水电班经济增加值专题讲座

1、EVA价值管理专题讲座 2013.9主要内容一、EVA价值管理体系的演进二、EVA价值管理体系的内容三、发电企业EVA提升途径一、EVA价值管理体系优良企业的评判标准净利润、每股收益、净资产收益率、现金流净利润、每股收益、净资产收益率、现金流量现值、公司市场价值、考虑利益相关者价量现值、公司市场价值、考虑利益相关者价值的公司价值、公司价值创造值的公司价值、公司价值创造比较项目比较项目成本控制业绩成本控制业绩评价模式评价模式会计基础业会计基础业绩评价模式绩评价模式经济基础业绩经济基础业绩评价模式评价模式战略经营业绩战略经营业绩评价模式评价模式利益相关者业利益相关者业绩评价模式绩评价模式产生年代1

2、9世纪20世纪初20世纪80年代20世纪90年代21世纪初外部环境市场竞争不激烈、卖方市场4S状态卖方市场为主4D状态3C状态企业伦理、社会责任内部环境规模小单一业务经营职能式结构规模扩大多元业务经营事业部式结构更加复杂发生显著变化人力资本、无形资产更加重要利益相关者对企业经营产生重大影响关注重点成本控制利润最大化股东价值最大化战略和非财务活动利益相关者模式特点以成本评价指标为中心会计基础指标为主EVA等指标出现非财务指标大量应用，且强调与财务指标的平衡利益相关者利益和贡献为起点，关注战略、流程和能力业绩评价模式比较利润最大化及其缺陷观点：利润代表了企业新创造的财富，观点：利润代表了企业新创造

3、的财富，利润越多则说明企业的财富增加的越利润越多则说明企业的财富增加的越多，越接近企业的目标。多，越接近企业的目标。缺陷缺陷没有考虑企业的投入与产出之间的关系没有考虑企业的投入与产出之间的关系没有考虑资金的时间价值没有考虑资金的时间价值没有考虑风险问题没有考虑风险问题可能会使企业财务决策带有短期行为可能会使企业财务决策带有短期行为资本利润率（每股利润）最大化观点：应该观点：应该把企业利润与投入的资本相联系把企业利润与投入的资本相联系，用资本利润率（每股利润）概括企业财务管用资本利润率（每股利润）概括企业财务管理目标。其观点本身概念明确，将企业实现理目标。其观点本身概念明确，将企业实现的利润与投

4、入的资本或股本进行对比，可以的利润与投入的资本或股本进行对比，可以在不同资本规模的企业或期间进行对比，揭在不同资本规模的企业或期间进行对比，揭示其盈利水平的差异。示其盈利水平的差异。但是这种观点仍然存在两个问题：一是没有但是这种观点仍然存在两个问题：一是没有考虑资金的时间价值；二是没有考虑风险问考虑资金的时间价值；二是没有考虑风险问题。题。利益相关者价值最大化企业是一个通过一系列合同或契约关系将企业是一个通过一系列合同或契约关系将各种利益主体联系在一起的的组织形式。各种利益主体联系在一起的的组织形式。企业应将长期稳定发展摆在首位，强调在企业应将长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中满足与企

5、业相关各利益主企业价值增长中满足与企业相关各利益主体的利益，体的利益，企业只有通过维护与企业相关企业只有通过维护与企业相关者的利益，承担起应有的社会责任者的利益，承担起应有的社会责任（如保（如保护消费者利益、保护环境、支持社会公众护消费者利益、保护环境、支持社会公众活动等），才能更好的实现企业价值最大活动等），才能更好的实现企业价值最大化这一财务管理目标。化这一财务管理目标。企业价值最大化投资者建立企业的重要目的在于，创造尽可能投资者建立企业的重要目的在于，创造尽可能多的财富。这种财富首先表现为企业的价值。多的财富。这种财富首先表现为企业的价值。企业价值的大小取决于企业价值的大小取决于企业全部

