清华大学工作分析与薪酬设计

1、张智勇 教授员工为什么抱怨收入低？办公室副主任的抱怨20多年的老资格研究生的抱怨与在外企的员工的差距职能部门经理的抱怨下属公司经理的提成与签单权2对与错员工对薪酬的追求是永远不可满足的？报酬对绩效是否存在较强的激励作用？各类工作之间薪酬差异大好，还是整体平均一些好？高额薪酬是否会导致员工较高的忠诚度和工作勤勉？高层管理者的如何激励？高管的奖金如何确定？绩效浮动占比应该是多少？3高薪酬水平有效果吗？支持的理论效率工资理论激励效应激发更高的努力水平（成人行为）替代监督效应：溢价待遇和管理监督可以互相替代分选效应吸引高素质、尽职尽责的员工留住优秀员工自我认知理论互惠原则：“礼物交换“反对的理论（缺乏

2、证据）需要层次理论双因素理论认知评价理论4薪酬如果能传递相关的组织管理理念与薪酬如果能传递相关的组织管理理念与个人价值信息时，不会破坏内在激励感个人价值信息时，不会破坏内在激励感薪酬设计涉及的主要心理学理论期望理论目标设置理论社会认知理论公平理论付出与回报的比较自己与他人的比较5工作分析工作分析职位分析职位分析本讲概要1.薪酬与薪酬的意义2.薪酬方案设计的背景分析如何诊断薪酬管理存在的问题？3.薪酬方案设计的基本程序4.薪酬方案设计的关键技术？工作分析工作评价薪酬调查61 薪酬及薪酬的意义工资(wage)薪水(salary)薪酬(compensation)报酬(Payment)71.1 报酬体

3、系薪酬体系经济类报酬外在薪酬（extrinsic compensation）非薪酬体系非经济类报酬内在薪酬（intrinsic compensation）8（1）薪酬系统货币化报酬（核心薪酬core compensation）基本薪酬奖金（激励工资、变动工资）津贴实物报酬（边缘薪酬fringe compensation）雇主支付的物品或服务（福利）9C&B薪酬构成的不同表述基本薪酬 （基本工资）是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬为员工提供了基本的生活保障和稳定的收人来源是确定可变薪酬的主要依据可变薪酬（浮动薪酬或奖金）

4、可变薪酬在薪酬系统中与绩效直接挂钩。其目的是在绩效和薪酬之间建立一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。可变薪酬分为短期和长期两种。短期可变薪酬（短期奖金）一般以非常具体的绩效目标为基础。长期可变薪酬（长期奖金）的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标间接薪酬员工福利与服务一般包括带薪非工作时间( 例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等) 、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。间接薪酬的费用一般全部由雇主支付,但是有时也要求员工承担其中的

5、一部分10（2）非薪酬系统提高自尊和工作满意度提高心理健康、智力成长和情绪稳定促进同事间的积极人际关系设计需要适度注意力和努力的工作分配充足的资源来完成工作授予适度的工作控制权以满足个人需求提供支持性的领导和管理11工作设计（工作特征理论）技能多样性Skill variety任务同一性Task identity任务重要性Task significance自主性Autonomy反馈Feedback12重要启示：薪酬系统与非薪酬系统都是激励员工的重要手段相对独立，不能完全互相代替激励因素理论双因素理论需要层次理论不同时期、不同文化、不同行业、企业和员工，侧重点可能不同131.2 薪酬体系的基本构成

6、项目基本工资/薪水 (Base wages and salaries)工作津贴 (Wage and salary add-ons)奖金 (Incentive payments)福利和服务 (Benefits and services)141.3 薪酬的职能社会（保障）职能个人消费基金工资社会消费基金国家建设、国家福利经济（激励）职能按劳分配：多劳多得、不劳动者不得食调剂岗位、部门、行业、地区的人员配置15企业薪酬管理相对重视经济职能，但效果未必好企业薪酬管理相对重视经济职能，但效果未必好薪酬管理的直接目标平衡协调内部的待遇差别反应市场竞争待遇行情认可员工的个人贡献或价值16员工为什么容易对待遇

