POM) 主讲教师：萧主讲教师：萧 璿璿北京邮电大学世纪学院北京邮电大学世纪学院上章回放1.Production, Operations, 生产运作活动、manufacturing, service，过程process2.服务的特点和分类3.生产与运作管理的基本问题4.当今时代背景下的生产运作管理5.生产与运作管理的发展史 第二章 运作战略、竞争力与和生产率运作战略与竞争优势运作管理中的战略性思考和问题为什么要讲战略 没有战略的企业就像在险恶气候中飞行的飞机，它迷失了航向，在气流中颠簸，在风雨中挣扎，在燃料耗尽之后最终难免坠毁。 托夫勒n这是一个战略制胜

2、的年代第二章 运作战略、竞争力与和生产率一、运作战略二、竞争力三、生产率第二章 运作战略、竞争力与和生产率n重点：n1.运作战略的主要决策点n2.企业竞争力的重点（订单资格要素和订单赢得要素 ）n3.生产率的计算n难点：n1.识别企业竞争力的重点n2.理解企业运作战略的一致性第二章 运作战略、竞争力与和生产率一、运作战略一、运作战略二、竞争力二、竞争力三、生产率三、生产率任何经济组织的三个基本经济问题n生产什么n为谁生产n怎么生产n最基本的战略性问题（一）相关基本概念1.战略Strategy:nThe art of planning movements of armies or forces

3、in warnA particular plan for winning success in a particular activity, as in a war, a game, a competition, or for personal advantage.nSkillful planning （一）相关基本概念（一）相关基本概念战术TacticsThe art of arranging military forces for battle and moving them during battleThe art of using existing means to get a des

4、ired result2.企业战略n波特：公司为之活动的终点，以及达到终点的路径。n解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。（二）企业战略基本内容n战略层级1.公司战略2.部门/事业部战略3.职能战略（二）企业战略基本内容n战略层级1.总体战略（宗旨，性质，投资）2.经营战略（特定经营单位）3.职能战略（执行，资源利用效率）三种基本竞争战略1.低成本战略 (overall) cost leadership2.差别化战略 differentiation3.集聚战略 focused cost leadership/differentiation三种基本竞争战略（另一种说法

5、）成本领先 cost leadership差异化 differentiation快速响应 quick response（三）运作战略/策略n是企业根据目标市场和产品结构特点，构造其生产系统时所遵循的指导思想，是如何开展企业生产活动的全局性的谋划，是指导生产活动的行动纲领。（三）运作战略/策略 为有效实施企业战略，就生产管理而言，必须对生产运作系统的许多重大原则性问题做出决策，并长远指导今后的行动。例如：厂址，设备专用性，质量标准运作战略之1主要决策点及一致性1.Product2.Process3.Quality4.Location5.Layout6.Human resource7.Supply

6、 chain8.Inventory9.Scheduling10.Maintenance运作战略主要决策点nProduct design -Goods/services design1.Customized or standardized? Broad range or focus?2. Imitate or innovate product?3.Goods/services?4.Single？Multi-brands?运作战略主要决策点nQuality1.Identify and achieve that quality2.Objective and subjective？3.Meet or

7、exceed regulatory?nLocation1.Near suppliers or customers2.Big city or low-cost, low-tax environment?运作战略主要决策点nSupply chain1.What to be made and what to be purchased?2.Long-term partnership or purchase competitively?运作战略之2形成鲜明的运作重点 顾客需求1.款式/品种2.质量3.数量4.价格5.服务6.交货期系统要求1.创新2.质量保证3.弹性4.成本控制5.响应性/继承性6.速度

8、/供应链运作焦点与战略权衡n企业不可能满足上述所有的运作标准，而且不同的情况/时代有不同的重点n企业要做的就是去确定哪些是成功的关键要素，然后集中努力去实现它nKFS/KSF关键成功要素运作战略重点的历史演进n1920-1980：成本/规模经济n1980-1990：质量/持续改善n1990-1995：交货期/快速响应n1995-2000：柔性/范围经济/信息技术案例：Southwest AirlinesLow-cost strategyOnly 737Courteous, but limited serviceLean, productive employeesHigh aircraft ut