6、财产的市场价企业全部财产的市场价值和企业潜在或预期获利能力值和企业潜在或预期获利能力。这种观点认为：企业价值最大化可以通过企业这种观点认为：企业价值最大化可以通过企业的合理经营，采用最优的财务决策，充分考虑的合理经营，采用最优的财务决策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。这是现代西方财务管理理论普遍公认到最大。这是现代西方财务管理理论普遍公认的财务目标，他们认为这是衡量企业财务行为的财务目标，他们认为这是衡量企业财务行为和财务决策的合理标准。和财务决策的

7、合理标准。企业价值最大化的缺陷非上市企业的价值确定难度较大。虽然通过专门非上市企业的价值确定难度较大。虽然通过专门评价（如资产评估）可以确定其价值，但评估过评价（如资产评估）可以确定其价值，但评估过程受评估标准和评估方式的影响使估价不易客观程受评估标准和评估方式的影响使估价不易客观和标准，从而影响企业价值的准确与客观性。和标准，从而影响企业价值的准确与客观性。股票价格的变动除受企业经营因素影响之外，还股票价格的变动除受企业经营因素影响之外，还要受到其他企业无法控制的因素影响。要受到其他企业无法控制的因素影响。9 9基于价值的管理(VBM)基于价值的管理基于价值的管理(value-based (

8、value-based managementmanagement，VBM)VBM)横空出世，给企业带横空出世，给企业带来了革命性的承诺：那些摒弃传统管理来了革命性的承诺：那些摒弃传统管理方法而引入方法而引入价值管理价值管理的企业将管理流程的企业将管理流程与为股东创造价值的日常决策活动融为与为股东创造价值的日常决策活动融为一体，从此基于价值的管理成为战决策、一体，从此基于价值的管理成为战决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张中共同的声音。扩张中共同的声音。1010基于价值的管理(VBM)在人类进入在人类进入2121世纪之后，为了适应外部环境的急世纪之后，为

9、了适应外部环境的急剧变化及组织变革，必须以创造股东价、提升经剧变化及组织变革，必须以创造股东价、提升经营业绩作为确定经营目标的基础，只有这样才能营业绩作为确定经营目标的基础，只有这样才能有助于提升全体员工的识、引导资源有效配置，有助于提升全体员工的识、引导资源有效配置，并激发员工的积极主动性。进一步，被并激发员工的积极主动性。进一步，被财富财富杂志为迈向杂志为迈向2121世纪最能满足企业利益相关者的期世纪最能满足企业利益相关者的期望与最具整合性的管理体系望与最具整合性的管理体系VBMVBM，与其他管理，与其他管理体系相比，推行效益更高、涵盖层面更广、影响体系相比，推行效益更高、涵盖层面更广、影

10、响力度更大。力度更大。1111基于价值的管理(VBM)VBMVBM的目标就是创造价值、实现价值的增长。它是的目标就是创造价值、实现价值的增长。它是指在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，指在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，从而连接战略并应用于所有对模式和管理技术，从而连接战略并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的一种决策与控制制度。价值管理方案若实施的得一种决策与控制制度。价值管理方案若实施的得当，通常可使利润水平提高当，通常可

11、使利润水平提高5 5一一1515。1212基于价值的管理的基本特征重申机会成本概念：重申机会成本概念：只有公司投入资本的回报只有公司投入资本的回报超过资本成本时，才会为公司创造价值。超过资本成本时，才会为公司创造价值。承认公司价值的多因素驱动：承认公司价值的多因素驱动：公司在追求价值公司在追求价值最大化的过程中，最大化的过程中，VBMVBM考虑了公司经营的收益、考虑了公司经营的收益、风险的互动关系，体现了对投资报酬的深层次风险的互动关系，体现了对投资报酬的深层次理解，满足了管理者、债权人、供应商、顾客、理解，满足了管理者、债权人、供应商、顾客、员工、政府等的共同价值需求。员工、政府等的共同价值

