第四章质量管理

1、l2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。 l我国我国前些年澳星发射失败发射失败就是质量问题,卫星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使卫星发射失败。 l1985

2、年海尔生产的第一批冰箱不年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。台冰箱拿出来，砸掉了。 l通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。 海尔在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點：用戶是企業的衣食父母。在生産製造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷”，讓每個員工都明

3、白“下道工序就是用戶”。這些思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質量隱患消除在本崗位上，從而創造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調從未發生過一起質量事故，産品開箱合格率始終保持在100。 l三株，3年销售额提高64倍，达80亿，15万员工的保健品帝国，就是因为“8瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道轰然倒塌。 l秦池古酒一度为中央电视台的广告标王，因销售规模极度膨胀，自己生产不过来，就到四川等地收购一些小厂的散酒，导致质量严重下滑，结果被市场淘汰。 l如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍 l 张瑞敏曾说

4、过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异” l 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原有水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一. 产品质量产品质量工作质量工作质量服务质量服务质量生活质量生活质量环境质量环境质量消费质量消费质量民民族族素素质质质质量量l每周质量报告每周质量报告 皇明太阳能皇明太阳能l每周质量报告每周质量报告 地沟油地沟油l每周质量报告每周质量报告 达芬奇家具造假达芬奇家具造假l受到社会广泛关注的温州中国银行大厦(中银大厦)是一个典型的“豆腐渣”工程。它座落于温州市区学院路和车站大道交接处。大厦22层，楼高93.05米、

5、建筑面积1.5万平方米，系框架剪力墙钢筋混凝土结构。该楼投资6000多万元，由广东省茂名市建筑工程总公司第七分公司负责承建，1995年6月开工建设。两年后结顶时发现质量问题。因其建成后长达6年无法投入使用而成为全市瞩目的“烂尾楼”。后经多次国家级工程质量检测鉴定该工程主体质量不合格。经有关部门联合查办，这一工程爆出中国银行温州分行领导班子有关人员的经济犯罪大案，其“腐败黑洞”导致大厦建设出现严重的质量问题。由此，它被人们称之为“腐败楼”。经有关部门查实，“腐败楼”涉案金额3000多万元，涉案人员43名。目前，19名相关涉案人员分别被判刑及处分。广大干部群众希望司法部门对此案继续深挖穷追。 19

6、95年动工，年动工，1997年封顶年封顶22层（层（93米、米、1.5万万平方）平方）预计总投资预计总投资6000多万多万封顶封顶7年后年后 2004/05/182.5秒秒支付支付3504、完工完工2341、1103？温州中国银行大厦温州中国银行大厦；叶行长不懂行，管理粗放；l2009年6月27日上海压力差倒房二项失败的原因？二项失败的原因？l2007年8月13日，湘西团结报报道，为了给预定在今年9月20日举行的“湘西州50周年州庆”献礼，凤大公路“工人们正抓紧时间施工”。“经常组织施工队伍进行劳动竞赛，在施工中掀起赶、比、超的热潮”。l2007年8月13日下午 ，凤大公路堤溪段大桥突然垮塌，

7、41人死亡 ，三十人受伤。 失败的原因？失败的原因？l考工记开头就写道“审曲面势，以饬五材，以辩民器”。所谓“审曲面势”，就是对当时的手工业产品作类型与规格的设计，“以伤五材”是确定所用的原材料，“以辩民器”就是对生产出的产品要进行质量检查，合格者才能使用。l到公元1073年北宋时期，为了加强对兵器的质量管理，专设了军器监，当时军器监总管沈括著写的梦溪笔谈中就谈到了当时兵器生产的质量管理情况。据古书记载，当时兵器生产批量剧增，质量标准也更具体。l如对弓的质量标准就有下列六条：l弓体轻巧而强度高；l开弓容易且弹力大；l多次使用，弓力不减弱；l天气变化，无论冷热，弓力保持一致；l射箭时弦声清脆、坚

