管控模式与人力资源体系设计讲义(综合一天)

1、InsightsInsights现代企业管控模式现代企业管控模式与绩效管理体系创新设计与绩效管理体系创新设计企业规模企业年龄企 业激烈的竞争机制的退化内部的矛盾活不长活不长企业成长面临的根本问题企业成长面临的根本问题并非危言耸听并非危言耸听根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。 摘自第五项修炼P19n中国人中国人n全球全球500500强强n全球全球10001000强集团强集团n跨国公司跨国公司n中国集团公司中国集团公司n中国企业中国企业平

2、均寿命平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁 中国中国“低成本优势时代低成本优势时代”已经在终结已经在终结 ！l低成本优势是中国传统商业模式里的一个主流模式，依靠低成本竞争低成本优势是中国传统商业模式里的一个主流模式，依靠低成本竞争获得订单。获得订单。-伴随着汇率的变化，伴随着通货膨胀压力伴随着汇率的变化，伴随着通货膨胀压力-伴随着能源、原材料、粮食等基础产品的价格大幅度上涨伴随着能源、原材料、粮食等基础产品的价格大幅度上涨-伴随着新伴随着新劳动法劳动法推出以后劳动力的成本上升推出以后劳动力的成本上升-土地的价格上升等土地的价格上升等 所有成本要素价格几乎都在上升所有成本

3、要素价格几乎都在上升l这将使得中国的低成本模式绝对难以继续发展下去，必须进行转型与这将使得中国的低成本模式绝对难以继续发展下去，必须进行转型与创新，任何一丝的侥幸注定都要付出惨重的代价。创新，任何一丝的侥幸注定都要付出惨重的代价。l低成本优势时代终结了，我们新的时代是什么呢？低成本优势时代终结了，我们新的时代是什么呢？l创新优势时代能否来临呢？还是要漫长等待？创新优势时代能否来临呢？还是要漫长等待？l这对中国产业界和中国企业，都是一个严肃的拷问这对中国产业界和中国企业，都是一个严肃的拷问在在 刀刀 尖尖 上上 舞舞 蹈蹈我们生活在一个危机四伏的年代我们生活在一个危机四伏的年代!我们的企业就象一

4、个个在刀尖上不断跳跃的舞者，我们的企业就象一个个在刀尖上不断跳跃的舞者， 稍有不慎，不管你是百年老店还是品牌先驱，稍有不慎，不管你是百年老店还是品牌先驱，统统在劫难逃统统在劫难逃! ! 美国安然的崩溃、八百伴的没落、巴林的倒台、罗氏的灭亡美国安然的崩溃、八百伴的没落、巴林的倒台、罗氏的灭亡- 三株口服液、巨人脑黄金、爱多、秦池、上凌冰箱、飞龙、南三株口服液、巨人脑黄金、爱多、秦池、上凌冰箱、飞龙、南京冠生圆、东方集团、德隆集团、南方证券京冠生圆、东方集团、德隆集团、南方证券-不要做把头埋在沙土里的鸵鸟犹如没有人愿意得病，没有任何组织愿意遭遇危机。犹如没有人愿意得病，没有任何组织愿意遭遇危机。然

5、而在每个行业领域，企业危机不仅种类繁多、无所不在，而然而在每个行业领域，企业危机不仅种类繁多、无所不在，而且几乎象病毒一样无法回避和防不胜防且几乎象病毒一样无法回避和防不胜防-人才流失危机、人力资源危机人才流失危机、人力资源危机 营销危机、财务资金危机营销危机、财务资金危机 市场危机、行业衰落危机市场危机、行业衰落危机 品牌危机、公众形象危机品牌危机、公众形象危机 经营决策危机、管理危机经营决策危机、管理危机 媒介危机、突发危机媒介危机、突发危机。 企业就象企业就象“过山车过山车”一样一样“你登台来我唱戏，各领风骚三五年你登台来我唱戏，各领风骚三五年” 中国企业的病症与危机 高空飞行症高空飞行

6、症老板天上飞；员工地上爬老板天上飞；员工地上爬老板说鸟语；员工说人话老板说鸟语；员工说人话 -高层做事多，做下级的事；做领导少中国企业的病症与危机-角色错乱症 华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” “小改进，大激励；大建议，只鼓励”。 员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。 作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。 中国企业的病症与危机-角色错乱症中国企业的病症与危机陷入金字塔塔顶陷入金字塔塔顶-日本首相的忠告

7、日本首相的忠告经验型的人员有余，职业化人才不够经验型的人员有余，职业化人才不够 中国企业要关注的四类人才中国企业要关注的四类人才l全面管理人才全面管理人才l专业管理人才专业管理人才l一线岗位优秀技工一线岗位优秀技工l后备干部后备干部中国企业的病症与危机-人才缺乏贫血症华为任正非对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的管理职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺还十分欠缺. 都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重职业化