12、需求。奉行奉行“现金流量为王现金流量为王”的行为准则：的行为准则：VBMVBM观念需观念需要强调的是长远的现金流量回报，而不是逐季要强调的是长远的现金流量回报，而不是逐季度地斤斤计较每股收益的变化。度地斤斤计较每股收益的变化。1313基于价值的管理的基本特征决策模型化：决策模型化：企业的任何决策应当可以寻找到行企业的任何决策应当可以寻找到行为对企业价值的直接影响变量，将大量的变量纳为对企业价值的直接影响变量，将大量的变量纳入一个分析模型中，使得决策从经验主义层面走入一个分析模型中，使得决策从经验主义层面走向精难的绩效导向管理层面。向精难的绩效导向管理层面。强调以过程为导向：强调以过程为导向：V

13、BMVBM强调强调“以过程为导向以过程为导向”，它包含着确立价值最大化为公司的终极目标，以它包含着确立价值最大化为公司的终极目标，以制定战略、制定计划、分解确立短期目标、激励制定战略、制定计划、分解确立短期目标、激励和指导员工为完成目标而进行的一系列行动，而和指导员工为完成目标而进行的一系列行动，而这正是价值型财务管理模式关注的焦点。这正是价值型财务管理模式关注的焦点。1414基于价值的管理的整体框架公司的价值来源于三个广泛的决策领域：公司公司的价值来源于三个广泛的决策领域：公司战略、公司理财和公司治理。公司战略是最重战略、公司理财和公司治理。公司战略是最重要的管理活动，对公司价值会产生持续的

14、重大要的管理活动，对公司价值会产生持续的重大影响，并且能提升公司的长期价值。公司理财影响，并且能提升公司的长期价值。公司理财包括减少公司资本成本包括减少公司资本成本( (提高价值溢价提高价值溢价) )的融资的融资活动和调整资本结构的选择活动，股利政策和活动和调整资本结构的选择活动，股利政策和财务控制也是公司理财的重要活动。公司治理财务控制也是公司理财的重要活动。公司治理活动则包括寻求董事会中内部董事和外部董事活动则包括寻求董事会中内部董事和外部董事的最佳组合，采用与价值创造相一致的绩效评的最佳组合，采用与价值创造相一致的绩效评估体系，以及围绕价值创造这一目标制定使管估体系，以及围绕价值创造这一

15、目标制定使管理人员和股东都感兴趣的薪酬政策。理人员和股东都感兴趣的薪酬政策。1515基于价值的管理的整体框架1616基于价值的管理的整体框架处理与投资界的关系处理与投资界的关系。为了使投资者支持股票价为了使投资者支持股票价格，公司需要与投资界保持有效的联系和进行良格，公司需要与投资界保持有效的联系和进行良好的沟通。这就需要公司对与投资者关系重大的好的沟通。这就需要公司对与投资者关系重大的财务业绩因素和非财务业绩因素有一个彻底的理财务业绩因素和非财务业绩因素有一个彻底的理解。非财务因素给市场的印象对公司价值以及价解。非财务因素给市场的印象对公司价值以及价值管理的好坏程度有非常重要的影响，如市场对

16、值管理的好坏程度有非常重要的影响，如市场对管理层执行战略能力的理解。管理层执行战略能力的理解。1717基于价值的管理的整体框架评估战略以创造最大的价值评估战略以创造最大的价值。为了理解整个公为了理解整个公司的业务，需要进行系统性的分析，包括清晰司的业务，需要进行系统性的分析，包括清晰地了解公司所面对的市场、自身的优势与劣势，地了解公司所面对的市场、自身的优势与劣势，以及对竞争对手的正确的评价，进而使公司在以及对竞争对手的正确的评价，进而使公司在为股东创造价值方面有持久的、长期的增长。为股东创造价值方面有持久的、长期的增长。目前有一些功能强大的分析工具，根据对关键目前有一些功能强大的分析工具，根

17、据对关键的价值驱动因素的辨认，有助于对不同的情形的价值驱动因素的辨认，有助于对不同的情形进行定量化。进行定量化。1818基于价值的管理的整体框架通过全面业绩管理传递价值信息通过全面业绩管理传递价值信息。战略的实施战略的实施是是VBMVBM的关键一环。有效的战略实施的关键之处的关键一环。有效的战略实施的关键之处在于贯彻实施全面业绩管理在于贯彻实施全面业绩管理(IPM)(IPM)，这需要建立，这需要建立一种与全面价值管理的其他重要因素结合起来一种与全面价值管理的其他重要因素结合起来的评估框架和信息体系。的评估框架和信息体系。IPMIPM的成功运用有助于的成功运用有助于确保以统一的、易于理解的方式将

