第7章 组织结构设计

1、L/O/G/O 第六章第六章 组织组织 内容内容第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计 第二节第二节 组织的部门化组织的部门化第三节第三节 组织的层次化组织的层次化 Click to add title in here 4第五节第五节 组织的变革组织的变革 第四节第四节 常见的组织结构类型常见的组织结构类型 一、组织与组织结构设计的概念一、组织与组织结构设计的概念 “组织组织”一词在管理学中有两个含义：一词在管理学中有两个含义： 一是一是指作为社会实体的组织（指作为社会实体的组织（organization)如如 海尔集团是一个组织；广东工业大学也是一个组织。海尔集团是一个组织；广东工业大学

2、也是一个组织。 另一个是另一个是指作为管理过程的组织（指作为管理过程的组织（organizing)如如合理组织生产力，组织一个新闻发布会。合理组织生产力，组织一个新闻发布会。第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计（一）组织组织：是为实现某一共同目标共同目标的一群人通过分工与合作，运用不同层次的权力与职责，按照一定的方式所组成并与外部环境相适应的有机结合体。（二）组织结构（二）组织结构v组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。v组织结构的特征 第一、复杂性：组织内部的分工的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序化、标准化的工作规范对员工进行引导的

3、程度 第三、集权性：决策权力的分布和集中程度6总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能直线组织结构示意图组织结构示意图7二、组织设计和必要性v（一）组织设计的含义： 就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。82、组织设计的目的v 创建柔性灵活的组织，动态地

4、反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。9三、组织设计的任务与原则1任务 提供组织结构系统图组织结构系统图和编制职务说明书2步骤 职能(功能、作用)与职务（头衔）的设计与分析； 部门设计； 层级设计133.组织设计的原则 （1 1）专业化分工原则）专业化分工原则 （2 2）统一指挥原则）统一指挥原则 （3 3）控制幅度原则（或管理跨度）控制幅度原则（或管理跨度） （4 4）权责对等原则）权责对等原则 （5 5）柔性经济原则）柔性经济原则

5、 v 张校长从参加工作到现在，就一直在同一所中学工作。他是教学张校长从参加工作到现在，就一直在同一所中学工作。他是教学骨干出身，在学校里人缘很好。一年前，他被提拔为学校的校长。骨干出身，在学校里人缘很好。一年前，他被提拔为学校的校长。 v 张校长深信，校长要管理好学校，必须深入基层。为此，他张校长深信，校长要管理好学校，必须深入基层。为此，他经常深入备课组、教研组和年级组，多方了解教育教学的实际情经常深入备课组、教研组和年级组，多方了解教育教学的实际情况。在这些时候，一些教师就会向他反映自己工作上出现的一些况。在这些时候，一些教师就会向他反映自己工作上出现的一些问题。张校长觉得作为一校之长，就

6、要随时解决教师提出的问题，问题。张校长觉得作为一校之长，就要随时解决教师提出的问题，这样才能提高管理的效率。于是，他经常当场就给教师一个明确这样才能提高管理的效率。于是，他经常当场就给教师一个明确的答复。很多时候，张校长深入基层了解情况的场景更像是一个的答复。很多时候，张校长深入基层了解情况的场景更像是一个现场办公会。时间一长，教师们开始主动找张校长反映问题、提现场办公会。时间一长，教师们开始主动找张校长反映问题、提出要求，而且人数越来越多，出要求，而且人数越来越多，“有问题找校长有问题找校长”逐渐成为教师们逐渐成为教师们的共识。这样，一些教师提出的问题很快得到了解决。的共识。这样，一些教师提

7、出的问题很快得到了解决。v 教师们认为张校长很务实，很有效率，没有领导架子。这样，教师们认为张校长很务实，很有效率，没有领导架子。这样，张校长在教师中的威信更高了，他自己也觉得很自豪。张校长在教师中的威信更高了，他自己也觉得很自豪。 v可是，这样一来，学校中层干部的工作状态却在逐渐发可是，这样一来，学校中层干部的工作状态却在逐渐发生变化：首先是工作不主动、不积极，凡事都等校长的生变化：首先是工作不主动、不积极，凡事都等校长的指示；其次是在日常管理中对教师讨好的多了，批评的指示；其次是在日常管理中对教师讨好的多了，批评的少了，总是把很多自己职责范围的事情推给校长，遇到少了，总是把很多自己职责范围