9、ilizationShot, point to point routsSecondary airport第二章 运作战略、竞争力与和生产率一、运作战略一、运作战略二、竞争力二、竞争力三、生产率三、生产率n竞争力：与提供类似产品或服务的其它组织相比，一个组织满足顾客需求的有效性。可以认为竞争力就是差异性。质量成本速度柔性差异性（一）竞争力竞争力测评 理解这一模型有助于组织根据自己的实际情况，在质量、柔性、速度和成本之间进行选择，以识别和培植组织的核心竞争力。 321)()(www成本交货期质量竞争力（二）企业竞争的重点 企业运作的重点哈佛商学院斯金纳教授，伦敦商学院希尔教授n1 成本n2 质量和

10、可靠性n3 交货速度n4 交货可靠性n5 对需求变化的应变能力n6 柔性和新产品开发速度n7 其他与特定情况和产品有关的标准7 项基本运作重点1 成本适用于除价格外不好区分的不同产品价格是顾客购买决策的核心部分注意：最低生产价格并不等于最低提供价格7 项基本运作重点2 质量和可靠性产品质量并非最好，适宜的质量过程质量可靠性，按设计进行生产，且保证生产无缺陷的产品7 项基本运作重点3 交货速度定制/个性化消费全球化运作/营销IT和快递业比狮子跑得快？7 项基本运作重点4 交货可靠性JIT生产方式的广泛使用全球化的零部件组装型企业7 项基本运作重点5 对需求变化的应变能力需求增加，皆大欢喜需求减少

11、，无所适从能否长期、高效地响应动态的市场需求一直是运作管理的一个基本问题7 项基本运作重点6 柔性和新产品开发速度柔性企业及时为顾客提供多种类型产品的能力基础研制新产品的时间以及建立起相应生产流程的时间举例：生产能力柔性CAPACITY FLEXIBILITY1.生产水平可以迅速提高或降低2.从一种产品的生产可迅速转到另一种产品的生产n实现条件整体柔性，包括柔性的生产组织、生产过程、操作工人、经营策略，一个都不能少整体柔性n柔性工厂零时转换工厂，可自由移动的机器设备，易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅/厨房）n柔性生产过程柔性的生产制造系统+易拆装的机器设备，不同的产品之间转换生产，实现

12、范围经济n柔性工人掌握多种技术，随时进行工种转换，对培训工作的要求7 项基本运作重点n7 其他与特定情况和产品有关的标准n基本上属于服务性的n技术联系与支持设计和制造的前期阶段n售后服务零部件提供，旧产品改造与升级（三）订单资格要素/订单赢得要素 MQC/OWCMARKET-QUALIFYING CRITERIA/ORDER-WINNING CERITERIAn订单资格要素：组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。n订单赢得要素：组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所需具备的因素。订单资格要素/订单赢得要素 MQC/OWCn资格要素：参与游戏的资格n赢得要素：赢得订单的资本，与其

13、他企业的重要区别n普遍看重的只是资格要素，有意义的重要差别才是赢得要素n资格要素与赢得要素并非一成不变卡诺模型用于识别订单赢得要素订单赢得要素订单赢得要素三种需求n基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。nMust Be （必须）要求（对满意度绝对必需）q 安全到达q 正确登记q 行李与乘客同时到达三种需求n期望型需求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，但是是他们希望得到的。期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意;当没有满意这些需求时，顾

14、客就不满意。 nPerformance（表现） 要求（做得越好，顾客越高兴）q 座椅舒适q 优质的点心q 乘务人员态度友善q 行李运送速度q 准时到达三种需求n兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。nDelighters （取悦）（不是期望的，但能够提高满意度）q 免费升级q 单人电影或游戏q 乘务人员的特别关注和服务q 计算机插头（电源）卡诺模型用于识别订单赢得要素n在制定运作战略时，应确保满足基本性需求，即确定订单资格要

