房地产企业采购策划与管理

1、20152015年年9 9月月房地产企业房地产企业采购的基础知识概念房地产项目采购的特点房地产项目采购管理体系采购业务管理解析 采购策划采购实务合同管理采购的定义： 采购是一个组织从外部获取所需的采购是一个组织从外部获取所需的物资或服务物资或服务的全过程。的全过程。采购的目的: 在在准确的时间准确的时间以以合适的价格合适的价格获取获取合合乎要求的商品或服务乎要求的商品或服务。采购的形式：购买、租赁、发包等采购的要素: 思考：采购的职能？ 1、提供企业经营所需优质的外部资源（供应商、产品和服务）；2、获取较佳的价格和付款方式，有效控制成本；3、房地产项目采购 通过各种形式的采购确定符合建筑效果、

2、确保工程质量、满足工程进度、同时具有价格竞争优势、合作良好的材料、设备、部品、工程分包方面的资源供方，提升工程建设效益 。采购的方式 集中采购与分散采购 采购的方式 集中采购 将公司所有的采购业务集中于一个部门进行将公司所有的采购业务集中于一个部门进行优点：物料容易达到标准化优点：物料容易达到标准化 规模采购，节省成本规模采购，节省成本 管理层次少，利于采购控制管理层次少，利于采购控制 利于专业化分工利于专业化分工缺点：反应慢缺点：反应慢 不能适应特殊需求不能适应特殊需求采购的方式 分散采购 各部门分别处理各自的采购业务。各部门分别处理各自的采购业务。优点：了解自己的需求优点：了解自己的需求

3、便捷便捷 供应商关系密切供应商关系密切缺点：无法形成规模缺点：无法形成规模 不利于节省成本不利于节省成本 不利于采购的控制不利于采购的控制适用于：小公司、特殊情况适用于：小公司、特殊情况房地产行业是一个综合性的产业，它的采购活动从项目前期的产 品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备、园林绿化、装饰、广告宣传等均需要采购，是一个资源整合的行业，因而采购活动在地产企业占据了重要的位置，采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质、成本和企业的运营效率，因此地产行业采购管理是非常重要的环节，是每一个希望成长的地产企业必须关注和研究的课题。开发企业中采购成本一般占项目总成本的60%以上，采购管理

4、是整个企业成本管理的重要部分，目前一般房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为重进度、轻质量、重实务、轻管理 、谈判会议多、信息知识积淀少、价值拓展慢等。 位于价值链较前端的采购管理是如何花好钱的重要一环。位于价值链较前端的采购管理是如何花好钱的重要一环。 房地产企业采购管理的原则房地产企业采购管理的原则 采购管理首要解决的问题是采购职能的设定采购职能的设定和权限的划分，以及监督职能的完善。房地产企业采购部门的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企业管控模式的不同，不尽相同。 一般在集团公司里，集团层面侧重于策划和监督职能，而项目公司是执行主体，或按一定的权限划分集团与项目的采

5、购权限； 而在非集团化管理的地产公司，则在不同的部门之间进行划分，但执行和监督职能应由不同的主体来完成，以达到提升采购效率、降低采购成本，并且形成内部公开、公正、公平和廉洁的采购环境及氛围。 房地产企业采购部门的职能划分 集团公司：侧重于对采购系统的整体策划和监督，制定采购系统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流程精细化方面的工作，监督采购活动的实施，同时建立统一的采购信息系统（ERP采招管理系统），达到采购资源的共享，并且从公司层面与供应商建立战略合作伙伴关系，建立公司战略采购流程，以期在采购产品时获得优惠的价格和优良的品质，从而降低采购成本，提高企业盈利能力，以应对今

6、后地产行业整体利润空间下降的趋势，形成公司的竞争优势。 房地产企业采购部门的职能划分项目公司：采购活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划、组织工程、材料和设备的采购活动，组织对供应商的评估和合同执行跟踪等，合同的执行则由各业务部门，如项目部负责材料的验收和现场管理。 实施和监督的职能应该分离，以避免因缺乏监督造成的采购管理的失控，避免给企业造成额外的损失。 易存在的问题：集团与项目公司的授权不足，不适应公司的战略发展要求，如对项目 开发周期要求很紧，但在招标采购方面的集团参与和审批环节过多，影响到效率的提升；采购管理的监督职能缺失，一个部门说了算，或个别人说了算，缺乏采购工作的公正性，