8、的事情推给校长，遇到矛盾都是请校长亲自出面解决。矛盾都是请校长亲自出面解决。 v这样，张校长也变得越来越忙，每天都有很多事情这样，张校长也变得越来越忙，每天都有很多事情需要他处理和决策，他每天都被教师和中层干部提出的需要他处理和决策，他每天都被教师和中层干部提出的问题问题“牵着走牵着走”。这时候，他突然意识到自己的领导方。这时候，他突然意识到自己的领导方式有问题，在深入基层时一不小心犯了越级指挥的错误。式有问题，在深入基层时一不小心犯了越级指挥的错误。面对教师，他现场办公、随意评说、直接下结论，突出面对教师，他现场办公、随意评说、直接下结论，突出了个人的威信，却淡化了组织的层级管理，削弱了中层

9、了个人的威信，却淡化了组织的层级管理，削弱了中层干部的权威，好心办了坏事。干部的权威，好心办了坏事。 v如何解决这个问题？张校长通过深入思考后，给自己如何解决这个问题？张校长通过深入思考后，给自己深入基层立了两条规矩：第一，多听少说，凡事不在现深入基层立了两条规矩：第一，多听少说，凡事不在现场直接表态；第二，对教师反映的问题和提出的要求，场直接表态；第二，对教师反映的问题和提出的要求，要认真记录，并在每周一次的校长办公会上提出来，和要认真记录，并在每周一次的校长办公会上提出来，和学校其他领导和中层干部共同商量后决定，最后的决定学校其他领导和中层干部共同商量后决定，最后的决定由该教师的直接上级传

10、达下去。同时，张校长在全校教由该教师的直接上级传达下去。同时，张校长在全校教师大会上就教师向上反映问题提出了师大会上就教师向上反映问题提出了3条规矩：第一，教条规矩：第一，教师有问题，首先应该找自己的直接上级反映和解决；第师有问题，首先应该找自己的直接上级反映和解决；第二，教师反映的问题，学校中层干部在自己的职责范围二，教师反映的问题，学校中层干部在自己的职责范围内有权作出决策；第三，学校中层干部作出的决策要经内有权作出决策；第三，学校中层干部作出的决策要经过校长办公会的审议通过。过校长办公会的审议通过。 v这样一来，学校中层干部工作的积极性、主动性大这样一来，学校中层干部工作的积极性、主动性

11、大大提高，对工作越来越负责，在教师中威信也提高了。大提高，对工作越来越负责，在教师中威信也提高了。同时，学校领导班子的凝聚力也不断增强，学校整个管同时，学校领导班子的凝聚力也不断增强，学校整个管理越来越顺畅、有效。张校长自己也把更多的时间和精理越来越顺畅、有效。张校长自己也把更多的时间和精力用在思考和探索学校宏观发展战略和长期发展上了，力用在思考和探索学校宏观发展战略和长期发展上了，他觉得自己在领导方式上经历了一次飞跃。他觉得自己在领导方式上经历了一次飞跃。 v校长的工作方式存在哪些校长的工作方式存在哪些 问题？此案例给你什么问题？此案例给你什么样的启示？样的启示？权责对等原则案例权责对等原则

12、案例v 某公司销售部的一名副经理某公司销售部的一名副经理A A计划对销售人员做一次培训，他直计划对销售人员做一次培训，他直接跟外面的一些培训师资联络、讨论，甚至谈到报酬问题。可接跟外面的一些培训师资联络、讨论，甚至谈到报酬问题。可是公司的人力资源部主管是公司的人力资源部主管B B，在他的年度计划里已经安排在某一，在他的年度计划里已经安排在某一段时间对销售部的员工进行类似的培训。这就造成了权责混淆，段时间对销售部的员工进行类似的培训。这就造成了权责混淆，没有做好协调工作，造成公司无谓的浪费。没有做好协调工作，造成公司无谓的浪费。v 公司的人力资源部要跟销售部协调。所有的培训工作应该是由公司的人力