8、、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。高的根源。”-附着力高，凝聚力低。附着力高，凝聚力低。-缺少企业文化建设与传递缺少企业文化建设与传递 松下的企业文化-缺乏人才发展战略，没有人才储备，人才赶鸭子上架缺乏人才发展战略，没有人才储备，人才赶鸭子上架-薪酬设计、绩效管理不合理，员工怨声载道；薪酬设计、绩效管理不合理，员工怨声载道；-人才不稳定，员工流失率不断增加。人才不稳定，员工流失率不断增加。人力资源危机-中国企业通病4 40 0% %2 20 0% %1 15 5% %1 10 0% %1 10 0% %5

9、 5% %0%5%10%15%20%25%30%35%40%缺乏正确缺乏正确有效做事有效做事方法方法盲做盲做绩效绩效不好不好不想做不想做负效劳动负效劳动无事生非无事生非 针对中国民营企业的平均寿命只有针对中国民营企业的平均寿命只有2.92.9岁这一问题，经过对二百多岁这一问题，经过对二百多家家“正常活着正常活着”的企业进行了调查，结果发现：的企业进行了调查，结果发现：5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = =破坏性的做破坏性的做-企业里的蝎子企业里的蝎子1010的人正在等待着什么的人正在等待着什么 = = 不想做。不想做。20

10、20的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作 = = “蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“糊做糊做”。10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献 = = 在做，而是负效劳动。在做，而是负效劳动。4040的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作 = = 想做，而不会做。想做，而不会做。只有只有15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = = 做不好，做做不好，做事不到位事不到位。n 联想在联想在19991999年进行年进行ERPERP改造时，业务部门不积极执改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入

11、，长此下去，联想行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；必将瘫痪；n 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮试图拖垮ERPERP以保全既得利益的阴暗心态；以保全既得利益的阴暗心态；n 柳传志在一次柳传志在一次“遵义会议遵义会议”上雷霆震怒：上雷霆震怒：“（ERPERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！（当时的联想集团副总裁）给干掉！” 李勤当即站起来：李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我做不好，我下台，不过下台前我先

12、要把杨元庆和郭为干掉！先要把杨元庆和郭为干掉！”。中国企业的病症与危机培训不良症培训不良症把培训当教育把培训当教育 喜欢优秀的经验、理论喜欢优秀的经验、理论 喜欢培训次数，倾向便宜的讲师喜欢培训次数，倾向便宜的讲师 投入产出效应极低投入产出效应极低 企业最大的成本不在生产不在管理，企业最大的成本不在生产不在管理，而在于企业内部那些没有经过有效训而在于企业内部那些没有经过有效训练的人练的人 -杰克。韦而奇杰克。韦而奇 l任正非在一次董事会上说：任正非在一次董事会上说：-“将来董事会的官方语言是英语，将来董事会的官方语言是英语，我自己我自己5858岁还在学外语，你们这些岁还在学外语，你们这些常务副

13、总裁就自己看着办吧。常务副总裁就自己看着办吧。” 中国企业的病症与危机-慢性自杀长寿的优秀企业少长寿的优秀企业少短寿的明星企业多短寿的明星企业多长寿的优秀产品少长寿的优秀产品少短寿的明星产品多短寿的明星产品多lTCL的手机的手机万大炮万大炮l夭折现象夭折现象干老头现象干老头现象中国企业的病症与危机青春好动症青春好动症到处投资，到处找项目，到到处投资，到处找项目，到处投机处投机 - -亚细亚亚细亚 “中国中国企业家最大的误区是抵挡不住机会的诱惑企业家最大的误区是抵挡不住机会的诱惑” 处处是机会，处处是陷阱处处是机会，处处是陷阱 “上市是中国明星企业的杀手！上市是中国明星企业的杀手！”中国企业的病

14、症与危机 组织结构金字塔倒挂组织结构金字塔倒挂l沃而玛节假日沃而玛节假日中国企业的病症与危机 老板是人力资源的第一重视者；又是人力资源的最大破坏者-附着力大，凝聚力小-没有价值观驱动人力资源的责任者划分？ -老板的面子高于一切！老板的面子高于一切！中国企业的病症与危机 忙于打市场，机制、制度长期不变，或者打忙于打市场，机制、制度长期不变，或者打补丁做局部改良补丁做局部改良-没有系统的梳理和改革，企业难以突破没有系统的梳理和改革，企业难以突破l 河北旭日集团河北旭日集团1993年成立，并开始做年成立，并开始做“冰茶冰茶”饮料，一度称霸茶饮料，一度称霸茶饮料市场，饮料市场，l1995年，销售额达年