18、战略意图转确保以统一的、易于理解的方式将战略意图转化为现实。化为现实。1919价值增值的度量要管理价值，就必须能够度量价值和价值增值。要管理价值，就必须能够度量价值和价值增值。价值增值的度量要通过价值增值度量指标来完成。价值增值的度量要通过价值增值度量指标来完成。作为一个价值增量度量指标，应该能够实现以下作为一个价值增量度量指标，应该能够实现以下目的：目的：判断企业是否实现价值增值；判断企业是否实现价值增值；确定企业的价值增值数额；确定企业的价值增值数额；明确价值增值的基本动因；明确价值增值的基本动因；适宜地将价值增值目标落实为具体的行动，即便适宜地将价值增值目标落实为具体的行动，即便于进行价

19、值管理。于进行价值管理。2020价值增值的度量EVAEVA可以作为价值增量的度量指标。可以作为价值增量的度量指标。EVAEVA对价值增对价值增量的度量，其实质是对价值增值过程的一种判断、量的度量，其实质是对价值增值过程的一种判断、估计和描述，并根据结果对价值创造过程实施控估计和描述，并根据结果对价值创造过程实施控制和管理，而不是对价值增值额的一种精确确定。制和管理，而不是对价值增值额的一种精确确定。EVAEVA价值增量的度量体系的作用，在于提供一个价价值增量的度量体系的作用，在于提供一个价值保值的基础值保值的基础“标杆标杆”，促使和提醒企业，促使和提醒企业“越过越过”标杆，为企业创造更大价值。

20、标杆，为企业创造更大价值。2121EVA产生的社会背景劳资矛盾及解决：资本家也开始放弃严厉的、强劳资矛盾及解决：资本家也开始放弃严厉的、强硬的监督措施而寻求一种激励的方法，走硬的监督措施而寻求一种激励的方法，走“雇员雇员资本主义模式资本主义模式”，把所有员工（特别是企业的关，把所有员工（特别是企业的关键员工）变成企业的合伙人以消除资本家与雇键员工）变成企业的合伙人以消除资本家与雇员之间的对抗，为企业创造持续的业绩。员之间的对抗，为企业创造持续的业绩。公司更加关注利益相关者的利益，包括供应商、公司更加关注利益相关者的利益，包括供应商、员工和社会公众等。员工和社会公众等。2222EVA产生的经济背

21、景两权分离产生的代理成本问题两权分离产生的代理成本问题：逆向选择、道德：逆向选择、道德风险、监督成本。风险、监督成本。有效的公司治理可以降低代理成本，并使企业经有效的公司治理可以降低代理成本，并使企业经营者能站在股东的利益上考虑问题，将作为企业营者能站在股东的利益上考虑问题，将作为企业行为主体的经营者追求自身利益最大化的行为有行为主体的经营者追求自身利益最大化的行为有效地统一到创造股东财富最大化的经营活动上。效地统一到创造股东财富最大化的经营活动上。在这样的经济环境下，企业采取新的业绩度量模在这样的经济环境下，企业采取新的业绩度量模式和激励机制是经济发展到一定阶段的产物。式和激励机制是经济发展

22、到一定阶段的产物。2323EVA产生的管理背景在管理体系逐步形成的在管理体系逐步形成的100100多年中，管理思想与方多年中，管理思想与方法，从最初的以秩序、效率为中心，进化到后来法，从最初的以秩序、效率为中心，进化到后来的以人、生存和环境系统为中心，不断地在发大的以人、生存和环境系统为中心，不断地在发大变化。而且这种变化又随着企业组织形式的演变变化。而且这种变化又随着企业组织形式的演变不断创新。到不断创新。到2020世纪末，价值管理逐步成为管理世纪末，价值管理逐步成为管理思想与方法体系的核心。思想与方法体系的核心。2424EVA产生的管理背景企业决策的重点不再仅限于工人的效率和企业内企业决策