13、资源部要跟销售部协调。所有的培训工作应该是由人力资源部的培训主管统筹办理的。销售部要做培训，应该把人力资源部的培训主管统筹办理的。销售部要做培训，应该把培训的时间、培训的地点、师资的要求等统一交给培训部门的培训的时间、培训的地点、师资的要求等统一交给培训部门的主管来负责。主管来负责。v 上例中销售部要办培训，他的上级主管销售部的总经理，可能上例中销售部要办培训，他的上级主管销售部的总经理，可能批示了，在批示之前可能以为批示了，在批示之前可能以为A A已经协调好了，所以公司便投入已经协调好了，所以公司便投入时间、投入精力。但是公司人力资源部已经安排了销售培训，时间、投入精力。但是公司人力资源部已

14、经安排了销售培训，而销售部又在办，所以出现了重叠培训现象。而销售部又在办，所以出现了重叠培训现象。v某公司的总经理聘用了一位秘书某公司的总经理聘用了一位秘书A，这名秘书上班，这名秘书上班不到一个星期，出差的董事长在外面打电话到总不到一个星期，出差的董事长在外面打电话到总经理室，秘书经理室，秘书A接了电话。董事长交代了很多事情接了电话。董事长交代了很多事情叫他去办，叫他去办，A非常负责任，把事情都安排好了。其非常负责任，把事情都安排好了。其中有一件事情，就是帮董事长定机票。后来由于中有一件事情，就是帮董事长定机票。后来由于行程更改，机票又只得重新订了。行程更改，机票又只得重新订了。v你认为这个秘

15、书的问题出现在哪里呢？你认为这个秘书的问题出现在哪里呢？第二节第二节 组织的部门化组织的部门化v一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则v因事设人与因人设事相结合因事设人与因人设事相结合 使“事事有人做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 v 分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则v 精简高效的原则精简高效的原则v案例：案例：v某市某市“宇宙宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱冰箱热热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降

16、温，变畅的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场

17、。但厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年是半年前从本市二轻局调来的，她今年4242岁，是个工作勤岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，

18、该厂生产对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产v常常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协作件的质量常常不能保证，故产品接连把关，尤其是外协作件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二

19、轻局派来的把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系( (因为该厂因为该厂隶属于市二轻局主管隶属于市二轻局主管) )。不撤换吧，厂里的生产又抓不上。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来去长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，

20、对周厂长说：商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢你何不如此这般呢”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。v王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢? ?原来他建议该原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英懂生产有能力的赵

21、翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，解决了一个两难又充分利用了李、赵两位同志的特长，解决了一个两难的问题。小刘是该厂新分来的大学生，很是不解，于是的问题。小刘是该厂新分来的大学生，很是不解，于是就去问周厂就去问周厂 长：长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢? ?这不是机构这不

22、是机构 重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是识，从理论上讲组织设置应该是 因事设人因事设人咱们厂咱们厂怎么是怎么是因人设事因人设事，这是违背组织设置原则的呀，这是违背组织设置原则的呀!”!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。得都有效。”小刘心想难道是书上讲错了吗小刘心想难道是书上讲错了吗? ? v问题：问题： vl、到底应该、到底应该“因事设人

23、因事设人”还是还是“因人设事因人设事”? v 2、 你认为王教授的建议是否合适你认为王教授的建议是否合适? 二、组织中职权的类型二、组织中职权的类型v职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。力。v1、直线职权、直线职权 某职位或某部门所拥有的作出决策、发布命令等的某职位或某部门所拥有的作出决策、发布命令等的权力，具有强制性。（分级原则权力，具有强制性。（分级原则 职权等级原则）职权等级原则）v2、职能职权、职能职权 某职位所拥有的原属于直线主管的那部分权力。对某职位所拥有的原属于直线主管的那部分权力。对上提供建议，对下发布命令。上提供建议，对