15、，销售额达5000万元万元l1996年飙升至年飙升至5个亿个亿l1998年销售额达年销售额达30亿，品牌价值达亿，品牌价值达160亿元，一度成为茶饮料市亿元，一度成为茶饮料市场的霸主，为世人惊叹。场的霸主，为世人惊叹。-与此同时，与此同时，顶新、可口可乐、统一顶新、可口可乐、统一等著名企业开始染指茶饮料市等著名企业开始染指茶饮料市场。场。-旭日集团在激烈的竞争中无法保持领先地位，市场份额从旭日集团在激烈的竞争中无法保持领先地位，市场份额从70%骤骤降到降到30%，销售额降至不足，销售额降至不足20亿元。亿元。 企业陷入全面崩盘。企业陷入全面崩盘。 旭日升全面崩盘！l 旭日升之所以成功，在于准确

16、的市场定位和看准市场的快速行动。旭日升之所以成功，在于准确的市场定位和看准市场的快速行动。l然而，单纯强调品牌策略，使旭日升失去在茶饮料市场继续向纵然而，单纯强调品牌策略，使旭日升失去在茶饮料市场继续向纵深发展的机会深发展的机会-把营销只是理解成把营销只是理解成“找经销商找经销商铺货铺货回款回款”的粗放经营，的粗放经营，不注不注重管理体系的建设重管理体系的建设 -品牌建设的缺失、通路管理的崩溃、人才上的匮乏、管理成本的品牌建设的缺失、通路管理的崩溃、人才上的匮乏、管理成本的窜升，使企业陷入全面崩盘的困境。窜升，使企业陷入全面崩盘的困境。 危机集中爆发于危机集中爆发于2000年，而危机的火苗早在

17、鼎盛时期即已出现。年，而危机的火苗早在鼎盛时期即已出现。 危机案例危机案例：旭日升旭日升中国企业的病症与危机 心血管病心肌梗塞，脑溢血心血管病心肌梗塞，脑溢血缺乏资金，严重缺血缺乏资金，严重缺血不融资不融资过多融资，血管破裂过多融资，血管破裂不知如何融资不知如何融资中国企业的大败局中国企业的病症与危机 癌癌 症症企业长期悬而未决的问题沉淀太多企业长期悬而未决的问题沉淀太多良性转恶性良性转恶性创业元老，子弟兵创业元老，子弟兵营销骨干掌握客户资源营销骨干掌握客户资源怎么办？怎么办？ 不要回首过去的成功，而要明察什么将导致我们未来的没落。 -IBM前总裁 格斯累饱和经济时代企业竞争优势来源饱和经济时

18、代企业竞争优势来源在信息和知识经济时代，企业竞争优势来源在信息和知识经济时代，企业竞争优势来源只有一种，就是为未来预先思考；超前学习；只有一种，就是为未来预先思考；超前学习；和领先创造竞争优势的能力和领先创造竞争优势的能力 常规经营的管理者不能被成为领导人，真正企业领导人的独特任务，在于打破常规，创造新理论和新的管理方式与方法。 -创新理论先驱者 熊彼特理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？知识知识持续学习经验持续学习经验挑战挑战独特性独特性= =社会复杂性原因模糊性社会复杂性原因模糊性价值收益价值收益/ /成本成本流程流程关系关系技术技术该因素的持续该因素的持续收益收益/ /

19、成本必成本必须大于须大于1 1独特性来源于复杂的社会独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的和种种机遇巧合造成的组织通组织通过持续过持续学习才学习才获得该获得该项能力项能力可扩展性：可扩展性：该项能力该项能力不断创新不断创新组织应用组织应用能够因时能够因时而化而化组织的核心能力组织的核心能力来源：来源：流程，知识，技流程，知识，技术，内外关系术，内外关系企业竞争的三个层次企业竞争的三个层次品牌竞争品牌竞争产品竞争产品竞争价价格格质质量量服服务务市场策略市场策略管理创新管理创新人力资源竞争人力资源竞争理念、文化、机制理念、文化、机制人的综合素质人的综合素质表层竞争表层竞争深层竞争深层竞争核心竞

20、争核心竞争企业经营价值链企业经营价值链 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员 工员 工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链价值创造价值评价价值分配 利润、商誉、无形资利润、商誉、无形资产产怎样创造公司的价值?公司的使命、愿景？价值创造领域: 管理 资本 技术 产品质量性能 服务.