23、的重点不再仅限于工人的效率和企业内部的管理职能安排，也不再把营运规模、社会效部的管理职能安排，也不再把营运规模、社会效益、市场份额、社会形象作为经营的终极目标，益、市场份额、社会形象作为经营的终极目标，而是紧紧围绕而是紧紧围绕”价值价值”这个中心，通过兼并、重这个中心，通过兼并、重组等最直接、最便捷的资本市场运作方式，为股组等最直接、最便捷的资本市场运作方式，为股东创造更多的财富。东创造更多的财富。企业的经营目标、管理理念、决策标淮和管理方企业的经营目标、管理理念、决策标淮和管理方式由此发生了根本性的革命，从而使企业管理进式由此发生了根本性的革命，从而使企业管理进入到以价值为基础、以价值最大化

24、为目标的价值入到以价值为基础、以价值最大化为目标的价值管理管理(VBM)(VBM)时代。时代。2525EVA产生的管理背景企业需要一个以价值为核心的管理体系：正确企业需要一个以价值为核心的管理体系：正确地衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的地衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的管理和监控，合理并富有激励作用地分享所创管理和监控，合理并富有激励作用地分享所创造的价值，在保证所有者财富增加的前提下，造的价值，在保证所有者财富增加的前提下，将创造的价值部分地奖励于经营者或员工，同将创造的价值部分地奖励于经营者或员工，同时也让他们承担更多的风险，形成一种将人力时也让他们承担更多的风险，形成一种将人

25、力资本与货币资本有效结合的新激励形式。资本与货币资本有效结合的新激励形式。EVAEVA正正是具有这些业绩评价和激励功能的一种先进的是具有这些业绩评价和激励功能的一种先进的方法体系。方法体系。2626EVA应用于管理实践的过程EVAEVA真正作为一种系统的管理上具应用于企业实践，真正作为一种系统的管理上具应用于企业实践，得益于美国斯特恩得益于美国斯特恩斯图尔特管理咨询公司的贡斯图尔特管理咨询公司的贡献。献。EVAEVA系统创立后，重点在可口可乐、西门子、索尼、系统创立后，重点在可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等世界知名大企美国邮政总署、新加坡航空公司等世界知名大企业中进行应用

26、推广。许多大公司业中进行应用推广。许多大公司( (如如) )将将EVAEVA基本原基本原理与企业的具体实践相结合，进一步丰富了理与企业的具体实践相结合，进一步丰富了FVAFVA理理论的内容，而且这些公司的成功应用，也充分证论的内容，而且这些公司的成功应用，也充分证明了明了EVAEVA理论的先进性，使其在价值管理领域备受理论的先进性，使其在价值管理领域备受瞩目。瞩目。2727EVA应用于管理实践的过程从从20102010年开始，国资委将在央企范围内全面展年开始，国资委将在央企范围内全面展开基于开基于EVAEVA指标的考核指标的考核2009年12月28日，中央企业负责人经营业绩考核暂行办法EVA的

27、基础分是40分、利润总额30分、分类指标30分基准值是指上年实际完成值和前三年实际完成值平均值中的较低值 2828EVA应用于管理实践的过程20012001年进入中国，同年年进入中国，同年8 8月发表月发表19991999年和年和20002000年年中国上市公司价值创造和毁灭排行榜。中国上市公司价值创造和毁灭排行榜。国资委也一直致力于在央企范围内全面引入价国资委也一直致力于在央企范围内全面引入价值管理考核体系值管理考核体系国务院国资委于2003年对中央企业的经济增加值进行了研究和测算 国资委李荣融主任在2007年的中央企业第一任期业绩考核总结表彰大会上也将“引入价值管理理念，继续鼓励企业使用经