15、素，然后把关注点集中在期望型需求和兴奋型需求上，以此来识别并培植订单赢得要素，进而形成企业现实竞争力。第二章 运营战略、竞争力与和生产率一、运作战略一、运作战略二、竞争力二、竞争力三、生产率三、生产率n生产率：投入产出比生产率：投入产出比生产率单要素生产率单要素生产率多要素生产率多要素生产率全要素生产率全要素生产率产出产出/单一投入要素单一投入要素产出产出/两个或两个以上投入要素两个或两个以上投入要素产出产出/全部投入要素全部投入要素投入产出生产率 某机械加工厂，一周内生产出某机械加工厂，一周内生产出10000单位单位的产品，产品售价为的产品，产品售价为10元元/单位。为生产这些单位。为生产这

16、些产品投入了产品投入了500个工时，工时费用为个工时，工时费用为8元元/小时。小时。此外，还投入折合价值为此外，还投入折合价值为5000元的原材料和元的原材料和1000元的管理费用。试计算劳动生产率和多元的管理费用。试计算劳动生产率和多要素（劳动、原材料和管理费用）生产率。要素（劳动、原材料和管理费用）生产率。 算例算例影响生产率的主要因素n管理：是个综合的、根本的影响因素n资本：资本的足量供应是提高生产率的直接保证n质量：高质量意味着高产出和低消耗n技术：先进的技术可提高单位消耗的产出水平提高生产率的步骤1.确定生产率测评指标2.识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；3.以管理、资本、质量、技术

17、或激励等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率；4.巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。问题的本质：运作战略要解决什么n从事什么，谁是顾客，谁是对手？n资格要素和赢得要素是什么？n如何协调战略（S），系统设计（D），和日常运作（0）练习n老年超市：运作角度有何战略考虑n案例分析：P22 麦当劳抓住了快餐的要旨服务运作战略的特殊性n克服服务特性的角度克服服务特性的角度1.无形性？无形性？2.同时性？同时性？3.异质性？异质性？4.不可存储性？不可存储性？-需求波动需求波动5.不可挽回性？不可挽回性？服务运作战略的特殊性n竞争战略的角度竞争战略的角度1.低成本低成本西南航空西南航空2.差异化差异化加油

18、站？儿童医院？加油站？儿童医院？3.目标集聚目标集聚酒店？酒店？4.快速响应快速响应银行？银行？服务运作战略的特殊性n结构要素角度结构要素角度1.地点：选址？地点：选址？2.设施：规模、布局等？设施：规模、布局等？3.传递系统：前后台，自助？传递系统：前后台，自助？4.服务能力：供给与需求的平衡？服务能力：供给与需求的平衡？服务运作战略的特殊性n管理要素角度管理要素角度n服务接触：文化、培训、授权？服务接触：文化、培训、授权？n质量管理：标准、监督、测评？质量管理：标准、监督、测评？n能力与需求：排队管理？预订？能力与需求：排队管理？预订？n信息要素：收集、整理、运用？信息要素：收集、整理、运

19、用？小资料：The major role of OM strategyn1989, David A Aaker, “Creating a Sustainable Competitive Advantage ”n248 businesses, 32 categoriesnThe importance in obtaining a sustainable competitive advantageThe major role of OM strategyPercentageCategories28%operation managementlow-cost productproduct-line b

20、readthproduct characteristiclow-price/high-value offeringefficient, flexible operations adapted to customersengineering researchlocationscheduling18%marketing/distribution17%name recognition16%quality/service14%good management4%financial resource3%other小资料：小资料：日本制造业的竞争优势日本制造业的竞争优势 虽然日本的电子大企业近来受到韩国三星

21、集团颇大的威胁，但日本仍有许多强项无人能及，尤其在精密仪器与尖端电子零部件部分。像佳能、京瓷等公司，都是让日本企业保持领先的动力。也因此，韩国对日本的贸易逆差近一年不减反增。 尽管三星及LG的长足进步令人印象深刻，但是与日本广泛的实力相比，他们的发展仍嫌狭隘。三星的成功仅限于3项家电领域，而索尼、夏普和松下等公司的产品长期以来就广受消费者喜爱。此外，日本在一些前景看好的电子周边领域产业上也处于主导地位。少了这些产业，全球的电子业都无法生存。小资料：小资料：日本制造业的竞争优势日本制造业的竞争优势n佳能和东京电子生产的昂贵机器，正是三星及其对手用来制造芯片的工具；佳能和东京电子生产的昂贵机器，正