24、下发布命令。v3、参谋职权、参谋职权 某些职位或部门所具有的辅助性职权，非强制性，某些职位或部门所具有的辅助性职权，非强制性，对上提供建议，对下提供指导、咨询。对上提供建议，对下提供指导、咨询。v如何处理三者的关系如何处理三者的关系 （1）注意发挥参谋职权的作用）注意发挥参谋职权的作用 （2）适当限制职能职权）适当限制职能职权三、组织部门化的基本形式三、组织部门化的基本形式v1、职能部门化职能部门化：生产部、销售部、财务部、人事部生产部、销售部、财务部、人事部v优点：有利于专业人员进行归口管理，便于监督和指导，优点：有利于专业人员进行归口管理，便于监督和指导，可提高工作效率可提高工作效率v缺点

25、：容易出现部门主义，整体管理较弱缺点：容易出现部门主义，整体管理较弱2 2、产品（服务）部门化、产品（服务）部门化：v通用汽车别克部、凯迪拉克部、雪佛兰部、悍马部等通用汽车别克部、凯迪拉克部、雪佛兰部、悍马部等v优势：优势： 多元化经营与专业化经营结合多元化经营与专业化经营结合 有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向 有利于促进内部竞争有利于促进内部竞争 有利于高级管理人才培养有利于高级管理人才培养v局限性局限性 本位主义本位主义 机构重叠，管理成本高机构重叠，管理成本高 人才难觅人才难觅v华东、华南、华北等区域部门华东、华南、华北等区域部门v优点优点 权力下放、参与决策、灵活经

26、营权力下放、参与决策、灵活经营v缺点缺点 人才难觅，机构重叠人才难觅，机构重叠4 4、顾客部门化：、顾客部门化：v根据目标顾客的不同利益要求来划分组织的业务活动根据目标顾客的不同利益要求来划分组织的业务活动v优点：可更加有针对性地按需生产、按需促销优点：可更加有针对性地按需生产、按需促销v缺点：只有当顾客群体达到一定的规模时才比较缺点：只有当顾客群体达到一定的规模时才比较经济经济5. 5. 流程部门化流程部门化 按照生产过程、工艺流程来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机

27、部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部第三节第三节 组织的层级化组织的层级化v一、组织的层级化与管理幅度v管理幅度与管理层次的关系v1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。决定有效管理幅度的因素决定有效管理幅度的因素 工作能力(主管与下属) 工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内 容相近性等) 工作条件(助手、通讯配置情况) 工作环境(变化情况

28、) v二、层级设计要解决的主要问题：集权与分权二、层级设计要解决的主要问题：集权与分权v1.集权与分权的含义集权:决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权:决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。v集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。v2、影响分权的因素 组织规模 政策的统一性 员工数量和素质 组织所处的成长阶段v三、组织层级设计中的授权v授权组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下属的过程。v包括：分派任务；授予权力；明确责任。v授权的原则 重要性原则； 适度原则； 权责一致原则； 级差授权原则; 视能授权。【小资料小资料】v东头煤矿发生

29、了瓦斯爆炸事故，死亡三人。这个煤矿设备先进，制度健全，怎么会发生这样严重事故？据已有10年经验的专职安全检查员反映：“昨天我到井下做例行检查发现瓦斯浓度超标，就要求井下作业工人立即停止生产，撤回地面。但班长老王不同意。他说没有矿长命令不能停工否则会被撤职。”他只好回到井上去找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。等找到他时，事故已发生。【案例分析案例分析】授权不当的苦果v 李某是一家中型规模的造纸企业的总经理,前几年公司发展势头不错,积累了不少资金.为了谋求公司的进一步发展,李某考虑在搞好现有业务的同时,着手开辟新业务,开展多元化经营.经过市场调查,李某发现房地产业是个盈利非常丰厚的行业.于是