28、济增加值考核指标，引导中央企业更加关注价值创造”作为继续完善考核方法体系的重要一环 2929国资委对中央企业业绩考核的三个阶段对会计指标和EVA指标的应用303031二、EVA价值管理体系的内容EVA现状分析 EVA指标的基本测算 财务层面EVA指标分析 EVA指标合理性检验 经营层面EVA指标分析 EVA影响因素及逻辑 结果的原因和原因的原因驱动因素分解驱动因素分析 哪些是非人为因素 哪些是人为努力方向 哪些是核心驱动要素EVA评价体系 基于持续性指标的改善 哪些人负责哪些指标 指标、人、目标的结合EVA业绩考核 确定EVA业绩考核指标 确定EVA业绩考核目标 确定EVA激励制度价值提升策略

29、 资源配置和业务组合 流程再造 公司治理制度建设 战略规划管理 预算管理监控体系 对标分析1234561、经济增加值的基本含义 经济增加值是一种剩余价值指标，在数量上等于税后净经营利润超过资本成本的价值。经济增加值的计算结果取决于三个基本变量：税后净经济增加值的计算结果取决于三个基本变量：税后净营业利润，资本占用和加权平均资本成本率。其中：税营业利润，资本占用和加权平均资本成本率。其中：税后净营业利润衡量的是公司的运营盈利情况；资本占用后净营业利润衡量的是公司的运营盈利情况；资本占用是一个公司持续投入的各种资本，如债务、股权，等等；是一个公司持续投入的各种资本，如债务、股权，等等；加权平均资本

30、成本率反映的是公司里各种资本的平均成加权平均资本成本率反映的是公司里各种资本的平均成本。其中，税后净营业利润和资本占用的计算来源于企本。其中，税后净营业利润和资本占用的计算来源于企业会计报表。业会计报表。 计算公式 EVA=NOPAT+AdjopWACC(IC +Adjic) 3232税后净经营利润v 税后净利润加上税后利息费用（如果税后净利润已扣除少数股东损益，则应加回)，或销售收入减去除利息费用以外的全部经营成本和费用（包括所得税费用）后的净值。v从本质上说，它是在不涉及资本结构的情况下公司经营所获得的税后收益，反映了公司资产的盈利能力。3333投入资本总额v 投资者投入公司资本资本的账面

31、价值 投入资本总额也可以理解为公司全部资产减去商业全部资产减去商业信用后的净值信用后的净值债务资本债务资本 股本资本股本资本债权人提供的短期和长期贷款，不包括应付账款、应付票据，其他应付款等商业信用负债普通股、优先股以及少数股东权益构成3434资本成本率资本成本是以经济学中资本成本是以经济学中“机会成本机会成本”的概念为基的概念为基础的。除非公司给投资者的回报能够弥补投资者础的。除非公司给投资者的回报能够弥补投资者因放弃类似风险的最佳投资机会造成的损失，否因放弃类似风险的最佳投资机会造成的损失，否则公司就不可能吸引到资本投入。则公司就不可能吸引到资本投入。资本成本率的实质是将预期的投资回报同项

32、目的资本成本率的实质是将预期的投资回报同项目的风险程度相互对应，这是理解资本成本率的关键。风险程度相互对应，这是理解资本成本率的关键。投资者的风险承受程度通过资本成本率来体现，投资者的风险承受程度通过资本成本率来体现，较高的风险，需要有高的预期回报来作为补偿，较高的风险，需要有高的预期回报来作为补偿，而这个预期回报也就是我们所说的资本成本率。而这个预期回报也就是我们所说的资本成本率。3535资本成本率公司债务资本和股权资本的加权平均公司债务资本和股权资本的加权平均数。数。债务成本 权益成本资本结构加权加权平均资本成本3636国资委中央企业EVA考核经济增加值经济增加值= =税后净营业利润税后净

33、营业利润- -资本成本资本成本= =税后净营税后净营业利润业利润- -调整后资本调整后资本平均资本成本率平均资本成本率税后净营业利润税后净营业利润= =净利润净利润+ +（利息支出（利息支出+ +研究开发费用研究开发费用调整项调整项- -非经常性收益调整项非经常性收益调整项50%50%）（1-25%1-25%）调整后资本调整后资本= =平均所有者权益平均所有者权益+ +平均负债合计平均负债合计- -平均无平均无息流动负债息流动负债- -平均在建工程平均在建工程3737国资委EVA考核资本成本率的确定（一）中央企业资本成本率原则上定为（一）中央企业资本成本率原则上定为5.5%5.5%。（二）承担