21、谁来衡量价值？如何衡量价值?通过那些方式获取价值？长期收益与短期收益？获取什么样的价值？价值链价值链企业的外部价值链企业的外部价值链商业模式商业模式价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制激励：动力机制公司的战略？公司的核心价值观？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量职位的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？说明： v核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管

22、理的前提；v人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。价值链价值链企业的内部价值链企业的内部价值链-价值绩效管控模式价值绩效管控模式1、构建南方建材人力资源价值链管理体系、构建南方建材人力资源价值链管理体系,强化价值创造活动强化价值创造活动和价值输出的理念，和价值输出的理念，并以此作为绩效考核的价值导向。并以此作为绩效考核的价值导向。 南方建材人力资源管理体系创新设计南方建材人力资源管理体系创新设计1.1 工作岗位资源2 2、部门创造价、部门创造价值的工作值的工作5 5、价价值值输输出出价值输入准备价值输入准备工作过程阶段工作过程阶段工作成果输出工作成果输出部门价值管理部门价值管

23、理模式图模式图3、应得到的支持与协作，配备适当的职能岗位4、可调动的其他资源1.2 公司提供的资源岗位-1岗位-2岗位-3岗位-Nu 财务价值u 客户价值u 运营管理价值u 学习成长价值1 1、价价值值输输入入 6、本年度需创新的工作活动l1 1、价值输入、价值输入 -工作岗位资源工作岗位资源 -公司提供的资源公司提供的资源l2 2、部门创造价值的工作、部门创造价值的工作 文案工作：文案工作： 现场执行：现场执行： 行政支援：行政支援： 规划思考：规划思考： 推动指导：推动指导： l3 3、应得到的支持与协作、应得到的支持与协作l4 4、可调动的其他资源、可调动的其他资源l5 5、价值输出、价

24、值输出 财务目标财务目标 客户目标客户目标 运营管理目标运营管理目标 学习成长目标学习成长目标l6 6、本年度需创新的工作活动、本年度需创新的工作活动建立价值输出导向的部门价值管理说明书。建立价值输出导向的部门价值管理说明书。南方建材人力资源管理体系创新设计南方建材人力资源管理体系创新设计南方建材人力资源管理体系创新设计南方建材人力资源管理体系创新设计南方建材人力资源管理体系创新设计南方建材人力资源管理体系创新设计l1 1、价值输入、价值输入 受教育水平，职称资质，工作经验受教育水平，职称资质，工作经验l2 2、创造价值的工作、创造价值的工作 1)1)文案工作：文案工作： 2)2)现场执行：现

25、场执行： 3)3)行政支援：行政支援： 4)4)规划思考：规划思考： 5)5)推动指导：推动指导： 建立价值输出导向的岗位价值管理说明书。建立价值输出导向的岗位价值管理说明书。南方建材人力资源管理体系创新设计南方建材人力资源管理体系创新设计l3 3、完成工作目标应有的权限、完成工作目标应有的权限l4 4、应得到的支持与协作、应得到的支持与协作l5 5、管辖的文件与设施、管辖的文件与设施l6 6、价值输出、价值输出 1 1）工作成果与绩效）工作成果与绩效 2 2）客户服务绩效）客户服务绩效 -外部客户服务绩效，外部客户服务绩效， -内部客户（职级客户、内部客户（职级客户、 流程客户）服务绩效流程

26、客户）服务绩效l7 7、本年度需创新的工作活动、本年度需创新的工作活动l8 8、未完成效绩目标应承担的责任、未完成效绩目标应承担的责任建立价值输出导向的岗位价值管理说明书。建立价值输出导向的岗位价值管理说明书。l 销售人员业务权利销售人员业务权利l 1 1、有要求授予业务定单管理负责人的权利；、有要求授予业务定单管理负责人的权利；l2 2、具有所管理的定单业务的定价权；、具有所管理的定单业务的定价权；l3 3、具有对经理最终定价的确认权；、具有对经理最终定价的确认权；l4 4、具有所管理的业务定单的报价权；、具有所管理的业务定单的报价权；l5 5、具有要求配备个人办公电话工作条件的权利；、具有

27、要求配备个人办公电话工作条件的权利；l6 6、具有要求配备办公桌位工作条件的权利；、具有要求配备办公桌位工作条件的权利；l7 7、具有销售费用支配的申请权；、具有销售费用支配的申请权；l8 8、具有在经理批准的额度范围内的销售费用支配权；、具有在经理批准的额度范围内的销售费用支配权；l9 9、具有对经理确定的最终定价有疑虑，向市场部和公司领导申述的权利；、具有对经理确定的最终定价有疑虑，向市场部和公司领导申述的权利；l1010、 具有对本人的考评结果、奖惩不服而向总经理办公室以及逐级申述具有对本人的考评结果、奖惩不服而向总经理办公室以及逐级申述的权利。的权利。l 销售人员销售人员业务责任业务责

