国际商务管理-专题四 国际企业组织管理

1、国际商务管理国际商务管理陆维研陆维研经济与贸易学院经济与贸易学院 2014年年6月月专题四专题四 国际企业组织管理国际企业组织管理专题四专题四 国际企业组织管理国际企业组织管理第一节第一节 企业的法律形式企业的法律形式第二节第二节 跨国公司的组织结构演进及其形式跨国公司的组织结构演进及其形式第三节第三节 企业的组织结构选择与设置企业的组织结构选择与设置第四节第四节 企业的组织控制模式及其选择企业的组织控制模式及其选择（一）独资企业（一）独资企业 个人出资经营、归个人所有和控制、由个人承担经营风险个人出资经营、归个人所有和控制、由个人承担经营风险和享有全部经营收益的企业。和享有全部经营收益的企业

2、。 独资企业的业主独资经营，独自对盈亏负责，对企业的债独资企业的业主独资经营，独自对盈亏负责，对企业的债务负有无限连带责任。务负有无限连带责任。 在法律上为自然人企业，不具有独立的法人资格。在法律上为自然人企业，不具有独立的法人资格。 是历史最悠久，最简单的企业形式。多数为中小型企业，是历史最悠久，最简单的企业形式。多数为中小型企业，主要盛行于零售业、手工业、农业、林业、渔业、服务业主要盛行于零售业、手工业、农业、林业、渔业、服务业和家庭作坊等。和家庭作坊等。 一、独资企业、合伙企业和公司一、独资企业、合伙企业和公司（二）合伙企业（二）合伙企业 由两个或两个以上的合伙人订立合伙协议，为经营共同

3、事由两个或两个以上的合伙人订立合伙协议，为经营共同事业，共同出资、合伙经营、共享收益、共担分险的营利性业，共同出资、合伙经营、共享收益、共担分险的营利性组织组织. 合伙契约是合伙企业的基础，规定了合伙人的权利和义务；合伙契约是合伙企业的基础，规定了合伙人的权利和义务；对企业债务负有无限责任。对企业债务负有无限责任。 更多的国家认为合伙人和合伙企业不能分离，因此不承认更多的国家认为合伙人和合伙企业不能分离，因此不承认合伙企业是法人。合伙企业是法人。 合伙企业一般也都是较小的企业，而且大多数限于零售业，合伙企业一般也都是较小的企业，而且大多数限于零售业，在西方，会计事务所和法律事务所也往往是合伙企

4、业。在西方，会计事务所和法律事务所也往往是合伙企业。（三）公司（三）公司（corpration） 公司是法人实体，在法律上具有独立的人格。公司有权用公司是法人实体，在法律上具有独立的人格。公司有权用自己的名义来从事经营、和他人签订合同，向法院提起诉自己的名义来从事经营、和他人签订合同，向法院提起诉讼或被诉等。讼或被诉等。1、有限责任公司、有限责任公司 又称有限公司。指由股东共同出资，每个股东以其所认缴又称有限公司。指由股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额为限对公司承担有限责任，公司以其全部资产对的出资额为限对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织。其债务承担责任的经济

5、组织。 公司具有法人地位，股东可以是自然人，也可以是法人。公司具有法人地位，股东可以是自然人，也可以是法人。 不发行股票，且不得随意转让股权。不发行股票，且不得随意转让股权。 不少国家都对有限责任公司的股东人数做了一定限制。不少国家都对有限责任公司的股东人数做了一定限制。 我国我国公司法公司法为为2人以上人以上50人以下人以下2、股份有限公司（、股份有限公司（Stock corporation） 是指公司股本为股份所组成的公司，股东以其认购的股份是指公司股本为股份所组成的公司，股东以其认购的股份为限对公司承担责任的企业法人。为限对公司承担责任的企业法人。 其主要特征是：公司的资本总额平分为金额

6、相等的股份；其主要特征是：公司的资本总额平分为金额相等的股份；股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任；每一股有一表决权，股东以其资产对公司债务承担责任；每一股有一表决权，股东以其持有的股份，享受权利，承担义务。持有的股份，享受权利，承担义务。 股权可以转让，且转让后不影响公司的存在。通常又被称股权可以转让，且转让后不影响公司的存在。通常又被称为上市公司，这类公司的拥有者和管理者一般是分离的。为上市公司，这类公司的拥有者和管理者一般是分离的。 目前，西方国家中绝大多数大企业和跨国公司都是这种形目前，西方国家中绝大

7、多数大企业和跨国公司都是这种形式。式。3. 无限责任公司无限责任公司 （1）定义：）定义：无限责任公司无限责任公司指由两个以上的无限责任股东组成，具有法人指由两个以上的无限责任股东组成，具有法人资格的盈利性经济组织资格的盈利性经济组织。（2）法律）法律特征：特征：A. 无限责任公司无限责任公司的全部股东对公司债务承担连带无限清偿责的全部股东对公司债务承担连带无限清偿责任。任。 B. 具有具有无限责任公司专门规定的国家的公司法中，多数都规无限责任公司专门规定的国家的公司法中，多数都规定无限责任公司的股东必须是自然人，而不能是法人定无限责任公司的股东必须是自然人，而不能是法人。C. 无限责任公司一

