岗位评估常见方法与薪酬结构设计

1、岗位评价与薪资分级方法论第第1页页岗位评价与薪资分级岗位评价与薪资分级方法论方法论凯迈咨询凯迈咨询 20092009年年9 9月月岗位评价与薪资分级方法论第第2页页1 12 23 3目目 录录4 4岗位评价与薪资分级方法论第第3页页岗位岗位评价简介（评价简介（1/2） 岗位评价是用来衡量岗位的相对价值岗位的相对价值，而不是衡量该岗位在职人员的价值 岗位评价关注岗位与岗位之间的相对关系相对关系，而不是岗位与岗位之间的绝对价值是一个系统的及客观的岗位等级评价方法借助岗位的评价，制定一套职级体系及薪酬制度。可帮助规划员工职业发展方向岗位评价岗位评价方法方法知识和技能 职责和影响性质和环境综合因素评价

2、法综合因素评价法岗位岗位 Z Z岗位岗位 A A岗位岗位 B B 990 分 800102 分 薪酬结构薪酬结构 职级职级$ $公平性公平性/ /竞争性分析竞争性分析 使现有工资使现有工资水平与水平与市场水平市场水平联系起来联系起来结果结果岗位级别岗位级别评价岗位在企业内部的相对价值同时建立与外部市场比较的联系岗位评价与薪资分级方法论第第4页页通过评价，可以解决的外部管理问题通过评价，可以解决的外部管理问题有：有：- 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带- 提供与外部岗位薪酬相比较的依据进行岗位评价的主要作用是使确定各岗位在公司内部的进行岗位评价的主要作用是使确定各岗位在公司内部的 相对价值，同时建

3、立与市场岗位比较的联系相对价值，同时建立与市场岗位比较的联系通过评价，可以解决的内部管理问题有：通过评价，可以解决的内部管理问题有：- 为岗位级别的建立提供依据- 为岗位基本工资的确定提供依据目前，全球大多数的跨国企业和国内的众多企业均通过岗位价值评价来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位的基本工资岗位岗位评价简介（评价简介（2/2）岗位评价与薪资分级方法论第第5页页1 12 23 3目目 录录4 4岗位评价与薪资分级方法论第第6页页岗位评价主要方法介绍岗位评价主要方法介绍简单复杂根据公司确定的衡量标准对岗位进行排序(如:岗位的重要性、工作复杂性等）排序法排序法根据工作内容进行分类和定级，再

4、将岗位放入不同的类别和级别岗位分类法岗位分类法将标准岗位与市场数据建立等级联系，再将非标准岗位通过参照放入系统因素比较法因素比较法选择普遍使用的岗位评价因素和权重，对岗位进行评价和打分综合因素评价法综合因素评价法岗位评价与薪资分级方法论第第7页页排序法排序法p实施步骤实施步骤编写每一个岗位的岗位说明书根据一些特定的标准（如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等）对岗位进行评价排序p优点优点简单方便，容易理解和操作p局限局限岗位和岗位之间进行比较时，所使用的标准比较宽泛，很难避免主观因素要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉只能排列各个岗位价值的相对次序，无法评价各个岗位之间的价值差距p适用范围适用

5、范围岗位设置比较稳定公司规模小，岗位数量少岗位评价与薪资分级方法论第第8页页排序法举例排序法举例假设排序结果假设排序结果总经理常务副总经理副总经理市场部经理研究发展部经理财务部经理人力资源经理信息管理部经理行政后勤部经理大大小小相相对对岗岗位位价价值值岗位岗位价值价值岗位岗位工资工资举例举例总经理财务部经理低低高高市场部经理岗位评价与薪资分级方法论第第9页页岗位分类法岗位分类法p实施步骤实施步骤确定岗位类别对各岗位类别的各个级别进行定义将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上p优点优点简单明了，容易被员工理解和接收p局限局限岗位类别中的级别划分较困难。划分