8、实；l开弓时，弓体正、不偏扭。l近日，东芝洗衣机因存在起火隐患宣布在日本和中国台湾地区召回，但不包括中国大陆。记者查询发现，2008年至今，东芝笔记本电脑、彩电、洗衣机等产品多次因存在质量缺陷被召回，每次召回也均不涉及中国大陆市场。l东芝为何屡屡召回？召回为什么不包括中国大陆？分析称，东芝白电、黑电全产品线在萎缩，投入不足导致质量问题频发，售后服务出现问题。同时，还有一个不可否认的因素就是，我国召回制度不完善，给了企业“漏网”的机会。38l一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” l陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” l男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

9、 l陈太太回答：“我的割草工也做了。” l男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” l陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” l男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” l男孩说：“我只是想知道我做得有多好！” l1这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。 l2这也是质量管理八项原则第6条：持续改进思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？ l3不光是营

10、销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对象）”,工作质量才可以不断改进 l4. 这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧。（营销人员可以借鉴，冒充别人打电话给经销商，看看是否有些地方可以改进） l lISO9001指国际质量管理体系，引进过程中，将国际标准转换为国家标准，转换方式有等同采用和等效采用两种，在我国是采用等同采用的方式采用该标准的，就是说没有作任何改动的引用此标准。为便于识别在引用国际标准上我们加了

11、“10000”，故引用后的质量管理体系标准正确写法为：ISO9001：2008 idt GB/T19001-2008。其中idt表示等同采用的意思，GB/T代表国家推荐标准的意思。 lGB/T19000族标准包括以下标准： la）GB/T19000 质量管理体系 基础和术语 lb）GB/T19001 质量管理体系 要求 lc）GB/T19004 质量管理体系 绩效改进指南 ld）GB/T19011 质量和（或）环境管理体系审核指南 l这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品

12、率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 l后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 l许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生

13、不满！认为差不多就行。 l或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。 l产品设计质量水平不同，产品成本、价格也不相同。产品设计质量水平

14、不同，产品成本、价格也不相同。金额金额质量水平质量水平0Q1Q2Q3SC盈利区盈利区亏区亏区亏区亏区质量、成本、价格关系示意图质量、成本、价格关系示意图设计试制过程APCDAPC D l鲁棒是鲁棒是Robust的音译，也就是健壮、强壮、坚的音译，也就是健壮、强壮、坚定、粗野的意思。鲁棒性（定、粗野的意思。鲁棒性（robustness）就是）就是系统的健壮性。它是在异常和危险情况下系统系统的健壮性。它是在异常和危险情况下系统生存的关键。比如说，计算机生存的关键。比如说，计算机软件软件在输入错误、在输入错误、磁盘故障、网络过载或有意攻击情况下，能否磁盘故障、网络过载或有意攻击情况下，能否不死机、不

15、崩溃，就是该软件的鲁棒性。鲁棒不死机、不崩溃，就是该软件的鲁棒性。鲁棒控制（控制（Robust Control）方面的研究始于）方面的研究始于20世世纪纪50年代。在过去的年代。在过去的20年中，鲁棒控制一直是年中，鲁棒控制一直是国际自控界的研究热点。国际自控界的研究热点。 l 指用连线图来表示事物相互关系的一种方法，指用连线图来表示事物相互关系的一种方法，也叫关系图法也叫关系图法问题问题原因原因1324563问题问题原因原因18547262因素因素1483675提高毕业生就业率提高毕业生就业率加强课堂学习加强课堂学习加强社会实践加强社会实践校内实习校内实习社会实践社会实践增加实训设施增加实训

16、设施优化师资队伍优化师资队伍增加实习经费增加实习经费建设实习基地建设实习基地改革教学模式改革教学模式改革考试方式改革考试方式主题主题A类因素类因素B类因素类因素C类类D类类E类类321如何搞好如何搞好QC小组活动小组活动领导支持领导支持组织方法组织方法小组组长小组组长成果奖励方式成果奖励方式企业文化环境企业文化环境 A0A1A2A3B1B2ZC0C1C2C3离离开开家家车胎瘪车胎瘪意外意外没有汽油了没有汽油了附近没有加油站附近没有加油站可获得备用汽油可获得备用汽油备用胎没问题备用胎没问题没有备用胎没有备用胎备用胎瘪了备用胎瘪了到到达达一、6管理的发展1、20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉

17、公司因产品质量 问题一度陷下困境。2、1987年摩托罗拉通信部门的乔治.费希尔发明了一种革新性的改进方法-6管理方法。3、运行6管理后，19871997年，摩托罗拉所取得的成就：l销售额增长5培，利润每年增长20%；l 实施6管理法带来的节约额累计达140亿美元；l摩托罗拉的股票价格每年上涨21.3%3、 6管理法摩托罗拉发明，GE发杨光大。二、 6管理定义1、一种提升客户忠诚度并待续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法，运用流程等技术与工具实现其发展战略。三、 6管理特点1、是一种目标管理：达到6水平即99.99973%；2、真正以客户为中心：测量从客户开始，通过SIPOC来确定6

18、项目3、是一种基于事实和数据的综合管理：强调对数据的收集和分析。4、对企业流程强烈关注：辨别核心流程、辅助流程和关键顾客。5、是一种主动改进型管理。四、 6管理系统实施指南(一)辩别核心流程和关键顾客1、辨别核心流程l核心流程：向外部顾客提供价值的流程l辅助流程(支持流程)：向核心流程提供协助、支持的辅助流程(如人力资源培训等)2、界定公司业务流程的关键输出物和关键顾客群。3、绘制高级核心流程图(SIPOC流程图)1)S(Supplier):供应商向流程提供关键信息材料或其他资源的人或群体。2) I(Input):输入物供应商提供的东西3)P(Process)流程使输入物发生改变的一组步骤4)

19、O(Output)输出物流程的最终产品5)C(Customer)顾客接受输出物的人、群体或流程。供应商-S投入-I流程-P产出-O顾客-C1、软件公司2、外部制造商1、生产 结构和规格数据2、产品生产线的标准组成部分自动语音记录机家庭代理商接订单采购部件和元件接订单生产按订单送货l小结l(二)确定顾客需求1、收集顾客数据，制定反“顾客反馈”战略1)建立顾客反馈系统当作一个持续进行的活动2)避免“从错误的顾客那儿获取信息”、绘制高级核心流程图健顾客群、界定流程输出物和关流程、辨别公司业务的核心客辨别核心流程和关键顾3212、建立绩效指标并制定需求说明1)顾客需求分为产品需求和服务需求如：包装食品

20、订货批发产品需求：按要求日期发货全部用货板装货，产品完整。服务需求：送货过程确保产品完好，积极热情与顾客沟通，及时处理顾客的设诉。2)深入细节：a.当旅客和服务员之间相距10步时，服务员用目光向客人打招呼；b.在相距5步时，服务员要向旅客问候；c.在双方交谈时，服务员应当说第一句话并且说最好一句话。3) 分析顾客需求并对其排序，将顾客需求与公司战略连接起来，通常把顾客需求划分成三类：(三) 评估公司当前绩效1、针对顾客需求规划并评估公司的行为绩效2、开展误差评估活动并识别改进机会a.顾客的基本需求b.可变需求c.潜在需求(四) 6管理法的改进程序实施改进DMAIC 6管理法改进模型D(defi

21、ne)定义：定义目标，确定改变范围和顾客 需求。M(measure)评估：根据需要评估绩效，收集流程效率的数据；A(analyze)分析 ：确认“最优表现”评估流程、结构和系统。I(improve)改进：设计新流程，实施新流程、结构和系统。C(constrol)控制：建立维持绩效的评估和检验标准五、 6管理推进团队角色分配 倡导者倡导者黑带大师黑带大师黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带1、倡导者(Champion)l6西格玛管理倡导者是实施西格玛管理倡导者是实施6西格玛的组织西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：中的关键角色，他们负有以下职责：l1)负责负责6西格玛管理在组织中的部署；西格玛管理在组织中的部署； l2)构建构建6西格玛管理基础，例如：部署人员西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定培训、制定6西格玛项目选择标准并批准项西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；目、建立报告系统、提供实施资源等； l3)向执行领导报告向执行领导报告6西格玛管理的进展；西格玛管理的进展； l4)负责负责6西格玛管理实施中的沟通与协调西格玛管理实施中的沟通与协调。l2、黑带大师、黑带大师(MBB-Master Black Belt)l又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是又称为黑带大师或黑