7、也容易滋生采购过程中的违法、违规行为；采购管理的职能设计不完整，缺乏对供应商评价管理和信息资料库的收集和更新职能等。 采购业务操作模块采购业务操作模块供应商管理模块供应商管理模块采购业务管理采购业务管理入围选择供方管理合同管理采购方式与流程采购策划与计划供方资源采购工作之基础采购管理之实现项目开发业务模块业务模块制度文件、权责制度文件、权责表表流程图流程图作业指引作业指引记录表单记录表单采购管理程序。招投标实施过程作业指引供应商管理程序招标文件编制作业指引合约规划管理办法评定标作业指引。采购合同管理作业指引供应商准入管理作业指引供应商履约评价及年度评估作业指引1、采购策划2、采购计划 3、采购

8、实施4、合同管理签约、验收、付款、结算、后评估5、供应商管理准入、履约及年度评估6、采购后评估策划： 根据相关数据、资料并依靠经验或客观规律对目标的设定目标的设定及为目标达成规划具体执行步骤及方案的过程。 实质：决策和计划 采购策划的成果： 合约规划合约规划（采购策划书）（采购策划书）采购计划采购计划合约规划的内容应包括： 合约规划总体思路、时间节点控制思路、采购项目规划（合同分判，含合同界面确定）、建安成本控制重点、采购方式确定等 核心：核心：合约规划明细表合约规划明细表 合约边界划分合约边界划分。合约规划解析 1）合同分判如何策划？合同分判如何策划？-成本控制要求-甲方管理能力-合作方资源

9、与能力-因地制宜目前模式：总包+专业分包，甲方管理能力和成本控制要求的平衡合约规划解析 1）合同分判如何策划？合同分判如何策划？总包的承包范围总包与分包的界面划分合约规划解析 1）合同分判如何策划？合同分判如何策划？专业分包类型：专业分包类型： 总包施工图范围内总包施工图范围内（如：保温、门窗、涂料、防火门、人防设备、消防等）； 总包施工图范围外总包施工图范围外（包括需二次设计的，如：标识、交通设施、雨污水、景观绿化） 合约规划解析 1）合同分判如何策划？合同分判如何策划？如何设定专业分包：如何设定专业分包：有利于成本控制；政府或行业要求专业的人做专业的事其它？合约规划解析 1）合同分判如何策

10、划？合同分判如何策划？如何确定总包与专业分包界面：如何确定总包与专业分包界面：施工图范围内的预留、预埋总包负责；？有利于质量控制、现场管理和责任界定（如：防水工程、垫层以上30cm人工清土纳入总包）专业的人做专业的事（如：门窗塞缝、栏杆 安装后的抹灰收口、应由总包完成）有利于成本控制（如：桩孔砼灌芯应由总包完成）其它？精装修和安装类专业分包和总包的界面确定的要点？合约规划解析 1）合同分判如何策划合同分判如何策划？总包与专业分包界面基本要求：总包与专业分包界面基本要求：界面清晰、合理，工程和工作内容或责任无重叠和盲区；合约规划解析 2）材料设备采购模式如何材料设备采购模式如何策划策划？（甲供、

11、甲控、乙供）（甲供、甲控、乙供）结合结合材料设备的类型、与工程进度的密切程度、产品品质和成本可控性-成本控制要求-对建筑效果和功能的重要性-甲方资源优势、管理能力-合作方资源与能力-因地制宜（国家或地方税务政策）合约规划解析 2）材料设备采购模式如何策划？材料设备采购模式如何策划？ 甲供：甲方采购乙方负责施工或安装甲供：甲方采购乙方负责施工或安装 对金额大，质量要求高、对楼盘的品质影响大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲供方式。 例：合约规划解析 2）材料设备采购模式如何策划？材料设备采购模式如何策划？甲定乙供：乙方依据甲方指定的品牌甲定乙供：乙方依据甲

12、方指定的品牌/厂家厂家/价格价格/质量质量和技术要求，实施采购和技术要求，实施采购 设计阶段无法定板或无选型参数、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的品质及功能有一定影响，信息价与市场价差异较大的材料、设备（或合同计价原则缺失）适合采用甲定乙购方式。 例：合约规划解析 2）材料设备采购模式如何策划？材料设备采购模式如何策划？ 乙供材：乙供材：与施工进度及配合较密切，工程中常见或普遍使用，对楼盘效果及品质影响不大，市场供应充裕，且价格、质量相近； 但对若干品牌（质量、价格）差异较大，且对建筑质量及使用功能影响较大的材料设备，对建筑质量及使用功能影响较大的材料设备，需确定许可的品牌需确定许

