标杆管理培训

1、1会计学标杆管理培训标杆管理培训A、2004年19月份全国电力企业营运状况 电力企业负债率偏高电力企业负债率偏高 受燃料价格影响发电成本拉高销售成本受燃料价格影响发电成本拉高销售成本 发电集团经济增长速度较慢发电集团经济增长速度较慢 二十年改革期间，煤炭生产增长二十年改革期间，煤炭生产增长2倍，电力生产增长倍，电力生产增长4倍倍 2020年才能建成原型快堆核电站年才能建成原型快堆核电站 电力产能增长大于发电量增幅（产能电力产能增长大于发电量增幅（产能44070万千瓦，发电万千瓦，发电量量21870万千瓦）万千瓦） 由于电力建设涉及到资金投入大、建设周期由于电力建设涉及到资金投入大、建设周期长等

2、原因，中国电力缺口不可能在短期内解决，长等原因，中国电力缺口不可能在短期内解决，而电力又是国民经济发展的先行官和瓶颈。因此而电力又是国民经济发展的先行官和瓶颈。因此如何利用现有电力生产营运设备，每产一度电，如何利用现有电力生产营运设备，每产一度电，少损耗一度电就成了电力企业为国民经济做贡献少损耗一度电就成了电力企业为国民经济做贡献的计量标尺。的计量标尺。 全面标杆管理是一种系统化的管理方式，它全面标杆管理是一种系统化的管理方式，它通过管理不同类型的标杆管理流程来确定最佳实通过管理不同类型的标杆管理流程来确定最佳实践方式，并将这些方式结合以制定出一个能显著践方式，并将这些方式结合以制定出一个能显

3、著提高业绩的流程。提高业绩的流程。 通俗的说，标杆管理就是一个确立具体先进通俗的说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续、渐进的学习、变革和创新的过程。持续、渐进的学习、变革和创新的过程。系统性：系统性：先进企业甲先进企业甲先进企业乙先进企业乙先进企业丙先进企业丙本本 企企 业业注：当一个企业吸收了别家企业的经验，它就可以更好的走自己的路当一个企业吸收了别家企业的经验，它就可以更好的走自己的路 可以避免别的企业已经走过的弯路可以避免

4、别的企业已经走过的弯路 可以在最短的时间里走在行业发展的前沿可以在最短的时间里走在行业发展的前沿流程：标 杆 管 理确定对象内部数据收集外部数据收集改进项目绩效持续改进五大阶段 20个环节 144项任务 美国施乐（美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。公司是推行标杆管理活动的鼻祖。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利

5、，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少50，施乐的市场份额从，施乐的市场份额从82直线下降到直线下降到35。面对竞争对。面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是低成本造成的还是手的高质低价，施乐决定研究这种低价是低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检查分析，结果发现日本产品成本确实要比零部件逐项进行检查分析，结果发现日本产品成本确实要比自己低的多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改自己低的多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，

6、改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。止了市场份额进一步下滑。 到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收帐款流程、研究开发流程、供货商认证流程司，在应收帐款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、陪送作、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、陪送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。施乐公司实施标杆管理近杆管理。施乐公司实施标杆管理近10年，

7、市场份额已恢年，市场份额已恢复了近复了近10。确定对象内部数据收集外部数据收集改进项目绩效持续改进v 五大阶段、二十个环节、一百四十四个任务五大阶段、二十个环节、一百四十四个任务A、工具：工具：o 绩效评估绩效评估o 企业持续改进企业持续改进o 企业战略制定企业战略制定o 企业全面质量管理企业全面质量管理B、执行力：执行力：o 标杆管理操作实施的严格性、细致性标杆管理操作实施的严格性、细致性o 员工在认识上的一致性员工在认识上的一致性o 领导决策层的决心和认识领导决策层的决心和认识A、培训：o 核心小组成员必须经过严格的培训o 核心小组成员必须熟悉全过程的每一个环节o 参与改革的员工也要接受基

8、本的培训B、组织管理：o 标杆管理要组织委员会确保组织落实o 标杆管理委员会是常设机构而不是临时组织o 标杆管理委员会应直属总经理管辖建立标杆管理委员会建立标杆管理委员会为标杆管理委员会提供为标杆管理委员会提供标杆管理培训标杆管理培训确定进行标杆确定进行标杆管理的类别管理的类别确定标杆管理总体目标确定标杆管理总体目标标杆管理培训标杆管理培训绩效考核培训绩效考核培训战略目标培训战略目标培训组织工作培训组织工作培训情景模拟情景模拟制定计划进度制定计划进度实际操作实际操作总结、分析总结、分析选择试点的条件：选择试点的条件：记录工作：记录工作：q 要求全程都有工作记录要求全程都有工作记录q 对出现的问