8、般没有最低资本额的要求，所以它的组成无限责任公司一般没有最低资本额的要求，所以它的组成简便易行，无限责任公司股东都负无限连带责任，其出资简便易行，无限责任公司股东都负无限连带责任，其出资额也不能随意转让，所以有利于形成股东之间的亲密合作额也不能随意转让，所以有利于形成股东之间的亲密合作关系。关系。有限责任公司VS股份有限公司有限责任公司有限责任公司股份有限公司股份有限公司设立简单设立简单设立复杂设立复杂股份不分为等额股份不分为等额等额股份等额股份2-50人人只有下限只有下限不公开募股不公开募股公开募股公开募股股份转让受到限制股份转让受到限制股份可自由转让股份可自由转让财务不公开财务不公开财务公

9、开财务公开 以上企业法律形式，原则上在跨国经营中都可采用。但在以上企业法律形式，原则上在跨国经营中都可采用。但在跨国经营中最常见的企业法律形式是公司，特别是股份有跨国经营中最常见的企业法律形式是公司，特别是股份有限公司。限公司。 这是因为公司债务的清偿责任仅限于股票的票值，风险较这是因为公司债务的清偿责任仅限于股票的票值，风险较小，同时，所有权与经营管理权分离，适应社会化大生产小，同时，所有权与经营管理权分离，适应社会化大生产发展的需要。发展的需要。 这类公司通过到海外开设分公司或建立子公司开展业务，这类公司通过到海外开设分公司或建立子公司开展业务，形成国际企业。形成国际企业。 根据公司在控制

10、与被控制关系中所处地位的不同，可以根据公司在控制与被控制关系中所处地位的不同，可以划分为划分为母公司和子公司母公司和子公司。实际控制其他公司的公司是母。实际控制其他公司的公司是母公司。受其他公司实际控制的公司是子公司。它们公司。受其他公司实际控制的公司是子公司。它们都具都具有法人资格。有法人资格。（一）母公司（一）母公司（Parent company） 母公司是指拥有其他公司一定数额的股份或根据协议，母公司是指拥有其他公司一定数额的股份或根据协议，能够控制、支配其他公司的人事、财务、业务等事项的能够控制、支配其他公司的人事、财务、业务等事项的公司。公司。 能对所属公司进行实际控制，在整个公司的

11、经营体系中，能对所属公司进行实际控制，在整个公司的经营体系中， 始终处于主动、支配地位。母公司参与子公司的经营管始终处于主动、支配地位。母公司参与子公司的经营管理，主要是在方针、战略上的参与，而不是日常业务操理，主要是在方针、战略上的参与，而不是日常业务操作。作。二、母公司、分公司、子公司和控股公司二、母公司、分公司、子公司和控股公司（二）子公司（二）子公司（subsidiary）子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。公司实际控制、支配的公司。 子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司

12、子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。形式上有全资子公司和合资子公司。形式上有全资子公司和合资子公司。德国豪华跑车制造商保时捷汽车公德国豪华跑车制造商保时捷汽车公司司20082008年年9 9月月1616日宣布，该公司已日宣布，该公司已拥有大众汽车公司拥有大众汽车公司35.14%35.14%的股份，的股份，掌握了实际控制权，使大众汽车成掌握了实际控制权，使大众汽车成为旗下子

13、公司。为旗下子公司。（三）分公司（三）分公司（branch） 是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支结构。法人资格的分支结构。 分公司属于分支机构，在法律上、经济上没有独立性，分公司属于分支机构，在法律上、经济上没有独立性，仅仅是总公司的附属机构。分公司没有自己的名称、章仅仅是总公司的附属机构。分公司没有自己的名称、章程，没有自己的财产，并以总公司的资产对分公司的债程，没有自己的财产，并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任。是指公司的直属分支结构。务承担法律责任。是指公司的直属分支结构。 分公司不是独立的法人，分公司不

14、是独立的法人，它是母公司或总公司的组成部它是母公司或总公司的组成部分，在经济上和法律上没有独立地位。分，在经济上和法律上没有独立地位。 分公司是与总公司或本公司相对应的一个概念。许多大分公司是与总公司或本公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司或本公司。称之为总公司或本公司。 分公司和子公司的特征比较分公司分公

15、司子公司子公司不是独立的法人实体不是独立的法人实体是独立的法人实体是独立的法人实体设立并不复杂，只须得到当地设立并不复杂，只须得到当地政府的同意批准，但批准可能政府的同意批准，但批准可能随时被取消随时被取消设立程序繁琐，成立这后不易设立程序繁琐，成立这后不易被取消被取消母公司对之有完全的控制权，母公司对之有完全的控制权，不利于公司形象的建立不利于公司形象的建立控制权在子公司管理层，有较控制权在子公司管理层，有较好的公司形象好的公司形象资本全部来自母公司，母公司资本全部来自母公司，母公司承担分公司全部债务承担分公司全部债务能适应本地资产参股，偿还责能适应本地资产参股，偿还责任限于子公司任限于子公

16、司一、国际企业组织结构的概念一、国际企业组织结构的概念（一）含义（一）含义 为了实现国际经营目标而确立的一种内部权力、责任、控为了实现国际经营目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。制和协调关系的形式。（二）组成（二）组成 1.部门、岗位、及个人关系部门、岗位、及个人关系2.决策和控制体系决策和控制体系（三）国际企业组织结构是其在内外部环境作用下为实现公（三）国际企业组织结构是其在内外部环境作用下为实现公司战略而做出的安排，体现了国际企业集权与分权的两难司战略而做出的安排，体现了国际企业集权与分权的两难困境。困境。1.地方适应的压力：分权地方适应的压力：分权2.全球效率的压力：集