13、可的品牌/厂家范围。厂家范围。 合约规划解析 2）材料设备采购模式如何策划？材料设备采购模式如何策划？ 思考：思考：营改增政策出台后，大部分材料设备适用17%增值税税率，与营改增之后建筑业的11%税率存在差异，基于有利于成本降低的考虑，目前甲供、甲控乙供、乙供相结合的材料设备采购模式可能会作相应调整。 调整的方向：甲供材比重可能会上升，什么类型的材调整的方向：甲供材比重可能会上升，什么类型的材料适合甲供？料适合甲供？合约规划解析 3）采购方式如何采购方式如何策划策划？星河目前的采购方式： 招标、议标、直接委托、招标、议标、直接委托、战略采购落地、集中采购战略采购：战略采购：通过与优质供应商建立

14、长期稳定的合作关系，扩大供应商供应规模，实现在双赢基础上的总成本的降低，或者在相同价格下获取更为全面和优质的服务，按照这样的合作关系实施的采购称之为战略采购。目前主要针对基于标准化设计基础上的部品部件或标准化工业产品：电梯设备、涂料、瓷砖、电工产品、门禁系统和建筑装饰材料等。集中采购：集中采购：一个或若干个城市公司的多个项目，基于需求的产品或服务类型相同或类似、需求时间相近等条件；或基于在一定期限内稳定的产品或服务需求；为提高采购效率和议价能力、实现规模采购效益，而实施的合并采购。通常形式为：多项目集中采购和年度集中采购。 合约规划解析 3）采购方式如何采购方式如何策划策划？采购方式的确定原则

15、：根据采购的规模和采购权根据采购的规模和采购权限划分确定。限划分确定。 采购管理制度采购管理制度6.3合同类型（按计价模式） 总价合同单价合同 成本加酬金合同合约规划解析 4）合同计价方式如何策划？合同计价方式如何策划？ 费率合同计价方式计价方式适适 用用 条条 件件总价包干总价包干（工程量（工程量清单）清单）1.适用于采用施工图纸进行招标的项目；2.工程设计较细，图纸完整、详细、清楚；3.工程范围、技术要求必须清楚明确；4.工程量小、工期短工程量小、工期短，估计在工程过程中环境因素（特别是物价）变化小，工程条件稳定并合理；5.工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便；6.设计变更少；7.工程

16、投标期相对宽裕，承包商可以作详细的现场调查、复核工作量、分析招标文件、拟定计划；8.合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。单价包干单价包干（工程量（工程量清单）清单）1.设计图纸不够细、不太完善，工作范围界定比较模糊，难以按设计图纸核定出准确的工程量；2.工程工期长，不可预见的因素较多，预计在工程实施过程中环境因素（特别是物价）变化大，工程条件不稳定；3.工程结构复杂，采用新工艺、新技术较多，对报价估算要求高；4.设计变更多；5.工程投标期相对较紧张，承包商难以在短时间内准确地计算工程量。定额取费定额取费1.无图纸或只有方案图；2.项目急需上马，招标时限非常短。合约规划解析 4）合同计价方式

17、如何策划？合同计价方式如何策划？计价方式计价方式适适 用用 条条 件件成本加酬成本加酬金金1.工程内容及其技术经济指标尚未完全确定而又急于上马的工程，以及施工风险很大的工程可采用这种合同。2.缺点也很明显：发包单位对工程总造价不易控制。 1.成本加固定酬金合同。这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。 2.成本加定比费用合同。即承包商的酬金以成本为基数，按协议比例提取酬金的合同。 3.成本加目标奖金合同。即在成本费用之外，发包方制定若干目标(如成本目标、质量目标和工期目标)，若承包商实现目标，则按规定

18、支付奖金报酬的合同。 4.最大成本加费用合同。即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同，并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。 5.成本加提成合同。即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。 合约规划解析 4）合同计价方式如何策划？合同计价方式如何策划？哪种方式最有利于业主方？哪种方式最有利于业主方？1、桩尖作为措施费考虑、桩尖作为措施费考虑2、场地平整及处理纳入桩基工程总价包干（含运桩道路、场地平整及处