30、,他把从事纸张营销工作的得力干将、原市场营销部经理张某找来，划拨了2千万资金，全权委托张某从事房地产开发，并对张某说，只要有好的项目，资金没有问题，你大胆去干。一年以后，该公司沉淀在房地产业务上的资金高达8千万元，使公司流动资金的周转发生严重困难，主营业务的经营也受到很大影响，公司处于亏损边缘。v1.从授权的角度分析李某的做法有什么问题吗？v2.谁应对此结局负责？应负什么样的责任？分析分析v（1）李某授权不当。v授权人选择不当，违背视能授权的原则。v权责不当。张某获得了房地产开发的全权，但为承当相应的责任，必然造成权利滥用v对受权人缺乏监督和控制。v（2） 张某李某都应该对此结局负责。v房地产

31、开发业务是张某负全责的，公司在房地产业务上资金过多，导致公司流动资金的周转发生严重困难。对于此，张某应承担直接责任。v同时，李某把部分权力授予张某，根据授权留责，李某首先要承担主要责任。究竟是谁的责任究竟是谁的责任 v某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成

32、，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站夜里发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。责任（挨骂），而应由加油站经理负责。在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责

33、任？在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？ v一个人在组织中做什么取决于其角色。企业管部经理和一个人在组织中做什么取决于其角色。企业管部经理和加油站经理都是管理者。组织中出现任何问题，问题出加油站经理都是管理者。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。在下属身上，根子在管理者身上。v在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；职能权力是根据高层管理的向他人咨询或建议的权力；职能权力是根据高层管理者的

34、授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。者的授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。 v直线权力与职能权力的关系是：直线有大权、职能有特直线权力与职能权力的关系是：直线有大权、职能有特权。加油站经理对加油站员工拥有直线权力，也就拥有权。加油站经理对加油站员工拥有直线权力，也就拥有直线责任。而企管部对加油站员工负有的是职能权力，直线责任。而企管部对加油站员工负有的是职能权力，所以承担职能责任。所以，两者都负有责任，只是所负所以承担职能责任。所以，两者都负有责任，只是所负责任不同，但是，主要责任是加油站经理所负的直线责责任不同，但是，主要责任是加油站经理所负的直线责任，因为加油站员工是直接归他

35、所辖的。任，因为加油站员工是直接归他所辖的。第四节第四节 组织结构类型组织结构类型v1 1、直线制、直线制v2 2、职能制、职能制v3 3、直线职能制、直线职能制v4 4、事业部制、事业部制v5 5、矩阵制、矩阵制1 1、直线制组织结构、直线制组织结构v结构图结构图厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人权力运行v特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责不设职能结构，由直线指挥人员全权负责v优点：统一指挥、垂直领导统一指挥、垂直领导v缺点：对领导要求高、横向沟通欠通畅对领导要求高、

36、横向沟通欠通畅v适用范围：小型企业，技术、产品单一小型企业，技术、产品单一2、职能制组织、职能制组织v结构图：结构图：厂长厂长质检科质检科计划科计划科车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任权力运行部门沟通v特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权设立职能机构，且职能机构有指挥权v优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要适应组织规模扩大，管理复杂的要求，求，形成了独立的管理层形成了独立的管理层v缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难多头领导，管理层与职能层协调困难v适用范围：大型企业，多品种生产大型企业，多品种生产3 3、直线职能制组织结构（参谋制）、直线职能制组织结构（参谋制）v结构图：结

37、构图：厂长厂长质检科质检科计划科计划科车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任计划组计划组计划组计划组班组长班组长班组长班组长班组长班组长权力运行部门沟通v特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权设立职能机构，但职能机构无指挥权v优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷vv缺点： 职能层与管理层协调有难度职能层与管理层协调有难度v适用范围：适合于生产少数品种的大、中型企业大、中型企业4 4、事业部制组织、事业部制组织v结构图结构图卡迪拉克卡迪拉克人事部人事部开发部开发部总经理总经理 别克别克投资部投资部 雪佛莱雪佛莱财务部财务部技术科技术科财