7、斤斤计较？员工为什么容易对待遇斤斤计较？怎样实现这些目标？怎样实现这些目标？效率效率公平公平合法合法员工角度：经济报酬的价值？维持生存食物和营养住房和舒适建立社会关系友谊与爱自尊与地位发展自我自信与自我实现感17公众角度公众角度股东角度股东角度管理者角度管理者角度员工角度员工角度交换回报交换回报能力技艺能力技艺生活保障生活保障社交愉悦社交愉悦权利（俄中）权利（俄中）高工资对雇主有何好处？收益增加满意度提高吸引力与留职率改善努力程度提高绩效成本增加劳动力成本18支付能力支付能力人力成本人力成本激励手段激励手段价值观念价值观念理论依据：薪酬对个人的意义Locke et al(1980)金钱是至关重

8、要的刺激物，它是最具有实用性的任何其他刺激或激励手段在实用价值方面，都无法与金钱相提并论。Pfeffer(1998)实际上，数以百计的研究以及激励研究方面的大量系统性评论，始终如一地证明，外部奖赏是低效力的。19单纯工资水平与工资满意度之间的相关系数相当弱（单纯工资水平与工资满意度之间的相关系数相当弱（r=0.15）为什么？为什么？工资对个人重要性：一般理论经济学家的观点经济学家比心理学家更倾向于假定工资是一种较强的激励因素。理由有三：金钱是求职者和员工明显很在意的量化指标相对于其他工作属性，所有人对金钱都有着积极偏好金钱激励的效果很好（人们移民奔向高收入地区）心理学家的观点金钱作为中介，可以

9、满足人的各种需要（安全、地位、自尊等）（Locke等人，1980）20什么是中介变量？什么是中介变量？质疑：薪酬激励有效吗？三种唱反调的心理学理论需要层次理论（Maslow，1943）双因素理论（Herzberg，1987）认知评价理论（Deci & Ryan,1985）Overjustification Effect工作场合与非工作场合（儿童）问题：这三种理论缺乏有力的支持证据（Kanfer，1990；Miner，1980）21薪酬的其它意义心理：薪酬是员工与企业之间的心理契约社会：薪酬是个人价值、社会地位的象征政治：薪酬是各利益团体力量平衡的结果公平：薪酬与贡献相对应222 薪酬方

10、案设计的背景分析了解组织背景确认问题所在提出目标要求23（1）了解企业发展战略业务目标业务流程规范24（2）明确人力资源管理战略组织结构组织发展人员需求与市场供应考核薪酬战略领先/跟进？业绩/能力？25（3） 了解薪酬管理现状理念？制度？薪酬管理人员？激励性？保障或竞争力？26（4） 了解员工的有关心态工作满意度出勤、离职率及其分析27专题：如何诊断薪酬管理的问题？诊断思路：对比差距正确的薪酬管理理念和实践是什么？按绩效付酬能力薪酬业绩导向公平原则激励原则（战略导向）现状是什么？诊断方法：分析问题的主要方法访谈问卷观察管理数据分析28薪酬管理效果的日常自我诊断是否有称职的薪酬管理人员？薪酬制度

11、是否明确？薪酬是否体现员工能力差别？薪酬是否有激励作用？薪酬是否具有生活保障和吸引力？293 薪酬设计的基本程序30薪薪 酬酬 战略战略职位描述文本职位描述文本工作评价工作评价市场定价市场定价薪资结构薪资结构薪资实施与调整薪资实施与调整沟通及沟通及管理管理薪酬设计工作的主要步骤1.分析制订或了解企业薪酬发展战略2.分析、审核组织业务流程与组织设计3.制订、审核或者修订工作说明书4.评价各主要工作岗位的相对价值5.参照市场薪酬行情6.提出切实可行的薪酬方案31薪酬方案设计流程32职位分析（工作分析）强调外部竞争性外部竞争性外部市场薪酬调查职位评价强调内部一致性内部一致性薪酬外部竞争性和内部一致性

12、之间的平衡职位评价（工作评价）职位价值体系外部市场薪酬调查薪酬结构基本概念工作分析：确认和描述工作中所发生的事情工作评价：根据工作要素确立工作之间的相对价值。即确立工作岗位的等级差别顺序，它（只）是建立薪酬的相对差别的一个出发点。薪酬调查：了解同行业、地区、类似岗位的薪酬水平与分布情况333.1 薪酬战略是决定性因素薪酬战略是决定性指导因素保持与高层管理者的沟通贴近公司业务34如果你仅仅关注于薪酬，并且如果你仅仅关注于薪酬，并且只是改变薪酬，你将会得到两只是改变薪酬，你将会得到两个结果：不会有任何效果；花个结果：不会有任何效果；花费大量金钱费大量金钱施乐公司施乐公司3.2 沟通的重要性沟通的宗