9、题、困难要有周全的记录对出现的问题、困难要有周全的记录q 记录格式要求规范化、表格化记录格式要求规范化、表格化q 记录中要做到每周一小结，每个环节一总结记录中要做到每周一小结，每个环节一总结总结工作：总结工作：q 要求做到每个环节都有一份总结要求做到每个环节都有一份总结q 特别是试点过程中，总结工作要细、要周全特别是试点过程中，总结工作要细、要周全业务分析：业务分析：要求：要求：1明确标杆管理的对象明确标杆管理的对象q建立标杆管理项目发起小组建立标杆管理项目发起小组q为标杆管理项目发起小组提供标杆管理为标杆管理项目发起小组提供标杆管理的培训的培训q进行业务分析进行业务分析q选择进行标杆管理的类

10、别选择进行标杆管理的类别q选择进行标杆管理的业务流程选择进行标杆管理的业务流程q选择进行标杆管理的设备选择进行标杆管理的设备q选择进行标杆管理的制造（生产）流程选择进行标杆管理的制造（生产）流程q选择进行标杆管理的产品与服务选择进行标杆管理的产品与服务q决定是否进行内部与外部的标杆管理决定是否进行内部与外部的标杆管理 2、获得决策层支持获得决策层支持q准备标杆管理战略准备标杆管理战略q对决策层进行的标杆管理的培对决策层进行的标杆管理的培训训q准备标杆管理项目建议准备标杆管理项目建议q标杆管理战略标杆管理战略q标杆管理项目建议标杆管理项目建议 3、制定测评方案、制定测评方案q检查典型的测评值检查

11、典型的测评值q挑选测评值的类型挑选测评值的类型q确定业务流程的标杆管理测确定业务流程的标杆管理测评值评值q确定产品标杆管理测评值确定产品标杆管理测评值q确定设备的标杆管理测评值确定设备的标杆管理测评值q确定制造（生产）流程的标确定制造（生产）流程的标杆管理测评值杆管理测评值q制定一个必需的测评值制定一个必需的测评值表4、制定数据收集计划、制定数据收集计划q制定测评程序制定测评程序q检查分析方法检查分析方法q制定描述标杆管理项目的制定描述标杆管理项目的计划计划q制定收集内部信息计划制定收集内部信息计划q制定收集外部数据的计划制定收集外部数据的计划q列出潜在的标杆管理合作列出潜在的标杆管理合作伙伴

12、伙伴q制定一张时间表制定一张时间表 5、与当地专家一起审定计划与当地专家一起审定计划q确定当地专家确定当地专家q与当地专家会面与当地专家会面q与专家一起审定项目的标与专家一起审定项目的标杆管理与数据收集计划杆管理与数据收集计划q更新项目标杆管理与数据更新项目标杆管理与数据收集计划收集计划 6、评定标杆管理项目、评定标杆管理项目q制定工作计划制定工作计划q建立数据收集与分析系统建立数据收集与分析系统q制定数据记录表格制定数据记录表格q对数据收集人员进行培训对数据收集人员进行培训q收集数据收集数据q建立数据库并写出报告建立数据库并写出报告 第一阶段是打基础的过程宜细不宜粗，宜慢不宜快，第一阶段是打

13、基础的过程宜细不宜粗，宜慢不宜快，不要求大求全，不要提出不切实际的要求。不要求大求全，不要提出不切实际的要求。具体事项：具体事项：A、提出的目标不能过高过大提出的目标不能过高过大B、对目标的测评要客观不能带有主观性对目标的测评要客观不能带有主观性C、提出改进的建议要有战略性提出改进的建议要有战略性 内部数据收集与分析阶段的任务是要完成对自己企业现状的全面诊断，为内部数据收集与分析阶段的任务是要完成对自己企业现状的全面诊断，为避免主观随意性，因此所有的观察和诊断都需要在同一标准下数量化，以形成一避免主观随意性，因此所有的观察和诊断都需要在同一标准下数量化，以形成一套比较可衡量可直观的数据库。套比