17、权全球效率的压力：集权第二节 跨国公司的管理组织结构 美国学者迈克尔美国学者迈克尔杜尔和约翰杜尔和约翰罗奇指出，一家企业的国际罗奇指出，一家企业的国际组织结构的设计一般取决于企业对三个战略问题的考虑：组织结构的设计一般取决于企业对三个战略问题的考虑：一是如何促使以国内市场为主的企业充分利用海外发展机会；一是如何促使以国内市场为主的企业充分利用海外发展机会；二是如何在协调全球业务方面讲产品知识和地理区域知识最二是如何在协调全球业务方面讲产品知识和地理区域知识最有效地结合起来有效地结合起来三是如何协调好在许多国家内的附属机构的业务活动，同时三是如何协调好在许多国家内的附属机构的业务活动，同时允许这

18、些附属结构保持其相对独立性。允许这些附属结构保持其相对独立性。国际企业组织结构演变可能销售部销售部出口部出口部全球产品全球产品国际部国际部全球地区全球地区全球职能全球职能全球矩阵全球矩阵全球混合全球混合全球一体化（网络组织结构）全球一体化（网络组织结构）一、国际企业初始阶段的结构一、国际企业初始阶段的结构（一）出口部结构（一）出口部结构1. 设置设置 企业在国内组织结构的基础上，在营销部之下设立一个企业在国内组织结构的基础上，在营销部之下设立一个独立的出口部，或是设立一个与营销部平级的出口部，独立的出口部，或是设立一个与营销部平级的出口部，全面负责企业的出口业务。全面负责企业的出口业务。 出口

19、部负责协调公司和当地代理商或分销商的关系。出口部负责协调公司和当地代理商或分销商的关系。只只适用于具有简单出口业务的企业，适用于具有简单出口业务的企业，难以适应国际化发展难以适应国际化发展程度高、规模大和从事多种国际经营活动的国际企业。程度高、规模大和从事多种国际经营活动的国际企业。2. 优点优点（1）由一个部门来统一协调所有出口业务，可以集中专门）由一个部门来统一协调所有出口业务，可以集中专门人才进行出口管理，提高工作效率人才进行出口管理，提高工作效率（2）出口部组织结构的设立可以使企业主动去开拓海外市）出口部组织结构的设立可以使企业主动去开拓海外市场，扩大产品的销路；迅速积累国际市场经验，

20、为以后更场，扩大产品的销路；迅速积累国际市场经验，为以后更进一步的国际化经营打好基础。进一步的国际化经营打好基础。3. 缺点缺点（1）出口部门权力有限，横向协调困难；）出口部门权力有限，横向协调困难；（2）出口与本国市场销售常会因为争夺企业有限资源而发）出口与本国市场销售常会因为争夺企业有限资源而发生冲突；生冲突；4. 4. 局限性局限性出口部仍属于一个职能部门，没有独自的生产部门出口部仍属于一个职能部门，没有独自的生产部门，所以主要依赖国内生产部门；但由于公司资源，所以主要依赖国内生产部门；但由于公司资源的有限性，受到自身利益的驱动，国内部门与国的有限性，受到自身利益的驱动，国内部门与国际部

21、门之间往往会发生经营冲突，所以有时出口际部门之间往往会发生经营冲突，所以有时出口部面临部面临“有单无货有单无货”的现象。的现象。（二）自治子公司结构（不同国家经销产品和服务）（二）自治子公司结构（不同国家经销产品和服务）1. 设置设置 海外自主子公司结构最适用于母企业规模不大、海外子公海外自主子公司结构最适用于母企业规模不大、海外子公司数目较少且司数目较少且 分布在邻近国家的情形。分布在邻近国家的情形。 在母子公司阶段，二者的联系是松散、非正式的。母公司在母子公司阶段，二者的联系是松散、非正式的。母公司必须赋予海外子公司的管理者较大的经营自主权与决策权，必须赋予海外子公司的管理者较大的经营自主

22、权与决策权，同时，公司的最高管理层需要直接参与对海外子公司的管同时，公司的最高管理层需要直接参与对海外子公司的管理。理。2. 优点优点（1 1）海外子公司享有充分的自主权，能够比较容易地察觉）海外子公司享有充分的自主权，能够比较容易地察觉当地市场需求与政府政策的变化，并迅速做出对应决策；当地市场需求与政府政策的变化，并迅速做出对应决策；（2 2）海外子公司一般采取合资企业的形式，可以减少东道）海外子公司一般采取合资企业的形式，可以减少东道国的抵触与反对情绪。国的抵触与反对情绪。3. 缺点缺点（1 1）各子公司之间的协调比较困难，很难分享彼此的信息；）各子公司之间的协调比较困难，很难分享彼此的信

23、息；（ 2 2）子公司经营往往只会顾及自己的利益，而忽视了公司）子公司经营往往只会顾及自己的利益，而忽视了公司整体战略；整体战略；二、国际部结构（国内、国外业务同等重要时）二、国际部结构（国内、国外业务同等重要时） 企业一般在内部单独设立一个职能完整的国际部，其地企业一般在内部单独设立一个职能完整的国际部，其地位与其他国内事业部等同，由企业副总负责，并直接受位与其他国内事业部等同，由企业副总负责，并直接受总经理领导。总经理领导。 国际业务部组织结构比较适合于从事多国性生产经营不国际业务部组织结构比较适合于从事多国性生产经营不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中、小型久、产品标准化、技术稳