28、任1）对定单业务各项销售指标完成情况承担）对定单业务各项销售指标完成情况承担负责；负责；2） 对自己提出的定单定价方案负责；对自己提出的定单定价方案负责；3） 对自己向客户的报价结果负责；对自己向客户的报价结果负责；4） 对自己的团队合作行为负责；对自己的团队合作行为负责； 中国企业应该中国企业应该建立和创新经营模式建立和创新经营模式n清晰的清晰的商业模式商业模式、赢利模式：、赢利模式：n高效的高效的管理模式管理模式：企业运作和控制的方式，：企业运作和控制的方式，解决企业的效率和效能；解决企业的效率和效能；n敏捷快速的敏捷快速的生产模式生产模式：解决：解决“怎么做怎么做”和和“如何做如何做”，

29、注重流程和标准；，注重流程和标准；n凝聚人心的凝聚人心的文化模式文化模式：解决：解决“卖什么卖什么”，即，即建立以对内弘扬企业文化、对外强化品牌形建立以对内弘扬企业文化、对外强化品牌形象的模式。象的模式。l 企业追求的是可持续的、长久的事业目标企业追求的是可持续的、长久的事业目标l要达到这样的目标，就必须要求企业在内部建立一要达到这样的目标，就必须要求企业在内部建立一种成熟的、系统的、具张力的体系种成熟的、系统的、具张力的体系l这种体系能够自我更新、对外部变化高度敏感，可这种体系能够自我更新、对外部变化高度敏感，可以有效地抵御或规避市场的激烈竞争。这种完整的以有效地抵御或规避市场的激烈竞争。这

30、种完整的体系，我们称之为体系，我们称之为“管控模式管控模式”。 管控模式的建立管控模式的建立 p企业的管理模式应明显有别于其他企业企业的管理模式应明显有别于其他企业具独特性、创新具独特性、创新性；性；p企业的管理模式应不能简单轻易模仿企业的管理模式应不能简单轻易模仿不易模仿性或模仿不易模仿性或模仿有一定门槛；有一定门槛；p企业的管理模式不仅要满足内部管理的需要，还要能随时变企业的管理模式不仅要满足内部管理的需要，还要能随时变化和与时俱进；化和与时俱进；p企业管理模式是基于企业内部价值链的一个完整体系，企业企业管理模式是基于企业内部价值链的一个完整体系，企业与竞争对手的竞争不仅仅是企业之间的竞争

31、，而更重要的是与竞争对手的竞争不仅仅是企业之间的竞争，而更重要的是每个企业内部价值链整体的竞争。每个企业内部价值链整体的竞争。管控模式的基本要求：管控模式的基本要求： 管管 控控 模模 式：式： 为了实现企业战略目标，把能使企为了实现企业战略目标，把能使企业运行的内部各要素整合起来，形成一业运行的内部各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并支持企业持续达成争力的运行系统，并支持企业持续达成战略目标的整体解决方案。战略目标的整体解决方案。 案例案例-南方建材人力资源管理体系创新设计南方建材人力资源管理体系创新设计 构建南方建材人

32、力资源管理创新体系构建南方建材人力资源管理创新体系 理念创新理念创新 体系创新体系创新 手段创新手段创新案例案例-南方建材人力资源管理体系创新设计南方建材人力资源管理体系创新设计 “理念创新理念创新” -将将客户服务理念、创新驱动理念、团队协作理念，客户服务理念、创新驱动理念、团队协作理念，融入到管融入到管理体系、制度和工作计划管理中。理体系、制度和工作计划管理中。 客户服务理念客户服务理念l在公司级在公司级KPIKPI指标、部门指标、部门KPIKPI指标和岗位绩效指标中指标和岗位绩效指标中都设计客户服务指标，并将客户服务内容明确划分都设计客户服务指标，并将客户服务内容明确划分为外部客户服务内

33、容与内部客户服务内容；为外部客户服务内容与内部客户服务内容； 内部客户服务内容又明确划分了职级客户服务内部客户服务内容又明确划分了职级客户服务内容与流程客户服务内容；在岗位职责说明书中的内容与流程客户服务内容；在岗位职责说明书中的价值输出部分也予明确规定价值输出部分也予明确规定。 创新驱动理念创新驱动理念-“无功就是过，创新才是能无功就是过，创新才是能”；融入融入体系和制度管理中。体系和制度管理中。l 岗位职责说明书中，岗位职责说明书中，“本年度需创新的工作本年度需创新的工作”，l在部门年度计划、季度计划、月度计划管理表格中重点设在部门年度计划、季度计划、月度计划管理表格中重点设计了计了“创新

34、工作活动与目标创新工作活动与目标”一栏，一栏，l目标计划管理表格的目标计划管理表格的页眉页眉特别设计特别设计“工作理念工作理念-无功就是无功就是过，创新才是能过，创新才是能”；l岗位岗位价值序列价值序列评估要素中设计评估要素中设计“创造性创造性”评估要素评估要素l员工激励政策中，设计员工激励政策中，设计“创新活动创新活动奖奖”和和“创新成果创新成果奖奖”；l在在“南方建材人力资本价值管理素质能力模型南方建材人力资本价值管理素质能力模型”的核心竞的核心竞争能力指标中，争能力指标中，创新能力创新能力设计为竞争能力指标的必要指标设计为竞争能力指标的必要指标等。等。 南方建材人力资源管理体系创新设计南