14、较可衡量可直观的数据库。六大工作环节：A、收集与分析内部公开的信息B、选择标杆管理目标对象C、收集对象第一手研究信息研究D、建立标杆管理小组E、进行对象内部的访谈与问卷调查F、进行对象内部现场参观要求：A、找到一个愿意合作的标杆对象B、对标杆对象进行深入的访谈调查C、实地考察标杆对象1、收集与分析内部公开收集与分析内部公开的信息的信息q形成工作计划形成工作计划q收集与分析数据收集与分析数据q 更新数据库更新数据库2、选择潜在的内部标杆管、选择潜在的内部标杆管理合作伙伴理合作伙伴q选择潜在的内部标杆管选择潜在的内部标杆管理合作伙伴并进行排序理合作伙伴并进行排序q制定现场联系人列表制定现场联系人列

15、表 3、收集内部第一手研究信息、收集内部第一手研究信息q接触潜在的内部标杆管理合作伙伴接触潜在的内部标杆管理合作伙伴q取得合作伙伴的同意，参与项目的标杆管理过程取得合作伙伴的同意，参与项目的标杆管理过程q将标杆管理计划递交给合作伙伴将标杆管理计划递交给合作伙伴q将项目特征数据递交给合作伙伴将项目特征数据递交给合作伙伴q将输入数据表递交给合作伙伴将输入数据表递交给合作伙伴q与合作伙伴一起审阅标杆管理计划与合作伙伴一起审阅标杆管理计划q收集分析合作伙伴的数据，并将数据递交标杆管理小组收集分析合作伙伴的数据，并将数据递交标杆管理小组q分析内部标杆管理合作伙伴的数据分析内部标杆管理合作伙伴的数据q形成

16、清单形成清单q比较标杆管理小组与内部标杆管理合作伙伴的项目绩效比较标杆管理小组与内部标杆管理合作伙伴的项目绩效q建立根本原因建立根本原因/纠正办法数据库纠正办法数据库 4、进行内部访谈与问卷调查、进行内部访谈与问卷调查q准备电话访问准备电话访问q给内部标杆管理合作伙伴打电话，收集更多的数据给内部标杆管理合作伙伴打电话，收集更多的数据q更新标杆管理数据库更新标杆管理数据库q设计并进行问卷调查设计并进行问卷调查q更新标杆管理数据库更新标杆管理数据库q确定出色的绩效确定出色的绩效q确定根本原因与纠正办法确定根本原因与纠正办法 5、建立内部标杆管理委员会、建立内部标杆管理委员会q确定建立项目标杆管理委

17、确定建立项目标杆管理委员会的收益员会的收益q决定建立标杆管理委员会决定建立标杆管理委员会q开始召开会议开始召开会议 6、进行内部标杆管理现场、进行内部标杆管理现场参观参观q制定参观现场的计划制定参观现场的计划q安排现场参观活动安排现场参观活动q参观标杆管理合作伙伴现参观标杆管理合作伙伴现场场q进行现场参观后的评论进行现场参观后的评论q准备考查报告准备考查报告q更新根本原因更新根本原因/纠正纠正办法数数据库据库 第二阶段是专门解决标杆对象实情了解的问题，能否对第二阶段是专门解决标杆对象实情了解的问题，能否对标杆对象有一个非常深刻的了解是关系到标杆管理质量的重标杆对象有一个非常深刻的了解是关系到标

18、杆管理质量的重大事情。大事情。要求：要求：A、对标杆对象的数据收集齐全，分析要准。对标杆对象的数据收集齐全，分析要准。B、对标杆对象访问要具体、系统，调查要周全。对标杆对象访问要具体、系统，调查要周全。C、对标杆对象实地考察要仔细、系统。对标杆对象实地考察要仔细、系统。D、全过程都要有详尽的记录与总结。全过程都要有详尽的记录与总结。 对行业或国际标杆管理合作规律的了解，属于第三阶段的工作。一般而言，标杆管理对象都是外部的。 对于外部的企业有关信息收集不是一件简单的事，必须建立一个情报系统，这个系统在西方国家企业中非常普遍，对于中国企业而言则是空白。 因此外部数据收集与分析，首先要建立情报部门，

19、然后才能达到目标。A、收集外部公开信息收集外部公开信息B、收集外部第一手研究收集外部第一手研究信息信息要求：要求：A、无论标杆目标大小一定无论标杆目标大小一定要清楚、确定范围不可过大要清楚、确定范围不可过大，否则难以获取情报。，否则难以获取情报。B、这是多达四十三项程序这是多达四十三项程序操作的过程，务必工作到位操作的过程，务必工作到位，否则不会有结果。，否则不会有结果。1、收集外部公开发表的信息收集外部公开发表的信息q制定外部数据收集计划制定外部数据收集计划q进行文件检索进行文件检索q筛选文档摘要并整理文档筛选文档摘要并整理文档q分析文档并记录数据分析文档并记录数据q更新标杆管理数据库与计划