24、定、地区分布不广的中、小型跨国公司。跨国公司。2. 2. 优点优点（1 1）它使海外分公司有了与国内分公司相同的地位，从而）它使海外分公司有了与国内分公司相同的地位，从而明确了公司海外业务的重要性；明确了公司海外业务的重要性；（2 2）海外分公司与总公司沟通畅通，减轻总经理压力；）海外分公司与总公司沟通畅通，减轻总经理压力；（3 3）可以为公司培养更多具有海外经验的管理人才。）可以为公司培养更多具有海外经验的管理人才。3. 3. 劣势劣势（1 1）可能出现国内部门和国际部门为争夺资源的冲突；）可能出现国内部门和国际部门为争夺资源的冲突；（2 2）可能出现经营理念上的冲突。）可能出现经营理念上的

25、冲突。三、全球性结构三、全球性结构 随着跨国公司在国外进一步发展到全球性的规模，需要公随着跨国公司在国外进一步发展到全球性的规模，需要公司总部将决策司总部将决策 权集中到上层，从全球角度将国内业务与权集中到上层，从全球角度将国内业务与国外业务统一起来，这就必需一种新的组织结构取代原有国外业务统一起来，这就必需一种新的组织结构取代原有的国际业务部组织结构，这种组织结构就是全球联合结构。的国际业务部组织结构，这种组织结构就是全球联合结构。 特征：放弃了国内外分工管理的模式，国内部与国际部统特征：放弃了国内外分工管理的模式，国内部与国际部统一在全球利益之下进行决策管理。公司各个职能部门都是一在全球利

26、益之下进行决策管理。公司各个职能部门都是全球性的，既管理国内也管理海外业务。全球性的，既管理国内也管理海外业务。 适用条件：海外子公司业务量增大，已经可以与国内业务适用条件：海外子公司业务量增大，已经可以与国内业务相比，且经常与国内业务部争技术、争资源。相比，且经常与国内业务部争技术、争资源。 国际市场国际市场与国内市场同等重要。与国内市场同等重要。 国内业务部拥有的技术水平远远国内业务部拥有的技术水平远远超过国际部技术水平。超过国际部技术水平。（一）全球产品结构（一）全球产品结构1. 设置设置 当一个公司具有不同的产品系列，使用不同的生产技术，当一个公司具有不同的产品系列，使用不同的生产技术

27、，为不同的国际市场提供多样化产品和服务时。全球产品为不同的国际市场提供多样化产品和服务时。全球产品结构以公司主要产品的种类及其相关服务的特点为基础，结构以公司主要产品的种类及其相关服务的特点为基础，设立若干产品部。设立若干产品部。 全球产品结构组织形式适用于公司规模庞大、产品系列全球产品结构组织形式适用于公司规模庞大、产品系列复杂和技术要求较高的跨国公司复杂和技术要求较高的跨国公司2. 2. 优势：优势：（1 1）把经营重心放在产品市场、生产诀窍和全球经营上，）把经营重心放在产品市场、生产诀窍和全球经营上，不会出现国际部那样的国内与国际业务冲突的问题；不会出现国际部那样的国内与国际业务冲突的问

28、题；（2 2）引导企业各部门共同开拓世界市场，强化全球性市场）引导企业各部门共同开拓世界市场，强化全球性市场竞争观念和效益观念；竞争观念和效益观念；（3 3）能够较强地适应外界环境，不断地进行产品创新；）能够较强地适应外界环境，不断地进行产品创新；（4 4）有利于总部对全球经营有一个总体上的把握，能提供）有利于总部对全球经营有一个总体上的把握，能提供一个整合的全球经营框架。一个整合的全球经营框架。3. 3. 劣势劣势（1 1）企业对每一个产品部门的管理是重复的，每一个产）企业对每一个产品部门的管理是重复的，每一个产品部门都要设有相应的机构，虽然对单个产品部门来说是品部门都要设有相应的机构，虽然

29、对单个产品部门来说是必要的，但就总部来说就出现机构重置的问题；必要的，但就总部来说就出现机构重置的问题；（2 2）任何一个地区内不同产品部门之间的活动很难沟通、）任何一个地区内不同产品部门之间的活动很难沟通、协调和控制；协调和控制；（4 4）产品部门作为一个利润中心，常会以自己的利润最）产品部门作为一个利润中心，常会以自己的利润最大化为经营目的，而对公司的整体战略会有所忽视。大化为经营目的，而对公司的整体战略会有所忽视。 英荷壳牌石油公司是欧洲最大的跨国公司，英荷壳牌石油公司是欧洲最大的跨国公司，19941994年利润已年利润已达创记录的达创记录的4040亿英镑。为取得更大的收益，壳牌石油公司

30、亿英镑。为取得更大的收益，壳牌石油公司在在19951995年初对内部组织结构进行了重大改革。年初对内部组织结构进行了重大改革。 重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团，负责制定与然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团，负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策，由壳牌石油公各自业务有关的重要经营战略和投资决策，由壳牌石油公司在全世界司在全世界120120个国家和地区的子公司负责具体实施，并个国家和地区的子公司负责具体实施，并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品按其业务范围直接向