13、旨：了解企业高层的管理理念和企业文化了解中层管理者与员工的感受和建议诊断和确认问题宣传现代薪酬管理的理念和实践（“普及”）形成解决方案，并探讨其可行性提高企业变革方案的代表性和可接受性引发员工对公司本身及其奖酬方案的兴趣应与所有员工持续、开诚布公地进行沟通倡导双向式沟通贯彻始终（注意公开与保密的关系）353.3 工作分析是重要的基础工作HRM的重要基础工作但多少企业做工作分析？最容易低估、最难以实施的管理活动工作分析是否一定要做？可以借鉴通用的工作分析结果吗？工作头衔相同，但工作内容未必一样工作分析是否要经常做？目的是否有变？企业业务性质、流程；管理方式是否有变化？363.4 工作评价是区分工

14、作差别的有效方法薪酬评价因素（美国劳工统计局，2002）知识接受的监督指导复杂性范围和效果个人联系联系的意图体力要求工作环境373.5 薪酬调查是确定市场价位的有效方法在实际的薪酬决策当中，外部公平（市场对比）和内部公平（工作评价分值）谁更重要？（Weber&Rynes, 1991)偏离市场薪酬行情的理由？组织（薪酬）战略383.6 薪酬结构是薪酬方案的核心内容薪酬体系基本工资、奖金、福利的整合薪酬结构基本工资级别数目以及级差单一工资级别系列/多个系列39薪酬结构的内涵 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或技能之间的工资率所做的安排。它所强调职位或者技能等级的数量（薪级）不同职位或技能

15、等级之间的薪酬差距用来确定这种差距的标准是什么403.7 薪酬实施和调整方案实施的时机过渡、补救方案测算总额变化按部门和人员构成来分析个人薪酬水平的变化日常的薪酬调整、管理办法414 薪酬方案设计的关键理论与技术工作分析（职位分析、岗位分析）工作评价（职位评价、岗位评估）42工作分析、工作评价、薪酬调研的作用？工作分析深入、及时了解工作内容及要求工作评价确定工作的价值等级，争取内部的差异具有公平性薪酬调研确定有竞争力的薪酬，保证外部的公平性工作评价和薪酬行情，是薪酬设计的基础技术，是薪酬方案的重要依据（不充分）434.1 工作分析工作分析包括哪些基本步骤？工作分析有哪些主要方法？如何撰写工作说

16、明和工作规范？444.1.1 工作分析的基本步骤获得高层管理者的支持确定合理的工作方案争取员工的理解、参与与配合撰写、检查和修正工作任务和规范45为什么强调高层管理者的支持？确认高层管理者对工作分析的基本态度是否了解工作分析的基本内容？对组织、流程是否有一致的看法？对工作分析的结果是否有合理、清晰的预期？是否充分考虑到可能的时间和费用成本？便于合法、合理地布置、开展各项工作需要占用各类人员的工作时间需要接触业务文件、数据等与平常业务工作可能发生时间上的冲突46为什么需要员工的理解和参与？从事具体工作的人对工作有其独特的了解访谈、观察、调查等都离不开员工的参与配合工作分析的结果今后将直接影响员工

17、的许多方面（职责、待遇、培训、晋升、考核等）47为什么要经常检查和修正工作说明？工作分析本身的问题时间长、方法、编写措词等组织、岗位本身的发展变化业务性质、流程、规范的变化技术、人员的变化目标员工理解并认同自己的工作职责和任务员工与主管对这些职责和任务意见一致48工作分析方案应该包括哪些内容？确立工作分析的目的了解组织、岗位的基本特点确定工作分析的具体方法工作分析的基本任务和日程安排49（1）确立工作分析的目的招聘培训组织设计和人员配置薪酬绩效评估安全与保健50（2）了解组织的特点组织结构图业务流程业务程序（规范）手册人力资源工作手册51（3）选定工作分析的方法访谈问卷观察日记/日志综合法52