19、理纳入桩基工程总价包干（含运桩道路、现场软弱地基处理、河塘处理等。）现场软弱地基处理、河塘处理等。）采购策划能创造价值！案例：采购策划能创造价值！案例：原界面：原界面：甲方按桩机进场要求完成场地处理及道路铺设，乙方负责施工期间维修及加固的费用，单项总价包干。3、基坑支护纳入总包、基坑支护纳入总包实际，该项费用在两种模式下，价格基本相近。实际，该项费用在两种模式下，价格基本相近。4、其它：如基坑降水由按台班单价包干改为总价包干（国际一期其它：如基坑降水由按台班单价包干改为总价包干（国际一期4#地块地块合同价合同价126万，结算价万，结算价195万）；土方集中采购区内平衡减少外运（国际万）；土方集

20、中采购区内平衡减少外运（国际三期土方开挖与国际二期景观回土外运三期土方开挖与国际二期景观回土外运52.8，内倒，内倒13） 价值点：价值点：采购策划能创造价值！采购策划能创造价值！ 1、降低直接成本，减少不可控的成本风险；、降低直接成本，减少不可控的成本风险；2、简化管理流程，减少协调和管理工作量，提升管理效、简化管理流程，减少协调和管理工作量，提升管理效率率合理确定合理确定选型、方案、采购方式、合同界面、合同计价模式、投标单选型、方案、采购方式、合同界面、合同计价模式、投标单位位供应商、合同价格（供应商、合同价格（符合目标成本控制要求符合目标成本控制要求）采购管理的目的合理确定、有效控制 有

21、效控制有效控制合同交底、变更签证管理、合同履约跟踪及评价、供应商访谈、合同交底、变更签证管理、合同履约跟踪及评价、供应商访谈、结算和索赔处理（合同管理）结算和索赔处理（合同管理）目标成本的实现目标成本的实现采招的采招的决定因素决定因素：外部：外部 市场；内部市场；内部 产品策划与定位产品策划与定位；采招成功的采招成功的方法方法: 靠对靠对市场市场包括销售市场和原材料市场包括销售市场和原材料市场和产品和产品的（采购需求）把握的（采购需求）把握，靠有效控制和资源整合，靠有效控制和资源整合采购实现采购实现关键环节关键环节：招标（发包），使产品与市场结合：招标（发包），使产品与市场结合 招标的目的就是

22、形成招标的目的就是形成有效的竞争有效的竞争；竞争是降价的最有效；竞争是降价的最有效手段手段定标定标的原则：的原则：合理低价合理低价；采购管理的目的合理确定、有效控制 立项阶段立项阶段 材料、供应商市场材料、供应商市场调研，项目用材定位及经济性评价调研，项目用材定位及经济性评价策划阶段策划阶段制定符合产品制定符合产品定位要求的部定位要求的部品、材料、供应商采购品、材料、供应商采购目标与计划目标与计划设计阶段设计阶段 符合项目定位、有可靠供应保障、最符合项目定位、有可靠供应保障、最经济合理的用经济合理的用材、选型方案，材、选型方案，限额设计与验算限额设计与验算发包阶段发包阶段 通过市场竞争找到合适

23、的价格和供应商，完备的招标文件及合同通过市场竞争找到合适的价格和供应商，完备的招标文件及合同（与合作伙伴双赢的关系（与合作伙伴双赢的关系）施工阶段施工阶段 合约管理（变更和签证的管理合约管理（变更和签证的管理，付款，履约跟踪与评价），付款，履约跟踪与评价）竣工阶段竣工阶段 结算管理、索赔处理结算管理、索赔处理 、项目、项目采购总结后评估采购总结后评估各阶段采购管理重点：各阶段采购管理重点： 定位：能力匹配且合作意愿强烈定位：能力匹配且合作意愿强烈供应商考察与选择采购工作的前提、采 购成功的基础 来源：内部推荐来源：内部推荐 同行业口碑同行业口碑 知名品牌开发商在用资源信息知名品牌开发商在用资源

24、信息省时省力省时省力 相关政府及社会资源网站相关政府及社会资源网站能力不匹配质量、进度等不可控制的风险，案例：案例：合作意愿不强烈投标过程报价高（捡漏心态）、不能形成有效竞争，转包、弃标等 根据采购项目的特点寻找合适的供应商资源根据采购项目的特点寻找合适的供应商资源供应商考察与选择采购工作的前提、采 购成功的基础 自身需求的吸引力，如总包别墅类案例：案例： 及时了解市场供应商资源状况及时了解市场供应商资源状况如：材料设备不同产品或不同品牌销售模式（厂家直销？区域代理？经销商？），各自的优缺点？ 各类型供应商考察的重点各类型供应商考察的重点供应商考察与选择采购工作的前提、采 购成功的基础 材料设