34、国家政策性任务较重且资产通用性（二）承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为较差的企业，资本成本率定为4.1%4.1%。（三）资产负债率在（三）资产负债率在75%75%以上的工业企业和以上的工业企业和80%80%以上的非工业企业，资本成本率上浮以上的非工业企业，资本成本率上浮0.50.5个百个百分点。分点。（四）资本成本率确定后，三年保持不变。（四）资本成本率确定后，三年保持不变。3838国资委EVA考核其他重大调整事项发生下列情形之一，对企业经济增加值考核产发生下列情形之一，对企业经济增加值考核产生重大影响的，国资委酌情予以调整：生重大影响的，国资委酌情予以调整：重大政策

35、变化；重大政策变化；严重自然灾害等不可抗力因素；严重自然灾害等不可抗力因素；企业重组、上市及会计准则调整等不可比因素；企业重组、上市及会计准则调整等不可比因素；国资委认可的企业结构调整等其他事项。国资委认可的企业结构调整等其他事项。39392、推行EVA管理的基本思路EVA1234 合理确定EVA考核指标，建立以EVA为基础的管理层绩效考核制度 在生产经营环节引入以EVA为基础的评价考核体系，建立全员EVA制度及文化 在价值管理思维下对企业现有核心管理流程的梳理和优化 深入价值诊断与驱动因素分析，建立价值分析模式，确定价值改善路径 最小价值创造单元划分边界最小价值创造单元并不能无限划分最小价值

36、创造单元的划分依据是资产和收益的相对独立性最小价值创造单元划分并不应以法人单位为主体分公司业务板块其他具有独立分析意义的部分在实践中要以可行性和重要性为基准3、价值驱动因素分解核心功能首先要明白哪些绩效变数在驱动公司价值你不可能直接作用于价值，你必须作用于你能够影响的事物驱动因素分解就是对影响企业绩效的各类因素的钻取EVA是财务绩效最终的结果，各种财务比率是EVA绩效的原因各种经营指标是财务绩效的原因，但又是下一层经营指标的结果驱动因素的最底层应该是行为可以直接作用的因素价值驱动因素必须和决策变动密切结合驱动因素分解的一般步骤归集企业所有部门中以价值创造单元为单位的数据资料对各类指标间的逻辑关

37、系进行系统整理依据历史数据对上述逻辑关系进行检验分两个层面操作财务指标层面以EVA指标为出发点，在财务层面对其进行因素分解可以理解为价值创造思维对传统财务分析方法的梳理是财务部门现实工作的必要组成部分，也是生产经营层面驱动因素的分解基础生产经营指标层面从财务数据层面向生产经营层面的原因进行分解是对企业精细化管理水平的全面检验是对企业完整价值影响逻辑的数量化再现EVA驱动因素分解的两个方向损益影响因素、资本投入的影响因素EVANOPAT-IC资本成本率v 价值绩效指标 一般情况下，EVA大于0为价值创造，EVA小于0为价值毁损 特殊情况除外v 收益指标 剔除财务杠杆作用后的税后收益 可以理解为无债务下，即全部投资均为股东出资下的净利润v 规模指标 全部投资额 为管理层所实际运用的资金总和v 风险指标 全部资本所要求的最低回报水平 可以理解为投资人所面对的机会成本EVA基本计算公式：投入资本IC是指所有投资者所投入的用于企业运营的资金总和可以从两个方面去理解IC投资资本运用营运资本固定资产等投资资本来源付息债务所有者权益财务层面EVA指标分解框架EVAICNOPAT固定资产营运资本现金其他营运资本存货应收账款EBIT实际税率营业成本营业收入应付项目EVA的驱动因素4848三、发电企业EVA提升途径（一）驱动因素分解全面覆盖电厂日常经济活动分析的所有指标包含各类价值：一级