18、（4）具体日程和工作安排确定用于收集有关数据和信息的工具种类确认所要分析的工作（职位）评估员工的知识以及他们的责任和主动性确认工作分析的活动和所需要的时间53例如：活动与时间安排向员工通报解释工作分析方案：薪酬与你的工作（集体会议、书面沟通、利用VCR、员工会议等形式）。需时30分钟由任职者填写问卷。30120分钟；平均45分钟任职者的主管评价所填问卷的全面和准确性。1030分钟；平均15分钟审阅所填写的问卷（迅速浏览，归并问卷中相似的工作）。515分钟；平均10分钟总结总卷，编写工作说明书初稿。45120分，平均75分进行文案工作（确认未涉及的问题，弥补遗漏）。3090分钟；平均45分钟根据

19、工作现场访谈和观察修订工作说明书。1545；平均30分钟任职者及其直接上级评价修订后的工作说明书，并提出最终意见。1030分钟；平均15分钟4.1.2 工作分析的具体方法访谈问卷观察日记/日志综合法55目的：收集工作活动信息目的：收集工作活动信息工作活动信息收集工作的难度选择多：几千种工作分析调查问卷普遍特点：比较费时、费力建议：信息收集过程分两步走收集工作活动信息任职者来评价专门分析人员编辑和制定的任务信息564.1.3 如何编写和确认工作说明书例：公司总部财务主管57工作说明书的基本要素工作标识（identification）工作概要（summary）工作定义（definition）工作职

20、责（accountabilities）工作规范（specification）思考：工作说明书应该具体还是宽泛？58工作标识（编码）0/1 Professional, Technical, and Managerial Occupations 2 Clerical and Sales Occupations 3 Service Occupations 4 Agricultural, Fishery, Forestry, and Related Occupations 5 Processing Occupations 6 Machine Trades Occupations 7 Benchwork

21、 Occupations 8 Structural Work Occupations 9 Miscellaneous Occupations 59Machine Trades Occupation60 Metal Machining Occupations 61 Metalworking Occupations, n.e.c. 62/63 Mechanics and Machinery Repairers 64 Paperworking Occupations 65 Printing Occupations 66 Wood Machining Occupations 67 Occupation

22、s in Machining Stone, Clay, Glass, and Related Materials 68 Textile Occupations 69 Machine Trades Occupations, n.e.c.6065 Printing Occupations650 Typesetters and Composers 651 Printing Press Occupations 652 Printing Machine Occupations 653 Bookbinding-Machine Operators and Related Occupations 654 Ty

23、pecasters and Related Occupations 659 Printing Occupations, n.e.c. 61工作分析涉及的术语活动职责：主要的活动职能：个人、部门或机构本来或独特的活动要素：工作活动可分的最小步骤任务：能明确产出的一系列工作活动要素组合责任：履行工作时的一项或多项任务行为62相关术语职位position工作job职级class职系class-series职组family职业occupation63界定工作活动或任务活动=行为动词+宾语+进一步描述行为的字词最具有描述性的动词不能含糊：“处理”求职信谨慎对待行话每句尽量用一个动词，否则分为多句描述可以

24、加上为什么和怎么做等信息64编辑工作活动数据职责是否覆盖工作的所有重要领域分配的职责与所确认的职责是否一致是否还有遗漏的职责职责和责任描述是否过于笼统或具体职责或责任描述是否过多（7，10）是否要合并或者拆分职责或者责任描述行为动词是否合适65工作界定职责和责任回顾并选择主要的工作任务限制数量排列职责和责任陈述按出现的先后顺序按对整体业绩的重要性获得任职者的反馈意见活动价值维度频率、持续时间、关键/错误的后果、复杂性66澄清偏差与工作执行者及其上级核实工作描述事实正确无误遗漏的不应该的容易理解完整67收集工作规范数据工作规范问卷知识与技能教育与经验要求其他68工作说明书样例69工作标识工作标识

25、主领程序分析员豁免007.167 工作名称地位工作代码4/10/1992奥林匹亚公司主办公室日期所属工厂/分部 Arthur Allen数据处理信息系统撰写者所属部门/科室 Juanita Montgomery17 1960审批人级别 点数程序和分析主管32,81849,227直接上级职位工作概要工作概要受监督。研究、开发、维护与雇员福利相关的程序，特别要着重于奥林匹亚所有分部的人寿、医药和医疗、事故和残疾、退休保险。职责和责任职责和责任1.0 作为程序员中雇员福利团队的领导成员。1.1 更新、修改、设计有关注册、保险费成本、保险费征收的新应用程序。1.2 维护现有奥林匹亚雇员的健康、退休福利