20、更新标杆管理数据库与计划q更新根本原因更新根本原因/纠正办法数据库纠正办法数据库 2、收集外部第一手研究信息、收集外部第一手研究信息q更新外部原始研究计划更新外部原始研究计划q联系外部专家联系外部专家q更新数据库与标杆管理计划更新数据库与标杆管理计划q就标杆管理取得一致意见就标杆管理取得一致意见q举行专题小组讨论会举行专题小组讨论会q准备与进行调研准备与进行调研q审查结果并更新标杆管理数据库审查结果并更新标杆管理数据库q制定分类清单制定分类清单q进行电话随访进行电话随访q更新根本原因更新根本原因/纠正办法清单与标纠正办法清单与标杆管理计划杆管理计划q计划外部现场参观计划外部现场参观q安排参观外

21、部标杆管理合作伙伴安排参观外部标杆管理合作伙伴的现场的现场q参观合作伙伴的现场参观合作伙伴的现场q进行参观后的评估进行参观后的评估q准备现场参观总结报告准备现场参观总结报告q与合作伙伴商讨参观总结报告与合作伙伴商讨参观总结报告q进行外部顾客与潜在顾客的调查并召进行外部顾客与潜在顾客的调查并召开专题讨论会开专题讨论会q分析外部顾客的调查，讨论数据并更分析外部顾客的调查，讨论数据并更新标杆管理数据库新标杆管理数据库q准备一份竞争性购买评估表准备一份竞争性购买评估表q对竞争性购买者进行培训对竞争性购买者进行培训q进行竞争性购买的评估进行竞争性购买的评估q比较标杆管理项目与竞比较标杆管理项目与竞争对手

22、项目的绩效争对手项目的绩效q确定竞争对手的优势确定竞争对手的优势q获取竞争对手的产品获取竞争对手的产品q分析订货与发货周期分析订货与发货周期q分析包装与说明文件分析包装与说明文件q描述标杆管理的产品描述标杆管理的产品q进行寿命测试进行寿命测试q进行安全因素分析进行安全因素分析q进行环境测试进行环境测试q比较性能结果比较性能结果q进行拆装分析进行拆装分析q比较产品与制造工艺比较产品与制造工艺q确定竞争对手的优势确定竞争对手的优势q更新标杆管理数据库及根更新标杆管理数据库及根本原因本原因/纠正办法清单纠正办法清单在第三阶段工作中有以下几个难点：在第三阶段工作中有以下几个难点：1、情报系统如何建立、

23、情报系统如何建立2、如何完成情报收集、如何完成情报收集3、面对四十三项程序操作很容易使人烦躁从而忽、面对四十三项程序操作很容易使人烦躁从而忽略质量略质量4、外部的标杆管理合作伙伴难以达成一致、外部的标杆管理合作伙伴难以达成一致 在第四阶段重要解决实质性的问题在第四阶段重要解决实质性的问题改进改进自身业绩。自身业绩。具体要求：具体要求：A、要明确提出改进项目的绩效指标要明确提出改进项目的绩效指标B、要有明确的方案来指导每一个参与的人如何做要有明确的方案来指导每一个参与的人如何做C、要有步骤的开展工作，随时掌控要有步骤的开展工作，随时掌控D、要有清楚的改进后评估指标体系要有清楚的改进后评估指标体系

24、要求：要求：A、纠正方案要明了，可操作纠正方案要明了，可操作，不能玩花架子，不能玩花架子B、执行方案要落实，责任人执行方案要落实，责任人，时间，质量评估标准，时间，质量评估标准C、执行方案事后评估必须保执行方案事后评估必须保持客观性，公正性持客观性，公正性A、确定纠正方案确定纠正方案B、制定执行计划制定执行计划C、未来发展方案获得未来发展方案获得决策层通过决策层通过D、执行方案并评估其执行方案并评估其影响影响1、确定纠正方案、确定纠正方案q评审与更新根本原因评审与更新根本原因/纠正办法数纠正办法数据库据库q评审与更新差距评审与更新差距/趋势分析图趋势分析图q做出一张测量值的相互关系图做出一张测