22、是三星及其对手用来制造芯片的工具；日本德科公司主导全球硬盘、日本德科公司主导全球硬盘、DVD机和微型马达的市场。这些公司的竞争机和微型马达的市场。这些公司的竞争对手很少，且其中大部分都是日本公司。对手很少，且其中大部分都是日本公司。n索尼可能需要三星制造的索尼可能需要三星制造的LCD作其电视荧屏，但是三星却需要日本各家制作其电视荧屏，但是三星却需要日本各家制造精良科技产品的公司生产昂贵的设备和材料，才能大量制造电子产品。造精良科技产品的公司生产昂贵的设备和材料，才能大量制造电子产品。小资料：小资料：日本制造业的竞争优势日本制造业的竞争优势n20世纪世纪70年代和年代和80年代，日本企业藉由把别

23、的国家研发出来的产品用更年代，日本企业藉由把别的国家研发出来的产品用更好的方法制造，击败了美国劲敌。尽管日本工程师是出了名的喜欢拆解好的方法制造，击败了美国劲敌。尽管日本工程师是出了名的喜欢拆解美国制造的尖端产品，然后改变工业设计，但是非日本公司要模仿日本美国制造的尖端产品，然后改变工业设计，但是非日本公司要模仿日本创新的东西就不容易了。创新的东西就不容易了。n不像具体可见的产品，日本的创意都深埋在先进的制造过程中，想模仿不像具体可见的产品，日本的创意都深埋在先进的制造过程中，想模仿的人不是轻易就可以揭开并研究出来的。的人不是轻易就可以揭开并研究出来的。小资料：小资料：日本制造业的竞争优势日本

24、制造业的竞争优势n无怪乎制造半导体材料和电子零件的日本京瓷公司会在日本生产最复杂的无怪乎制造半导体材料和电子零件的日本京瓷公司会在日本生产最复杂的产品，而在亚洲邻国只生产较简单的产品。该公司在其他国家的制造过程产品，而在亚洲邻国只生产较简单的产品。该公司在其他国家的制造过程特别容易。当海外工厂的先进机器出现故障时，京瓷的工程师会私下将机特别容易。当海外工厂的先进机器出现故障时，京瓷的工程师会私下将机器解体、修理，不准当地员工在场观看。器解体、修理，不准当地员工在场观看。n有些日本企业甚至牺牲若干短期效益，运用人力而不是用更有效率的机器有些日本企业甚至牺牲若干短期效益，运用人力而不是用更有效率的

25、机器或软件，以保守其机密。例如，夏普因害怕供应商会在输出整厂设备时把或软件，以保守其机密。例如，夏普因害怕供应商会在输出整厂设备时把其制造秘诀泄露出去，暗中在自动化制造过程中设下关卡，在特定时机拉其制造秘诀泄露出去，暗中在自动化制造过程中设下关卡，在特定时机拉把手、按按钮，这些关键讯息就能安全地存在少数夏普工程师脑中。把手、按按钮，这些关键讯息就能安全地存在少数夏普工程师脑中。小资料：小资料：日本制造业的竞争优势日本制造业的竞争优势n越来越多的日本科技公司到中国大陆设厂，或将材料和设备卖越来越多的日本科技公司到中国大陆设厂，或将材料和设备卖给在中国大陆设厂的公司，而他们也无不保守自己的生产机密，给在中国大陆设厂的公司，而他们也无不保守自己的生产机密，处心积虑地保护他们所谓的处心积虑地保护他们所谓的“黑匣子黑匣子”。当亚洲的技术战日渐。当亚洲的技术战日渐炙热之际，所有重要的生产商依旧为其机密而战。炙热之际，所有重要的生产商依旧为其