31、相关产品集团汇报工作。由于其产品的全球性优势，壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可的全球性优势，壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益。观的经济收益。英荷壳牌石油公司英荷壳牌石油公司（二）全球区域结构（二）全球区域结构1. 设置设置 以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设立若干区域部，每个部管理该区域范围内的全部经营活立若干区域部，每个部管理该区域范围内的全部经营活动与业务。动与业务。 全球区域结构组织形式适合于生产经营一系列最终用户全球区域结构组织形式适合于生产经营一系列最终用户市场相似的产品。市场相似的产品。2. 2. 优

32、势优势（1 1）国际企业能在同一地区的市场上协调产品的生产和销）国际企业能在同一地区的市场上协调产品的生产和销售，既能实现规模经济，又能根据地区市场的特点和变化售，既能实现规模经济，又能根据地区市场的特点和变化采取灵活的经营策略；采取灵活的经营策略；（2 2）每个地区分部作为一个独立的利润中心，有利于地区）每个地区分部作为一个独立的利润中心，有利于地区内部各子公司之间的协调；内部各子公司之间的协调；（3 3）公司总部、地区分部、子公司之间合理有效的权力与）公司总部、地区分部、子公司之间合理有效的权力与沟通路线，使得公司总部能够集中精力考虑公司整体战略沟通路线，使得公司总部能够集中精力考虑公司整

33、体战略发展问题。发展问题。3. 3. 劣势劣势（1 1）不容易协调多种产品的生产，也不能有效地在不同）不容易协调多种产品的生产，也不能有效地在不同地区的子公司之间传递新产品构思和生产技术；地区的子公司之间传递新产品构思和生产技术；（2 2）各地区部门之间的沟通比较困难，全球地区结构的）各地区部门之间的沟通比较困难，全球地区结构的最大问题在于控制性，总部不易实行全球战略性经营与管最大问题在于控制性，总部不易实行全球战略性经营与管理，各地区部门会以本地区利益为由，不进行有效的配合，理，各地区部门会以本地区利益为由，不进行有效的配合，甚至设置障碍；甚至设置障碍；（3 3）各地区部门要设立所需一切机构

34、，这就造成机构的）各地区部门要设立所需一切机构，这就造成机构的重复设置问题，带来浪费与官僚主义。重复设置问题，带来浪费与官僚主义。联合利华的组织变革联合利华是一家历史悠久的多国公司，由英国联合利华是一家历史悠久的多国公司，由英国Lever兄弟公兄弟公司与荷兰司与荷兰Margarine Unie公司于公司于1929年合并成立，在全球年合并成立，在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。几十年来，联合利华对其洗范围内经营洗涤剂和食品业务。几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。每一个主要的国家市场都设有子部涤剂产品一直放手经营。每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包

35、括生产、营门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。到销和研究开发。到20世纪世纪80年代中期，公司仅在欧洲就有年代中期，公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。个自治的国家分支机构。80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题显得尤为突出。联合利华要领市场，使联合利华的问题显得尤为突出。联合利华要“说说服服”17个欧洲分部生产新产品需花个欧洲分部生产新产品需花4年年5年时间。年时间。此外，由于在每一国度的分支机构中都要重复添置生产设备，此外，由于在每一国度的分支机构中都要重复添置生产

36、设备，联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁一样的规模经联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁一样的规模经济。联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。济。联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。如今，经营。如今，17个欧洲子公司都直接向欧洲利华汇报，这一个欧洲子公司都直接向欧洲利华汇报，这一新举措的背后有一个协议：新举措的背后有一个协议：17个子公司放弃以往市场的自治个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。权，以换得有助于发展和实施统一的泛

37、欧战略的机会。这些改变使生产变得理性化了，欧洲市场上的洗涤剂生产集这些改变使生产变得理性化了，欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。生产肥皂的欧洲生产厂家由中在一些主要地区。生产肥皂的欧洲生产厂家由10家削减为家削减为2家。一些新产品将只在一个地点生产。产品的大小和包装家。一些新产品将只在一个地点生产。产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。平道路。通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲部门就能节省通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲部门就能节省4亿亿美元。欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲美

38、元。欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。同时上市。联合利华的努力联合利华的努力 是有回报的：是有回报的：90年代初在德国上市的碗碟年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年以后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。但洗涤剂一年以后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。但联合利华仍然有其历史局限性。宝洁的主要衣物清洁剂在整联合利华仍然有其历史局限性。宝洁的主要衣物清洁剂在整个欧洲使用同一品牌，而联合利华的产品有许多不同的品牌。个欧洲使用同一品牌，而联合利华的产品有许多不同的品牌。（三）全球职能结构（三）全球职能结构1. 设置设置 全球职能结构以管理的职能分工为基础，设立一些全球全球职能结构

39、以管理的职能分工为基础，设立一些全球性职能部，如财务部、营销部、生产部等，各部负责各性职能部，如财务部、营销部、生产部等，各部负责各自领域内的所有国内外业务。自领域内的所有国内外业务。 全球职能结构组织形式适合于规模较小、产品系列不大全球职能结构组织形式适合于规模较小、产品系列不大复杂、顾客需求复杂、顾客需求 特征大致相同的跨国公司。特征大致相同的跨国公司。2. 2. 优势优势（1 1）企业高层领导者能对各项经营活动进行严格控制；）企业高层领导者能对各项经营活动进行严格控制；（2 2）企业的管理集中在内部的职能部门上，符合专业分工）企业的管理集中在内部的职能部门上，符合专业分工的原则，能集中企