25、备类硬件：原材料、设备、规模 软实力：制造工艺流程、质量控制、供应及售后服务能 力 其它：市场口碑、业绩、目前业务量咨询服务类如设计？工程类 总包：运作与管理模式（公司自营、项目部制、挂项目部制、挂靠靠？）、项目经理资信（业绩、口碑）、目前业务量，重点项目实项目经理资信（业绩、口碑）、目前业务量，重点项目实地考察。地考察。考察需要策划！（根据供应商类型，考察什么？如何验证？参加人考察需要策划！（根据供应商类型，考察什么？如何验证？参加人员？员？）知己知彼，方能百战百胜！事先充分沟通，是采购和合作成功的基础知己知彼，方能百战百胜！事先充分沟通，是采购和合作成功的基础 ！ 拟邀请投标单位的确定拟邀

26、请投标单位的确定供应商考察与选择采购工作的前提、采 购成功的基础 关于档次：一般而言，最终质量结果的差异的根本原因是其成本投入关于档次：一般而言，最终质量结果的差异的根本原因是其成本投入的不同，如：国企与民企；管理人员数量；的不同，如：国企与民企；管理人员数量； 管理标准和要求；原材管理标准和要求；原材料成本；劳动力薪酬等料成本；劳动力薪酬等将可能造成不同质量结果的投标单位放在一起，决定了其报价水平的将可能造成不同质量结果的投标单位放在一起，决定了其报价水平的差异，造成评标决策的困难；或者优秀的单位因预估中标无望而弃标。差异，造成评标决策的困难；或者优秀的单位因预估中标无望而弃标。 数量：满足

27、充分竞争的要求；质量：与招标项目匹配、档次接近、合作意愿不强烈 关于合作意愿：投标单位合作意愿高低，决定了竞争性的大小，是采关于合作意愿：投标单位合作意愿高低，决定了竞争性的大小，是采购成功的保证。购成功的保证。有效竞争是采购成功的基础，供应商的选择和确定有效竞有效竞争是采购成功的基础，供应商的选择和确定有效竞争的基础。案例：国际四期七区土方争的基础。案例：国际四期七区土方供应商考察与选择采购工作的前提、采 购成功的基础 技术要求图纸深度材料选型招标过程实施要点采购过程实施要点 基本流程发放报价要求商务谈判评标定标采购需求采购策划与计划标书发放招标答疑开标评标定标起草、签订合同归档公开开标顺序

28、开标投票定标讨论定标投标单位确定招标议标采购过程实施要点1. 招标筹划招标筹划 采购采购方式、计价方式、控制成本（合约规划），招标方式、计价方式、控制成本（合约规划），招标进度进度计划；计划；2. 招标文件编制招标文件编制前前的准备工作的准备工作 研究图纸研究图纸，了解发包范围了解发包范围和和技术、商务技术、商务要求；要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交 底底，以保证清单和，以保证清单和招标文件的一致性；招标文件的一致性；3. 文件文件编制要点编制要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间

29、的：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任边界责任约定约定，工艺、技术工艺、技术及及材料要求材料要求，质量验收标准，施工，质量验收标准，施工配合及工程管理上的特别要配合及工程管理上的特别要求，求，工期的约定工期的约定，成品保护、，成品保护、保修保修时限及要求时限及要求，计量计价原则的约定，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的约定变更签证的约定，支付与结算的约定，工程量清单工程量清单；4. 不同深度的招标图纸条件下，计价方式的确定不同深度的招标图纸条件下，计价方式的确定: （a）图纸明确完整；（）图纸明确完整；（b）图纸不完备；（）图纸不完备；（c）图纸需投标人深化设计；）图

30、纸需投标人深化设计； （d）不明确的材料及部品；）不明确的材料及部品；采购过程实施要点5. 关于工程量清单、模拟工程量清单和费率的确定：关于工程量清单、模拟工程量清单和费率的确定： 工程量清单（总价包干）：工程量清单（总价包干）：成本可控性强；量价皆定，结算简单；对图纸有一个检查的过程，有效减少后期的错漏碰缺；合同清晰、利于付款；缺点：招标时间长；短时间内完成工程量计算，风险意识会使投标人报价谨慎，提高风险费用。费率：费率：无需施工图纸，可提前定标进场；缺点：量价都不定，定价随意性强（对定额的理解不同都可能造成价格的差异）、成本可控性差，不利于付款和结算模拟工程量清单（单价包干）：模拟工程量清