26、程序。1.3 报告现有程序的可靠性状况。2.0 推荐必需的再设计研究。2.1 关注立法的修改提议2.2 与使用者代表就现有福利程序的修改提议、限制、可能的发展进行协商。2.3 与其他程序员及软件专家讨论最适合的应用程序技术的使用。2.4 识别程序改变对现有计算机程序的影响。2.5 就应用软件的改进向主管提出建议。3.0 执行研究项目。3.1 调查在可获得的资源和未来要求的限制内，改变设计方法的可行性。3.2 探究各种可能结果的合意性，要同时考虑到电子数据处理和非电子数据处理的成本、收益，以及两者的权衡。3.3 确定必要输入、系统关系、处理逻辑的类型和名称。3.4 制定程序说明。3.5 向主管说

27、明取得的进步、特殊的问题，以及必须的资源。4.0 设计文件和记录的内部文件结构。4.1 确定程序逻辑、审查操作的详细行动程序。4.2 编码、测试、调试和编写程序。4.3 为指定的程序编写和维护计算机操作指导。4.4 监控现有程序，确保操作是必须的。4.5 通过诊断和改正逻辑和编码错误来对问题进行反应。5.0 与其他数据处理人员协调。5.1按要求分配和规划工作。5.2 审查其他其他数据处理人员的工作。5.3 为其他数据处理人员解释使用者要求。5.4 帮助其他数据处理人员获取使用者的合作。所有列出的职责都是必须的。70工作义务工作义务1. 完成工作分配表中的计划。2. 开发最优利用组织资源的程序。

28、3. 即时发现程序的缺点和不足。工作规范工作规范因素具体资料级别 点数知识操作知识和操作奥林匹亚计算机的能力。对控制程序执行命令的处理和规则的详细知识。与奥林匹亚雇主和雇员的福利程序相关的知识。6 950监督控制对指定的几个程序进行开发和操作的职责。与主管就目标数据、不可预见的问题以及与奥林匹亚其他部门的冲突进行协商。对项目符合需求的有效性进行审查。3 275指导公布主题程序，程序标准；修改现有频繁使用的文件。在收集信息和开发程序时，对它们是否符合系统和客户需要进行判断。 3 275复杂性为符合期望和新技术的要求，对各种各样的程序进行修改，对福利设计进行修改；必须能预测到将来的变化。 4 22

29、5范围和结果简要介绍项目；分析技术问题；建立规范。 3 150人际接触其他部门的用户代表，其他程序员，计算机操作人员。 2 25接触目的确定程序和系统的需求；监控产品，纠正错误；回答问题；传发说明；帮助其他程序员解决问题。 2 50体能要求工作要求久坐。有时要走到客户的办公室。 1 5工作环境工作在标准的办公室环境下执行。 1 5总点数1960描述工作事实的其他方法职位描述 position description职级（描述）规范 class (description) specif.职级名称 职级目标的简要描述工作责任样例（涵盖任何工作的50%以上）任职资格（教育、经验、技能和能力）要求标准

30、运营程序 standing operating procedures绩效标准71修订工作说明书工作有可能不断变化没有足够的专业人手来重新分析和说明工作任职者最能感受工作的变化，但要防止夸大监控和审核工作应坚持不断72课堂练习：做工作分析（人力资源专员）34人一组（分析2人的工作）人力资源培训和开发专员人力资源招聘专员人力资源薪酬福利专员访谈方式做工作分析：分析对方描述你工作的主要职责你每项职责涉及哪些任务？确认工作规范撰写工作说明书确认工作说明书参考人力资源经理的工作描述与工作规范734.2 工作评价工作评价的基本环节工作评价的基本方法工作评价应用举例744.2.1 工作评价的基本环节（前奏：

31、培训导入！）成立工作评价委员会准备必要的资料实施工作评价75(1)成立工作评价委员会规模：310人构成薪酬管理人员薪酬因素和评价含义各部门轮换的代表业务领域专家高层管理者？了解过程、把握政策委员会的成型熟悉和审阅基准工作的描述熟悉和运用工作评价方法（独立和讨论）熟悉和审阅工作评价手册76工作委员会的三种职责选择基准工作数目：1550选择工作评价的方法最重要、艰巨的职责高层管理者和员工的参与排列和评价工作77(2)准备工作评价所需的基本资料有关工作岗位的资料工作说明书工作分析问卷组织结构图业务流程规范（规章制度）制定评价方法的文档薪酬因素的确定过程薪酬因素的重要性78（3）组织实施工作评价独立评