40、业各职能的知识与经验应用于各职能活的原则，能集中企业各职能的知识与经验应用于各职能活动中；动中；（3 3）职能与职责清楚，不易产生重复与推诿）职能与职责清楚，不易产生重复与推诿3. 3. 劣势：劣势：（1 1）各部门由于受本位主义影响，部门之间缺乏沟能与合）各部门由于受本位主义影响，部门之间缺乏沟能与合作，不同地区的生产与营销常常协调困难；作，不同地区的生产与营销常常协调困难；（2 2）子公司常会因为向不同部门汇报而造成工作上的困难，）子公司常会因为向不同部门汇报而造成工作上的困难，有时指令不一致还会造成工作停滞有时指令不一致还会造成工作停滞（3 3）总经理一人负责整个企业的经营决策，负担过重

41、）总经理一人负责整个企业的经营决策，负担过重（四）全球混合结构（四）全球混合结构 是根据扬长避短的原则，在兼顾不同职能部门、不同地是根据扬长避短的原则，在兼顾不同职能部门、不同地理区域以及不同产品类别之间的相互依存关系的基础上，理区域以及不同产品类别之间的相互依存关系的基础上，将以上两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的将以上两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构。组织结构。 混合组织结构的主要优点是可以根据企业的特殊需要，灵混合组织结构的主要优点是可以根据企业的特殊需要，灵活地调整其组织结构，弥补单项结构造成的经营管理上的活地调整其组织结构，弥补单项结构造成的经营管理上的不足

42、；可以多方位地开拓海外市场，使公司的资源得以充不足；可以多方位地开拓海外市场，使公司的资源得以充分利用。然而混合结构也并非完美无缺，其主要缺点是组分利用。然而混合结构也并非完美无缺，其主要缺点是组织结构不规范，部门之间差异过大，当设置不当时，容易织结构不规范，部门之间差异过大，当设置不当时，容易引起指挥失调、经营效率低等问题。引起指挥失调、经营效率低等问题。 全球混合结构可兼顾全球地区、全球产品以及全球职能全球混合结构可兼顾全球地区、全球产品以及全球职能结构的优点，充分避免其弱点，所以越来越受到当今跨国结构的优点，充分避免其弱点，所以越来越受到当今跨国公司的青睐。据一项对跨国公司的调查显示，大

43、约公司的青睐。据一项对跨国公司的调查显示，大约35.3%35.3%的公司已经采用了混合结构。的公司已经采用了混合结构。 通用电气公司 通用电气公司主体结构是全球产品结构，在每个产品部门下通用电气公司主体结构是全球产品结构，在每个产品部门下又采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采取了地区化又采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，通用电气又在的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协调同一地区内不不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并未有真正的权力，只负责

44、地同产品部之间的关系，其本身并未有真正的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。同时，考虑到了某些地区区内公关、招聘等辅助性的活动。同时，考虑到了某些地区的特殊需求，比如在印度又采用了地区化的组织结构。由此的特殊需求，比如在印度又采用了地区化的组织结构。由此可见，通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身可见，通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构。这种组织结构的设计既保，属于一种典型的混合组织结构。这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求证了其产品的全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效实施提

45、供了组织保证。，为其全球战略的有效实施提供了组织保证。（五）全球矩阵结构（五）全球矩阵结构 组织形式是在全球混合结构基础上发展起来的组织形式，组织形式是在全球混合结构基础上发展起来的组织形式，它给予职能区域、地理区域和产品组三维因素中的两维它给予职能区域、地理区域和产品组三维因素中的两维甚至三维以同等的权力，对公司的全部业务进行纵横交甚至三维以同等的权力，对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。叉甚至立体式的控制与管理。 因此，其部门不象混合结构那样各自分别控制某一部分因此，其部门不象混合结构那样各自分别控制某一部分世界范围内的子公司，而是共同控制国内外子公司。每世界范围内的子公司

46、，而是共同控制国内外子公司。每一个子公司都同时接受来自两个甚至三一个子公司都同时接受来自两个甚至三 个部门的领导。个部门的领导。总公司最高总公司最高 层则统率各重系统，负责整体战略管理，综层则统率各重系统，负责整体战略管理，综合平衡协调，裁决分歧。合平衡协调，裁决分歧。 全球矩阵结构组织形式适合于产品多样比、地区分散化全球矩阵结构组织形式适合于产品多样比、地区分散化的大型跨国公司，特别是那些既受到产品竞争压力、又的大型跨国公司，特别是那些既受到产品竞争压力、又受到要求适应各国目标的强大压力的跨国公司。受到要求适应各国目标的强大压力的跨国公司。非洲北美亚洲欧洲研发销售物流生产企业总部非洲北美亚洲