31、单（单价包干）：定价不定量，无需施工图纸，可提前定标进场；缺点：成本可控性低，扯皮多（实际做法与清单不一致，清单缺漏项） 原则：服从于项目整体运营要求，优选工程量清单，次选模拟工程量清单，原则：服从于项目整体运营要求，优选工程量清单，次选模拟工程量清单，再次是费率；工程量清单必须保证充足的招标时间；模拟工程量清单，比价要再次是费率；工程量清单必须保证充足的招标时间；模拟工程量清单，比价要慎重，关注总价更应关注单价！慎重，关注总价更应关注单价！采购过程实施要点6. 招标文件编制要点：招标文件编制要点： 招标文件的构成招标文件的构成（1）投标须知投标须知：招标项目名称，投标人资质要求，投标保证金，

32、现场踏勘、答疑安排，投标截止日期，投标文件提交地点，招标项目概况等；（2）招标主要内容及要求招标主要内容及要求（标段划分，承包范围和工作内容，付款方式，工期/供货期/服务期/保修期要求，技术要求，质量、验收标准，材料设备要求等）；（3）投标报价说明与要求投标报价说明与要求，商务标、技术标、资信标的编制要求及密封方式 ，投标样板提交要求；（4）评标的方法和标准评标的方法和标准； （5）设计文件设计文件；（6）工程量清单工程量清单（工程量清单招标项目）；（7）投标文件格式投标文件格式；（8）拟签订合同格式文本及相关附件拟签订合同格式文本及相关附件； 招投标文件是具备法律效力的文件，招标文件反映了招

33、标人管理的精细程度，体招投标文件是具备法律效力的文件，招标文件反映了招标人管理的精细程度，体现了招标人对合同实施的整体策划，招标文件及答疑等前期信息沟通的程度，决现了招标人对合同实施的整体策划，招标文件及答疑等前期信息沟通的程度，决定了后期扯皮和矛盾的多少，招标文件应能充分表述合同的各项要求。定了后期扯皮和矛盾的多少，招标文件应能充分表述合同的各项要求。采购过程实施要点 7、谈判 ？谈判的目的：澄清和压价澄清：商务（小数点错误、报价计算及汇总差错、大小写不一致，原则上其余报价不得修改）、技术和资信标的偏离及疑问，确认和沟通解答的过程。谈判：目标争取最优的价格（或服务）。 依据参考价（标底、历史

34、价格、市场价格）（合理选择对标对象、充分了解市场价格动态、关注影响价格的各项要素及政策变化） 确定底线确定底线 原则尽量少谈，确有必要才谈（提效的方向：标准价招标(报浮动率）、当场竞标、一次报价定标、二次报价定标、综合评分法） 注意点：需关注总价，更应关注各项综合单价，防范不平衡报价。 采购过程实施要点 7、谈判谈判者的性格要求 -尊重对方 -正直与公正 -责任感 -亲和力 -灵活但不放弃原则（其它：锲而不舍，幽默感） 谈判者的业务素质要求（产品知识、成本知识、合同和法律知识、财会知识） 工程工程的三个目标（成本的三个目标（成本、工期和、工期和质量），质量），通过承包通过承包合同合同这个这个纽

35、带和载体，得以实现。故，合同管理是工程项目纽带和载体，得以实现。故，合同管理是工程项目管理管理的的核心和实质，合同，应是双方责任和义务，工程核心和实质，合同，应是双方责任和义务，工程管理、成管理、成本控制、质量标准的综合体现。本控制、质量标准的综合体现。 合同文件的三大要素：法律与商务方面用合同文件的三大要素：法律与商务方面用合同条件合同条件制约，经济方面用制约，经济方面用工程量清单（计价原则）工程量清单（计价原则）和和计量支付计量支付制约，制约，技术技术方面用方面用规范和设计文件规范和设计文件及及图纸图纸制约。制约。合同管理：是工程项目管理的核心合同管理：是工程项目管理的核心合同基本合同基本要求要求：标的明确标的明确（范围、界面、规格、数量）质量及技术要求详尽（质量及技术要求详尽（质量及验收标准，特殊措施，执行的技术规范，图纸）成本条款完善成本条款完善（价格清单、计价原则、付款方式）工期明确（工期明确（开竣工时间，供货期、安装期，违约处理）双方责任与义务双方责任与义务违约处理违约处理各类型合同标准化的应用注意点：需关注项目的个性各类型合同标准化的应用注意点：需关注项目的个性化要求（如施工界面、工期、质量、特殊的技术要求化要求（如施工界面、工期、质量、特殊的技术