38、务部财务部技术科技术科技术科技术科质检科质检科质检科质检科 工工厂厂 工工厂厂 工工厂厂 工工厂厂 工工厂厂 工工厂厂部门沟通权力运行v特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营v优点：便于组织专业化生产，有利于组织高便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才有利于培养高级管理人才v缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向滋长本位主义倾向v适用范围：规模较大，且经营领域分散的企规模较大，且经营领域分散的企业集团业集团5 5、矩阵制组织结构、矩阵制组织结构v结构图

39、结构图 L1营销经理营销经理研发经理研发经理 总经理总经理项目组项目组2 2项目组项目组1项目组项目组3 3财务经理财务经理人力经理人力经理权力运行部门沟通v特点：双重机构，双重领导特点：双重机构，双重领导v优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性利于任务的完成，有较好的适应性v缺点：双重结构易产生责任不清、具有任务临缺点：双重结构易产生责任不清、具有任务临时性的不稳定感时性的不稳定感v适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目作项目第五节第五节 组织变革组织变革v一、组织变革概述

40、一、组织变革概述v（一）组织变革的概念（一）组织变革的概念v（二）组织变革的类型和目标（二）组织变革的类型和目标v（三）组织变革的内容（三）组织变革的内容v（一）组织变革的概念（一）组织变革的概念v组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境的变化，更好地实现组织目标的以适应外部环境的变化，更好地实现组织目标的活活动。动。v达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。变化的物种。（二

41、）组织变革的类型和目标（二）组织变革的类型和目标1 1、组织变革的类型、组织变革的类型 战略性变革战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 结构性变革结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 以人为中心的变革以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。流程主导性变革流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。 海尔战略变革的四个阶段：v名牌战略阶段(19841991年)；v特征：只生

42、产冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。v多元化战略阶段(19921997年)； v特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。v国际化战略阶段(19982005年）v特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，己的海外经销商网络与售后服务网络， HaierHaier 品牌已品

43、牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。经有了一定知名度、信誉度与美誉度。v “ “三个三三个三”国际化战略国际化战略 v1.1.在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面达到国际标准。达到国际标准。 2. 2. 实现企业在科技开发上与国际水平实现企业在科技开发上与国际水平保持同步发展。保持同步发展。 3.3.三个三个l l3 3的市场战略的市场战略v全球化品牌战略阶段。 （2005年至今）v 在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。从单一在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。文化转变到多元文化，实现持续

44、发展。失败的小变革失败的小变革-可口可乐收购汇源可口可乐收购汇源v2007年，可口可乐回购汇源的消息登上了各大报年，可口可乐回购汇源的消息登上了各大报纸的头条，一时间成为大家议论的焦点，现在从纸的头条，一时间成为大家议论的焦点，现在从组织变革的角度分析一下组织变革的角度分析一下v 作为世界饮料界的龙头老大，可口可乐对市作为世界饮料界的龙头老大，可口可乐对市场的占有率的需求是越来越大。场的占有率的需求是越来越大。 在中国，可口可乐在纯果汁饮料的占有率并在中国，可口可乐在纯果汁饮料的占有率并不高，只有美之源一种产品。而当时可口可乐公不高，只有美之源一种产品。而当时可口可乐公司的最大竞争对手百事可乐

45、公司已将旗下最大果司的最大竞争对手百事可乐公司已将旗下最大果汁饮料品牌纯果乐汁饮料品牌纯果乐bTropicanabTropicana引入中国，并高调引入中国，并高调进入低浓度果汁市场。进入低浓度果汁市场。 可口可乐公司不能坐以待毙，于是它决定在可口可乐公司不能坐以待毙，于是它决定在中国内地收购一家果汁企业，以应对百事，并且中国内地收购一家果汁企业，以应对百事，并且打响占领中国果汁领域的第一枪。打响占领中国果汁领域的第一枪。 汇源，成为可口可乐公司的第一目标。汇源，成为可口可乐公司的第一目标。 v 当时，汇源在中国果汁领域的市场占有率为当时，汇源在中国果汁领域的市场占有率为16.8%，远远高于其