47、欧洲企业总部研 发销 售物 流生 产产品B产品A产品C2. 2. 优势优势（1 1）进行有效的资源配置，并且对于任何地区市场上的竞）进行有效的资源配置，并且对于任何地区市场上的竞争作出最快速反应。争作出最快速反应。（2 2）既改善了垂直沟通效果，也改善了横向沟通的效果。）既改善了垂直沟通效果，也改善了横向沟通的效果。3. 3. 劣势劣势（1 1）引起）引起“争权夺利争权夺利”的冲突。的冲突。（2 2）要为此付出巨大的管理成本）要为此付出巨大的管理成本壳牌的组织变革壳牌公司是世界上最大的非国有石油公司。壳牌公司是世界上最大的非国有石油公司。19501994年，壳牌一直以矩阵结构运营。每个营运公司

48、的主年，壳牌一直以矩阵结构运营。每个营运公司的主管需要向两名上司汇报。一个上司负责营运公司所在的地理区管需要向两名上司汇报。一个上司负责营运公司所在的地理区域或国家，另一个上司负责营运公司所从事的经济业务（包括域或国家，另一个上司负责营运公司所从事的经济业务（包括石油勘探和生产、石油产品、化工、天然气和煤炭）。效果较石油勘探和生产、石油产品、化工、天然气和煤炭）。效果较好。好。首先，营运公司要满足两个上司的要求，因此决策通常要通过首先，营运公司要满足两个上司的要求，因此决策通常要通过达成共识的方法。不同观点间的辩论可以分清问题的正反面，达成共识的方法。不同观点间的辩论可以分清问题的正反面，而不

49、是阻碍决策；其次，只有最重要的决策才通过这种流程，而不是阻碍决策；其次，只有最重要的决策才通过这种流程，这样各营运公司的负责人享有充分的自主权。这种分权有助于这样各营运公司的负责人享有充分的自主权。这种分权有助于应对当地政府管制、竞争环境和消费偏好的不同。应对当地政府管制、竞争环境和消费偏好的不同。高管意识到，为降低营运成本需要大幅削减总部办公室的间高管意识到，为降低营运成本需要大幅削减总部办公室的间接费用，以及如果恰当的话，去除各国不必要的重复设备。接费用，以及如果恰当的话，去除各国不必要的重复设备。1995年，高管决定按照产品大类进行重组，分为年，高管决定按照产品大类进行重组，分为5个产品

50、分个产品分部部勘探与生产、石油产品、化工产品、天然气、煤炭。勘探与生产、石油产品、化工产品、天然气、煤炭。每个营运公司向最相关的全部分部汇报。这样可以在生产方每个营运公司向最相关的全部分部汇报。这样可以在生产方面实现集中。国家（或区域）经理仍然存在，但他们的角色面实现集中。国家（或区域）经理仍然存在，但他们的角色和职责有所减弱。主要职责是协调同一国家（或区域）不同和职责有所减弱。主要职责是协调同一国家（或区域）不同营运公司之间的关系，以及协调他们与当地政府之间的关系。营运公司之间的关系，以及协调他们与当地政府之间的关系。营运负责人对产品分部的领导汇报责任是直接的，而向国家营运负责人对产品分部的

51、领导汇报责任是直接的，而向国家经理汇报的责任是间接的。经理汇报的责任是间接的。简化的汇报体系不再需要一个庞大的总部办公室机构，壳牌简化的汇报体系不再需要一个庞大的总部办公室机构，壳牌精简了精简了1170名人员，使成本下降。名人员，使成本下降。 全球性网络结构全球性网络结构 由不同公司、子公司、由不同公司、子公司、供应商等组成的全球供应商等组成的全球范围内的产品研发、范围内的产品研发、生产和销售网络系统。生产和销售网络系统。 特征：特征：（1）动态特征）动态特征（2）弹性且边界模糊）弹性且边界模糊（3）追求无障碍沟通）追求无障碍沟通（4）是超组织学习模）是超组织学习模式式（5）超越传统官僚体）超

52、越传统官僚体制制图图 飞利浦公司的网络界结构（亚洲区与欧洲区）飞利浦公司的网络界结构（亚洲区与欧洲区）第三节第三节 企业的组织结构选择与设置企业的组织结构选择与设置一、影响国际企业组织结构选择的因素一、影响国际企业组织结构选择的因素（一）国际经营在企业经营中的地位（一）国际经营在企业经营中的地位（二）企业从事国际经营的历史和经验（二）企业从事国际经营的历史和经验（三）企业的经营性质和产品战略（三）企业的经营性质和产品战略（四）企业管理特色与经营哲学（四）企业管理特色与经营哲学（五）企业管理人员的能力（五）企业管理人员的能力（六）企业对重大组织结构变革的适应能力（六）企业对重大组织结构变革的适应

53、能力 实行国际战略的跨国公司实行国际战略的跨国公司 国际业务部型组织结构国际业务部型组织结构 实行多国战略的跨国公司实行多国战略的跨国公司 区域型组织结构区域型组织结构 实行全球战略的跨国公司实行全球战略的跨国公司 产品型组织结构产品型组织结构 实行跨国战略的跨国公司实行跨国战略的跨国公司 混合型组织结构混合型组织结构 / 矩阵型组矩阵型组织结构织结构 实行国际战略的，多数处于跨国的初期阶段，海外子公实行国际战略的，多数处于跨国的初期阶段，海外子公司的数量少，规模小，国外业务在整个公司中的比重小，司的数量少，规模小，国外业务在整个公司中的比重小，只要设立一个专门部门管理和协调国外业务，适合采用