32、估与集中评估讨论差异性重新审议有关的基础材料794.2.2 工作评价的主要方法工作整体排序法工作分类法成熟曲线法（年功）因素比较法市场标价法点数法80文书编制、分类以及填写记录的工作，包括各种口头 沟 通 。 （ D O T Codes 201.,209.）护理照看病人或老人的护理性工作。（ D O T C o d e s 075.,079.）公共安全保护公众、维护法律和秩序、侦察并防止犯罪、指导并控制交通、调查犯罪嫌疑 犯 的 工 作 。（DOT Codes 375.） 行政秘书a护士主任警长专门职业秘书a护士长a 速记员专职护士a办公警官秘书a 指挥官a 一般护士a警探 实习护士警官打字员

33、 档案员a护士助理a 例：办事员工作类别体系第一级第一级工作简单，无监督责任，不需要与公众交往工作简单，无监督责任，不需要与公众交往第二级第二级工作简单，无监督责任，需要与公众交往工作简单，无监督责任，需要与公众交往第三级第三级工作复杂性适中，无监督责任，需要与公众交往工作复杂性适中，无监督责任，需要与公众交往第四级第四级工作复杂性适中，有监督责任，需要与公众交往工作复杂性适中，有监督责任，需要与公众交往第五级第五级工作复杂，有监督责任，需要与公众交往工作复杂，有监督责任，需要与公众交往82市场定价法纯市场定价法市场价格指标法指标量表：工资等级及各等级的范围工作范围数据：参考基准和关键工作市场

34、定价：基于薪酬调查的数据横向指标表：将不同部门的工作联系起来83成熟曲线法市场定价法的一种具体形式毕业年限、年龄因素经验曲线、成熟曲线主要用于给专业人员确定薪酬水平84点数法主要步骤：选择基准工作确定薪酬补偿因素确定各个因素的权重量化各个因素的等级差别评估基准工作在各因素上的得分参照市场行情确定各基准工作的薪酬水平参照基准工作确定其他工作的薪酬水平85点数法的利弊优点评定相对具体（针对每个典型岗位）相对客观（标准及得分）员工易于理解点数法使得薪酬标准的调整变得容易缺点设计复杂（因素、因素等级界定、点数）数字游戏（管理者失控感）86工作中的付酬因素（例）技能经验、培训和能力努力生理和心理上付出职

35、责工作范围，重要性工作条件物理环境和危险(工作压力)87艺术性的工作！艺术性的工作！付酬因素的歧义性88 Bass BengeNEMA-NMTA FESHay和Purves公平薪酬法案技能智力要求技能职 位 所 需 要的知识实际知识技能职责技能要求努力监督控制问题解决努力工作条件生理要求职责指导责任职责 职责工 作 条件复杂性 工 作 条件 工作条件 范围和影响 人际接触 接触的目的 生理要求 工作环境 付酬因素的细化子因素程度或层次权衡付酬因素89表8-7 标准化处理列1列2列3等级排序的顺序评价最高的因素的百分数每一因素的权重（1）知识及应用100100/290=34.5（2）问题解决70

36、70/290=24.1（3）沟通6060/290=24.1（4）工作环境60/29060/290=20.7/1000付酬因素的分数值确定点数的多少可以选择FES4480点Hay一般需要6480点确定方法检查最高薪酬到最低薪酬的范围最高工资除以最低工资留有富裕薪酬因素的等级之间至少应保持15%以上的差别韦伯定律（心理物理法）（7等级评定）90工作评价方法的取舍单一还是多种方法并用？工作评价是否有利于消除薪酬的不公现象？91实际使用的工作评价方法（%）92Hay方法三个因素实际知识问题解决责任没有评价量表，而是指导表（174）实际知识指导表问题解决指导表责任剖析图93海氏工作评价94工作的基本因素工作的基本因素知识问题解决责任工作评工作评价标准价标准输入输出思考过程工作因素1：实际知识（KH）三个子因素工作所需知识的深度和宽度专业理论知识（基本的权威的）多种职能的整合和协调管理诀窍（计划、组织、执行、控制、评价）人际关系技能沟通、协调、激励、培训、关系处理95层次差异9615213211510015%的差异细微差异明显差异显著差异一层两层三层因素2：问题解决