35、方建材人力资源管理体系创新设计 南方建材人力资源管理体系创新设计南方建材人力资源管理体系创新设计 团队协作理念团队协作理念-融入到制度设计和管理。融入到制度设计和管理。 在部门在部门KPIKPI指标设计中，因工作流程发生关联协指标设计中，因工作流程发生关联协作关系的部门设计作关系的部门设计共同的共同的KPIKPI指标，建立了部门之指标，建立了部门之间共同协作的纽间共同协作的纽带带； 在所有部门和岗位价值管理说明书中，均明确在所有部门和岗位价值管理说明书中，均明确设计设计“需要得到的支持和帮助项目需要得到的支持和帮助项目”，细化团队、，细化团队、岗位相互之间协作支持的具体内容，岗位相互之间协作支

36、持的具体内容， 在在“创造价值的工作内容创造价值的工作内容”项目的分类描述说明项目的分类描述说明中，单列了中，单列了“行政支援内容行政支援内容”，强调团队协作工作，强调团队协作工作是工作的是工作的天职天职。 南方建材人力资源管理体系创新设计南方建材人力资源管理体系创新设计“体系创新体系创新”-构建南方建材人力资源管理创新六大体系：构建南方建材人力资源管理创新六大体系：l“人力资源价值链管理体系人力资源价值链管理体系”l“人力资源目标管理体系人力资源目标管理体系”l“目标计划督导管理体系目标计划督导管理体系”l“人力资本价值管理素质优势模型管理体系人力资本价值管理素质优势模型管理体系”l“战略人

37、才梯队培养管理体系战略人才梯队培养管理体系”l“核心素质招聘与选拔管理体系核心素质招聘与选拔管理体系” “手段创新手段创新”l价值链管理图、价值链管理图、l战略地图、战略地图、l目标管理执行、控制路径图、目标管理执行、控制路径图、l部门目标平衡卡、部门目标平衡卡、l绩效促进卡绩效促进卡-绩效跟踪管理卡、绩效跟踪管理卡、l目标计划督导管理卡、目标计划督导管理卡、l深海领导价值管理人才招聘选拔、深海领导价值管理人才招聘选拔、l人力资本价值管理素质能力优势模型人力资本价值管理素质能力优势模型l综合管理指标综合管理指标105105分制绩效激励考评分制绩效激励考评l 为什么企业做久之后，员工不思进取、责

38、任淡为什么企业做久之后，员工不思进取、责任淡薄？薄？l为什么太多的企业团队没有效能？为什么太多的企业团队没有效能？l为什么很多优秀的员工经不起时间和困难的考为什么很多优秀的员工经不起时间和困难的考验？验？l为什么企业成长到一定规模，就难以突破，停为什么企业成长到一定规模，就难以突破，停滞不前？滞不前？1 1、基于管理者的、基于管理者的“郁闷郁闷”l人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？知从何入手，不知从何发力？人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制

39、在地上爬，人力资源理念与战略难以理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地落地l人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担力资源的业务管理看成是一种负担 2 2、基于系统效率的困惑、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应提高企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系

40、统效率低业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低 问题导向与系统构建的矛盾问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？ 1、国外专家的模型（1）SnellSnell“战略战略核心能力核心能力核心人力资本核心人力资本”模型模型 （2 2）劳伦斯）劳伦斯.S.S.克雷曼克雷曼 “人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践获取竞争优势 的模型的模型”2、国内专家的模

41、型（1）文跃然：）文跃然：GREP模型模型（2）彭剑锋等：战略）彭剑锋等：战略/组织组织/人力资源人力资源/互动模型互动模型人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估 报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度 产出员工保留 遵守法律 公司形象成本领先产品差异挑选前的实践战战 略略相关人力相关人力资源改资源改进工作进工作相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作治理结构治理结构:在治理结在治理结构方面的构方面的目标目标资源资源:在资源方面的目标在资源方面的

42、目标产品或服产品或服务：在产务：在产品或服务品或服务的竞争力的竞争力方面的方面的目标目标企业家企业家:在企业家方面在企业家方面的目标的目标相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作相关人力相关人力资源改资源改进工作进工作战略驱战略驱动因素动因素驱动驱动因素因素分解分解二次二次分解分解五年目标五年目标人力资源战略性人力资源战略性问题问题人力资源战略性改进方向人力资源战略性改进方向GOVERNANCE 治理结构 动力结构动力制度完善1。一年内建立以绩效 为 核 心的年薪制1、 薪酬水平缺乏内部公平2、 建立先进的考核体系经理人员工资具有外部竞争性围绕动力制度完善，作好1. 建立以绩效为核心的年薪制2