54、只要设立一个专门部门管理和协调国外业务，适合采用国际部结构。国际部结构。 实行多国战略的，海外子公司数量多，区域分散，产品实行多国战略的，海外子公司数量多，区域分散，产品要根据当地情况做适应性调整，要求按地理位置把国际要根据当地情况做适应性调整，要求按地理位置把国际业务分成不同区域，设立地区分部，采用地区组织结构业务分成不同区域，设立地区分部，采用地区组织结构 实行全球战略的，产品品种多，产品标准化程度高，多实行全球战略的，产品品种多，产品标准化程度高，多数产品具有全球性市场。要求公司以产品为核心，统一数产品具有全球性市场。要求公司以产品为核心，统一管理和协调跨国经营活动，适合采用产品组织结构

55、。管理和协调跨国经营活动，适合采用产品组织结构。 实行跨国战略的，海外子公司数量多，规模大，产品品实行跨国战略的，海外子公司数量多，规模大，产品品种多，部分属于全球产品；经营活动分布的行业多，区种多，部分属于全球产品；经营活动分布的行业多，区域分散。要求公司建立较为复杂的，既包含产品部门也域分散。要求公司建立较为复杂的，既包含产品部门也包含区域部门的结构，适合采用混合或矩阵组织结构。包含区域部门的结构，适合采用混合或矩阵组织结构。 主要面对的是消费品市场，一般宜采用分权式的组织结构；主要面对的是消费品市场，一般宜采用分权式的组织结构； 主要面对的是技术密集型产品，宜采用权力集中式的组织主要面对

56、的是技术密集型产品，宜采用权力集中式的组织结构；结构； 一般地，产品标准化程度越高，宜采用集权式。一般地，产品标准化程度越高，宜采用集权式。 法国和德国的跨国公司与美国跨国公司相比，选择组织结法国和德国的跨国公司与美国跨国公司相比，选择组织结构时，通常更多地考虑较少授权和集中管理等因素。构时，通常更多地考虑较少授权和集中管理等因素。 采用全球性组织结构的企业对管理人员数量和质量的要求采用全球性组织结构的企业对管理人员数量和质量的要求通常比自治子公司和国际部结构的高。通常比自治子公司和国际部结构的高。国际结构阶段模型IBM 美国国际商用机器公司美国国际商用机器公司19921992年在世界年在世界

57、500500家大企业家大企业中排名第中排名第1010位，其资产价值达位，其资产价值达518518亿美元，但曾在亿美元，但曾在长期内保留国际业务部长期内保留国际业务部IBMIBM世界贸易公司，负世界贸易公司，负责全球营销业务，而由总部统一领导全球范围内责全球营销业务，而由总部统一领导全球范围内的基础研究、产品开发和加工制造三大业务活动。的基础研究、产品开发和加工制造三大业务活动。 后来由于西欧业务越来越重要，西欧市场的竞争后来由于西欧业务越来越重要，西欧市场的竞争越来越激烈，才在巴黎设立西欧总部。越来越激烈，才在巴黎设立西欧总部。 19841984年又因西欧业务占全公司净受益的年又因西欧业务占全

58、公司净受益的30%30%，宣布，宣布改组为西欧五大集团，即英国、法国、德国、意改组为西欧五大集团，即英国、法国、德国、意大利和其他欧洲国家，并赋予更大的自主权，以大利和其他欧洲国家，并赋予更大的自主权，以巩固其在西欧市场的阵地。巩固其在西欧市场的阵地。美欧日跨国公司的组织结构母国母国直接报告直接报告（）（）组织结构设计组织结构设计合计合计国际部国际部（）（）全球结构全球结构（）（）美国美国06733100欧洲欧洲391744100日本日本13870100总计总计184834100二、国际企业的组织控制二、国际企业的组织控制（一）本国中心型组织控制体制（一）本国中心型组织控制体制 所谓所谓 “本

59、国中心型本国中心型”是指母公司对海外子公司的管理采取是指母公司对海外子公司的管理采取集权式的计划与控制。集权式的计划与控制。 这种管理体制强调的是公司整体目标的一致性和这种管理体制强调的是公司整体目标的一致性和在协作生产中节约资源与提高效率。在协作生产中节约资源与提高效率。 其优点是能充分发挥出母公司的中心调整功能，其优点是能充分发挥出母公司的中心调整功能，优化地使用资源。优化地使用资源。 但该体制不利于发挥子公司的自主性与积极性，但该体制不利于发挥子公司的自主性与积极性，较易激发与子公司的矛盾，且东道国往往不太欢较易激发与子公司的矛盾，且东道国往往不太欢迎此模式。迎此模式。（二）多元中心型组

60、织控制体制（二）多元中心型组织控制体制 所谓所谓“多元中心组织控制模式多元中心组织控制模式”，是指母公司对子公司，是指母公司对子公司的管理采用分权式的组织管理体制。的管理采用分权式的组织管理体制。如果说以母公如果说以母公司为中心的管理体制反映了母公司的意愿，那么多司为中心的管理体制反映了母公司的意愿，那么多元中心的管理体制则是子公司要求的反映。元中心的管理体制则是子公司要求的反映。 这种管理体制强调的是管理的灵活性与适应性。其这种管理体制强调的是管理的灵活性与适应性。其优点是：能充分发挥各子公司的积极性和责任感，优点是：能充分发挥各子公司的积极性和责任感，且易受到东道国的欢迎。且易受到东道国的