25、量值的相互关系图q分析潜在的纠正办法分析潜在的纠正办法q准备一个未来发展方案的模型准备一个未来发展方案的模型q进行利益进行利益/成本成本/风险分析风险分析q挑选最有价值的未来发展案挑选最有价值的未来发展案2、制定执行计划、制定执行计划q进行内部专家评审进行内部专家评审q确定执行小组确定执行小组q准备执行计划准备执行计划q准备组织变革管理计划准备组织变革管理计划q准备一个初步预算准备一个初步预算3、未来发展方案获得决策层、未来发展方案获得决策层通过通过q安排时间召开主管人员评安排时间召开主管人员评审会审会q准备为领导进行项目介绍准备为领导进行项目介绍，递交项目报告，递交项目报告q进行主管人员评审

26、会进行主管人员评审会q建立预算结构建立预算结构q更新标杆管理合作伙伴更新标杆管理合作伙伴4、执行方案并评估其影响、执行方案并评估其影响q建立未来发展方案的执行小建立未来发展方案的执行小组组q更新执行计划更新执行计划q实施第一个实施第一个90天计划天计划q实施长期改进实施长期改进q测量与报告改进结果测量与报告改进结果q进行阶段性审查进行阶段性审查q将目标与结果进行比较将目标与结果进行比较q奖励小组成员奖励小组成员 第四阶段是纠正过程，是最根本的环节，这是关系到第四阶段是纠正过程，是最根本的环节，这是关系到事情成败的关键，必须对每一步整改的操作都必须十分慎事情成败的关键，必须对每一步整改的操作都必

27、须十分慎重，严格。重，严格。具体事项：具体事项：A、改进绩效的目标是否可行，是否有价值？改进绩效的目标是否可行，是否有价值？B、整改的方案文件是否非常清楚？人人都知晓？整改的方案文件是否非常清楚？人人都知晓？C、整改过程标杆管理小组成员务必现场指导整改过程标杆管理小组成员务必现场指导D、许诺工作要分步落实，切不可等第四阶段做完后总体许诺工作要分步落实，切不可等第四阶段做完后总体验收。验收。 标杆管理是一个永无止境的过程。当一个项目开展标杆标杆管理是一个永无止境的过程。当一个项目开展标杆管理改造时，它必然会牵扯到所有的相关部门的改进，因此管理改造时，它必然会牵扯到所有的相关部门的改进，因此持续改

28、进含有二个层面的意思（一）改进好的项目如何持续持续改进含有二个层面的意思（一）改进好的项目如何持续保持先进？（二）其它相关部门如何匹配，也相继进行改造保持先进？（二）其它相关部门如何匹配，也相继进行改造，从而完成整体的飞跃。，从而完成整体的飞跃。 要求：要求：A、建立专门部门维护，更新数据库。进行预警性监测，以建立专门部门维护，更新数据库。进行预警性监测，以防止已取得的成果退化甚至重新丧失。防止已取得的成果退化甚至重新丧失。B、标杆管理委员会应趁热打铁扩大标杆管理改进的范围，标杆管理委员会应趁热打铁扩大标杆管理改进的范围，以局部的成功去促进全局的发展。以局部的成功去促进全局的发展。A、维护、更

29、新标杆管理维护、更新标杆管理数据库数据库B、实施持续的绩效改进实施持续的绩效改进要求：要求：A、情报部门要一直持续的工情报部门要一直持续的工作下去，监测竞争对手，不作下去，监测竞争对手，不断更新数据库，向企业传递断更新数据库，向企业传递最新动态信息。最新动态信息。B、标杆管理委员会持续开展标杆管理委员会持续开展项目改进工作，不断地扩大项目改进工作，不断地扩大成果，推动企业永久的向前成果，推动企业永久的向前发展。发展。1、维护标杆管理数据库、维护标杆管理数据库q指派数据分析员指派数据分析员q更新数据库更新数据库q对标杆管理项目进行对标杆管理项目进行年审年审 2、实施持续绩效改进、实施持续绩效改进q指派部门绩效改进小组指派部门绩效改进小组q部门绩效改进小组培训部门绩效改进小组培训q开展有效性与效率测定开展有效性与效率测定q设定改进目标设定改进目标q制定改进计划制定改进计划q实施改进计划实施改进计划q测定效果测定效果 在中国企业管理的过程中，存在着一种通病，任何管在中国企业管理的过程中，存在着一种通病，任何管理方式在新鲜时，热闹一阵子就重置脑后，弃之不顾。理方式在新鲜时，热闹一阵子就重置脑后，