43、. 市场工资调查，建立动态调薪机制3. 定期性经理人员满意度调查4. 建立以期权为核心的经理人员长期激励机制 外部竞争力2。建立先进的考核体 系 经 理人员工 资 具 有外部竞争性经理人员薪酬缺乏外部竞争力 经理人员满意程度90%以上的满意度经理人员满意度不高 权力结构1 建立统分结合、权力边界清晰、责任明确的权力结构；2 建立各层各级之间分权手册。1 权力边界不清晰、责任不明确2 职业化的胜任各级领导岗位的人才缺乏1.建立以职业为基础的权责利分配机制2.理清上下级权力关系3.理清人事部与相关部门在人力资源管理上的职责分工4.确立人力资源部门在公司的战略地位 组织灵活性建立以战略为导向的组织体

44、系事务性、程序性的传统人事管理模式建立集中与分散相结合的人力资源管理体系 决策效率高效率全国一流人事决策效率低1.在理清权限划分的基础上提高人事决策效率2.建立衡量人力资源决策效率的评估系统实现企业战略目标、创造高绩效的思维与实现企业战略目标、创造高绩效的思维与方法方法1、海尔发展初期为什么产品质量差？2、张瑞敏为什么被迫砸冰箱？3、海尔的质检科长的行为是如何培养出来的？4、海尔的营销与产品研发效率给我们的启示？l牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制l基于战略的人力资源规划系统l基于素质模型的潜能评价系统潜能评价系统、l基于任职资格的职业化行为评价职业化行为评价系统、l基于KPIKPI指

45、标的考核系统指标的考核系统、l基于业绩与能力的薪酬分配薪酬分配系统、l基于职业生涯的培训开发系统职业生涯的培训开发系统 基于战略与核心竞争力的企业管控模式基于战略与核心竞争力的企业管控模式l机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（绩效管理）l文化管理 基于战略与核心竞争力的企业管控模式基于战略与核心竞争力的企业管控模式要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱l制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威l机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制心是竞争淘汰机

46、制、激励机制、评价约束机制l流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系心流程的关系l技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率制度性过错的特征制度性过错的特征-当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。-此

47、时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人要求他不要重犯错误，而是修“路”。人是要犯错误的人是要犯错误的人是会犯错误故意过失技能过错责任过错制度过错风险防范能力降低危害制度性过错的危害制度性过错的危害工作效率低下行为失控危害特点:持续的广泛的重大的邓小平的体会邓小平的体会好的制度能让坏人干不了坏事，好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。不好的制度，能让好人变坏。企业系统管控的矛盾体企业系统管控的矛盾体信任和防范的矛盾信任和防范的矛盾控制和效率的矛盾控制和效率的矛盾办事与管事的矛盾办事与管事的矛盾有形与无形的矛盾有形与无形的矛盾选择无形选择办事选择办事选择效率选择效率选择防范选

48、择防范 任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动” 要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱l制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威l机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制l流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系

49、心流程的关系l技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力激励约束机制的演变 激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有利地位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：第一阶段第一阶段着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法 第二阶段第二阶段着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法 第五阶段第五

50、阶段进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段 第四阶段第四阶段着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法 第三阶段第三阶段着重把“人力资源管理”作为激励约束方法 中国企业激励误区及正确导向l十大激励要素测评l案例分析l联想公司l麦上公司员工满意因素员工满意因素-你认为下属最想要的你认为下属最想要的l工作保障工作保障l参与感参与感l良好的工作条件良好的工作条件l工作有趣工作有趣l升迁机会升迁机会l高工资高工资l灵活的纪律灵活的纪律l主管对公司的忠诚主管对公司的忠诚l被人欣赏被人欣赏l理解的态度理解的态度员工满意因素-上司认为下属最想要的l高收入高收入l工作保障工作保障l升迁的机会升迁的机会

51、l良好的工作条件良好的工作条件l工作有趣工作有趣l主管的信任主管的信任l灵活的纪律灵活的纪律l被人欣赏被人欣赏l理解的态度理解的态度l归属感归属感员工满意因素-实际上下属最想要的1、被人欣赏、被人欣赏2、归属感、归属感3、理解的态度、理解的态度4、工作保障、工作保障5、高收入、高收入6、工作有趣、工作有趣7、升迁的机会、升迁的机会8、主管的信任、主管的信任9、良好的工作条件、良好的工作条件10、灵活的纪律、灵活的纪律国际大公司激励机制的通常做法 在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。l它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。l西方企业一般将大约2的企业利润