46、他公司。，远远高于其他公司。 如果直接收购汇源，可口可乐公司可以直接占领市如果直接收购汇源，可口可乐公司可以直接占领市场，并且可以以中国为它果汁生产的中心，将自己生产场，并且可以以中国为它果汁生产的中心，将自己生产的饮料推向世界。的饮料推向世界。 为什么可口可乐公司如此执着于果汁饮料领域？为什么可口可乐公司如此执着于果汁饮料领域？ 因为碳酸饮料被越来越多关注健康的人所拒绝，因为碳酸饮料被越来越多关注健康的人所拒绝，因为碳酸饮料对人体健康确实有一定的损害，和纯果汁因为碳酸饮料对人体健康确实有一定的损害，和纯果汁饮料却对人体健康有很多好处，越来越多的人选择果汁饮料却对人体健康有很多好处，越来越多的

47、人选择果汁作为饮料的首选。作为饮料的首选。 不想失去饮料界龙头老大地位的可口可乐公司，不想失去饮料界龙头老大地位的可口可乐公司，面对市场变化，只能变革，改变自己，重新占有市场。面对市场变化，只能变革，改变自己，重新占有市场。 于是，汇源收购案应运而生。于是，汇源收购案应运而生。v 对可口可乐公司来说，收购案对它的好处是显对可口可乐公司来说，收购案对它的好处是显而易见的，而对汇源呢？而易见的，而对汇源呢？ 汇源与可口可乐强强联合，可以走向海外，像汇源与可口可乐强强联合，可以走向海外，像国际市场进发，国内市场的地位更加稳固国际市场进发，国内市场的地位更加稳固可是，可是，它不是我们自己的品牌了。它不

48、是我们自己的品牌了。 汇源在国内果汁市场作为老大，靠的不仅是好汇源在国内果汁市场作为老大，靠的不仅是好的品质，靠的也有民族品牌的成分。的品质，靠的也有民族品牌的成分。 假如汇源真的被收购了，可口可乐和百事可乐假如汇源真的被收购了，可口可乐和百事可乐将完全垄断中国饮料界，我们民族品牌将很难生存。将完全垄断中国饮料界，我们民族品牌将很难生存。 基于此，中国商务部对可口可乐公司说基于此，中国商务部对可口可乐公司说“不不”！ 理由是，可口可乐公司违反中国垄断法！理由是，可口可乐公司违反中国垄断法！v可口可乐的小的变革失败了，转型果汁界的目标可口可乐的小的变革失败了，转型果汁界的目标没有达成。因为他们太

49、想占领中国市场这块蛋糕，没有达成。因为他们太想占领中国市场这块蛋糕，忘记了政府对民族品牌的保护。忘记了政府对民族品牌的保护。v汇源虽然没有搭上可口可乐这条大船，但是通过汇源虽然没有搭上可口可乐这条大船，但是通过这次收购，汇源的名气应该被大大的打响了，汇这次收购，汇源的名气应该被大大的打响了，汇源可以通过自身的努力去占领国际的果汁界。源可以通过自身的努力去占领国际的果汁界。1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的好处是什么可口可乐为什么要收购汇源，这样的好处是什么;2.它为什么会失败它为什么会失败。3 3、组织变革的目标、组织变革的目标v（1 1）提高组织适应环境的能力）提高组织适应环境的能力v（2

50、 2）提高管理者的环境适应性）提高管理者的环境适应性v（3 3）使员工更具环境适应性）使员工更具环境适应性二、管理组织变革二、管理组织变革v（一）组织变革的过程（一）组织变革的过程v（二）组织变革的程序（二）组织变革的程序v（三）组织变革的阻力及其管理（三）组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的过程（一）组织变革的过程v1、解冻阶段：主要的任务是发现组织变革的动力，、解冻阶段：主要的任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛。营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛。v2、变革阶段：按照所拟订的改革方案的要求开展具、变革阶段：按照所拟订的改革方案的要求开展具体的组织变革