52、用来支付经营管理人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管理人员的收入主要来自于激励部分。 激激励励的的循循环环 产产 实实 生生 现现 满满 足足 行行 为为需需 求求目目 标标正正确确认认识识激激励励知识型员工的激励管理策略提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的公司高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素对员工的有效激励因素l事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；l同事间的关系融洽；

53、同事间的关系融洽；l工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；l加工资，加奖金；加工资，加奖金；l领导的信任与器重；领导的信任与器重；l工作条件优越；工作条件优越；l家庭和睦；家庭和睦；l晋升机会；晋升机会；l表扬、激励；表扬、激励；精神激励的技巧目标激励形象激励 荣誉激励兴趣激励参与激励 感情激励榜样激励 激励的综合技巧激励的综合技巧对于不同的员工采用不同的激励手段对于不同的员工采用不同的激励手段注意激励的综合效价注意激励的综合效价合理控制激励的效价档次合理控制激励的效价档次适当控制期望概率适当控制期望概率注意期望心理的疏导注意期望心理的疏导注意公平心理的疏导注意公平心理的疏导恰当地树立激励目标恰当地

54、树立激励目标注意掌握激励时机和激励频率注意掌握激励时机和激励频率l案例分析：通用的激励技巧案例分析：通用的激励技巧 要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力要点要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心

55、的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图激励动力机制激励动力机制要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理l他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管

56、理）l双重契约：双重契约：-通过劳动合同建立企业与员工的通过劳动合同建立企业与员工的劳劳动契约关系，动契约关系，-通过企业文化和价值观的输导建立企业通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的与员工的心理契约心理契约. .l文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。同步成长。企业文化是什么？企业文化是什么？ 企业文化是所有团队成员共享并传承给新成企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。员的一套价值观、共同愿景、使

57、命及思维方式。-代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。念和行为准则。 他是企业长年累月形成的一种企业他是企业长年累月形成的一种企业“个性个性”，是一个企业是一个企业主流理念主流理念和和主流行为方式主流行为方式的总和。的总和。是公司成员的共识：是公司成员的共识：共同的事物共同的事物 共同的举动共同的举动 共同的语言共同的语言共同的感受共同的感受 共同的价值观共同的价值观 共同的经验共同的经验对文化的共同理解对文化的共同理解企业文化理论：内容层次企业文化理论：内容层次结构结构物质层：物质层：企业产品：质量、形象、服务企业产品：质量、形象、服务

58、企业容貌、环境：建筑、企业容貌、环境：建筑、5S5S技术设备：先进、规范技术设备：先进、规范行为层：行为层：规章制度：强制性标准文件规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程管理模式：组织结构、流程决策方式：评价软标准决策方式：评价软标准团体活动：娱乐、学习、工作团体活动：娱乐、学习、工作典型个体行为：典型个体行为：精神层：精神层：价值观、经营哲学、道德观念价值观、经营哲学、道德观念管理理念、企业目标管理理念、企业目标显显 性性隐隐 性性企业形企业形象象理念形象理念形象MI行为形象行为形象BI精神层精神层制度层制度层器物层器物层视觉形象视觉形象VI企业文企业文化化企业文化与企业形象企业文

59、化与企业形象企业形象是企业文化在传播媒介上的映象企业形象是企业文化在传播媒介上的映象导向功能导向功能引导员工的性格、心理、行为引导员工的性格、心理、行为使员工潜移默化地接受本企业的价值观使员工潜移默化地接受本企业的价值观凝聚功能凝聚功能沟通员工的思想感情，融合他们的理想信念，培养激发群体意识沟通员工的思想感情，融合他们的理想信念，培养激发群体意识令员工产生对工作的自豪感和责任心，增强对本企业的认同感和归属感令员工产生对工作的自豪感和责任心，增强对本企业的认同感和归属感激励功能激励功能公司文化倡导的观念和宗旨，为员工提供了良好激励的标尺公司文化倡导的观念和宗旨，为员工提供了良好激励的标尺员工的贡

60、献受到肯定，将会产生极大的荣誉感和责任心，自觉地努力员工的贡献受到肯定，将会产生极大的荣誉感和责任心，自觉地努力约束功能约束功能公司文化无形的、非正式的、非强制的对员工的思想和行为起约束作用公司文化无形的、非正式的、非强制的对员工的思想和行为起约束作用员工依照价值观的指导进行自我管理和控制员工依照价值观的指导进行自我管理和控制美化功能美化功能让员工发掘工作本身的意义，而不仅作为谋生手段让员工发掘工作本身的意义，而不仅作为谋生手段美化工作本身，使之成为一种激励因素美化工作本身，使之成为一种激励因素协调功能协调功能满足顾客不断变化的需求，协调好与社会的关系满足顾客不断变化的需求，协调好与社会的关系