51、运动，使组织从现有的组织结构模式向体的组织变革运动，使组织从现有的组织结构模式向目标模式转变。目标模式转变。v3、再冻结阶段：管理者必须采取措施保证新的行为、再冻结阶段：管理者必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。（二）组织变革的程序（二）组织变革的程序诊断诊断组织组织现状现状分析分析变革变革因素因素提出提出方案方案选择选择方案方案实施实施变革变革计划计划评价评价效果效果确定组织变革的问题确定组织变革的问题v（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；机构明显漏

52、缺、经营管理环节脱钩；v（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；伤，不能令行禁止；v（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；工的责任感和积极性低落；v（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；常作出错误的决策，企业常错失良机；v（5）企业缺乏创新）企业缺乏创新v（6）企业对市场环境的变化不敏感。）企业对市场环境的变化不敏感。（三）组织变革的阻力及其管理（三）组织变革的阻力及其管理v1、个人阻

53、力和团体阻力、个人阻力和团体阻力 阻力：人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的阻力：人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。制约力。（1）个人阻力：）个人阻力：a.利益上的影响利益上的影响 b.心理上的影响心理上的影响（2）团体阻力）团体阻力2、消除阻力的管理对策、消除阻力的管理对策（1）客观地分析变革的动力和阻力的强弱）客观地分析变革的动力和阻力的强弱（2）创新组织文化）创新组织文化 （3）创新策略方法和手段）创新策略方法和手段李华刚的变革经历李华刚的变革经历v李华刚的第一次失败变革李华刚的第一次失败变革 李华刚李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副

54、厂长，年仅料公司生产副厂长，年仅26岁。岁。 当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。李华刚的变革经历李华刚的变革经历 第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最生产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础的管理；第五，建立计件工

55、资制，打破大锅基础的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。饭。 正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司李华刚的变革经历李华刚的变革经历 李华刚的第二次变革李华刚的第二次变革 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年公司，

56、担任管理部经理，时年34岁。岁。 公司当时的情况：组织结构严重不合理，两公司当时的情况：组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高中层干部素质低下，公司管理无章可循；生产高中层干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单定单50%无法按时出货；产品有无法按时出货；产品有10%因质量不因质量不合格被退回；工厂几乎面临倒闭。合格被退回；工厂几乎面临倒闭。李华刚的变革经历李华刚的变革经历 第一步，确立合理的生产及物料管理程序。第一步，确立合理的生产及物料管

57、理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第二步，在总在充分沟通反复讨论后确定下来。第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。第三步，改革工厂人才市场招聘素质高的干部。第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步，在全体干部支持的前提下，推始实施。第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高行计件工资，使生产效率提高35%。第五步，推。第五步，推行行I

58、SO9000，使管理走上正规化。，使管理走上正规化。李华刚的变革经历李华刚的变革经历让有关人员参与变革计划；让有关人员参与变革计划；设法使变革方案得到高层管理者的支持；设法使变革方案得到高层管理者的支持；使参与变革者认为变革将减少他们的负担；使参与变革者认为变革将减少他们的负担；使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解；和理解；使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；李华刚的变革

59、经历李华刚的变革经历让变革者参与组织诊断；让变革者参与组织诊断；让参与变革者一对一地决定变革计划；让参与变革者一对一地决定变革计划；使变革者与反对者增进交流；使变革者与反对者增进交流；做好变革的宣传与解释工作；做好变革的宣传与解释工作；使参与变革者之间相互接受和信任；使参与变革者之间相互接受和信任；公开地讨论变革计划。公开地讨论变革计划。温特图书公司温特图书公司 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越发展成为一个跨越7个地区，拥有个地区，拥有47家分店的图家

60、分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达万美元，纯盈利达2万美万美元。但是近元。但是近3年来，公司的利润开始下降。年来，公司的利润开始下降。 2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对