6、过少，就难以准确地区分岗位的价值。划分过多，对各种岗位等级进行定义就是一个非常复杂的工作p适用范围适用范围适用于政府部门和服务行业各个岗位的差别很明显岗位评价与薪资分级方法论第第10页页岗位分类法举例岗位分类法举例管理类管理类工程技术类工程技术类销售类销售类财务类财务类一级一级二级二级三级三级责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,所需决策多等少量责任,技能要求一般工程技术责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,决策多少量责任,技能要求一般，专业知识承担主要销售责任,技能要求很高，知识广，管理人员多少量责任,技能要求一般责任重大,技能要求很高，知识广，决策多，管理人员多少量责任,技能要求一般承

7、担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员举例举例实施程序：实施程序：1、划分岗位类别，确定各岗位类别的等级数目；2、对岗位类别的各个级别进行定义；3、将待评岗位的岗位与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。岗位评价与薪资分级方法论第第11页页因素比较法因素比较法p定义：定义：因素比较法可以看作是排序法的改进p实施步骤实施步骤选择报酬因素选择典型岗位，撰写岗位说明书根据岗位说明书把每一个典型岗位按报酬因素进行评价排序 确定每一个岗位在每一个

8、报酬因素上的日工资将日工资累加起来，确定工资等级p优点优点可以较准确的确定岗位的相对价值p局限局限报酬因素的选择较困难不同典型岗位在不同报酬因素上的日工资较难确定不同报酬因素的日工资随时在变化p适用范围适用范围岗位设置比较稳定的公司规模较小、岗位数量较少的公司岗位评价与薪资分级方法论第第12页页工作工作职责职责日工资日工资知识知识技能技能日工资日工资工作工作压力压力日工资日工资体力体力劳动劳动日工资日工资工作工作环境环境日工资日工资合计合计A岗位岗位1202301267861397B B岗位岗位51132861451251479C C岗位岗位31513222461071293D D岗位岗位61

9、071871212021777E E岗位岗位7852232131631683F F岗位岗位41361941921811887G G岗位岗位21842551641441588因素比较法举例因素比较法举例举例举例A岗位岗位:工作职责（工作职责（20）+知识技能（知识技能（30）+工作压力（工作压力（26）+体力劳动（体力劳动（8）+工作环境（工作环境（13）=97日工资单位：元日工资单位：元岗位评价与薪资分级方法论第第13页页综合因素评价法综合因素评价法p实施步骤实施步骤根据岗位的性质和特征，确定岗位评价的具体因素对各评价因素区分出不同等级，并赋予一定的分值将全部评价因素合并成一个评价体系，根据各

10、个因素在评价体系中的重要性，分别设定权重。权重的大小应根据公司的实际情况来确定评价结束后，计算出各岗位的总分数，然后划分岗位等级p优点优点充分体现定量评价各岗位的相对价值能够反映岗位间相对差距的大小评价流程科学和规范结果容易被人理解和接受，准确性高p局限局限工作量大，操作复杂p适用范围适用范围适用于运营体系复杂，岗位类别多、岗位数目多的大中型企业岗位评价与薪资分级方法论第第14页页综合因素评价法举例综合因素评价法举例岗位：岗位：举例举例岗位评价与薪资分级方法论第第15页页在这几种常用的岗位评价方法中，综合因素评价法比较适合在这几种常用的岗位评价方法中，综合因素评价法比较适合方法方法定义定义是否

11、是否量化量化评价对象评价对象比较的方法比较的方法优点优点缺点缺点适用范围适用范围岗位排序法岗位排序法是一种传统的方法，是根据各岗位的相对价值大小或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列否对岗位整体进行评价在岗位与岗位之间进行比较简单方便，易理解和操作主观性大、无法准确确定岗位的相对价值岗位设置比较稳定岗位较少的公司岗位分类法岗位分类法事先建立等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位与设定的标准进行比较，从而将待评岗位对应到各种等级中去否对岗位整体进行评价将岗位与特定的级别标准进行比较简单明了岗位等级的划分和定义等级的关系难以明确各个岗位的差别很明显政府部门和服务行业因素比较法因素比较法根据

12、每种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每一岗位在各种报酬因素上的报酬总额作为该岗位的薪酬水平是对岗位要素进行评价在岗位与岗位之间进行比较较准确确定岗位价值报酬因素、日工资难确定，市场薪酬随时变化岗位设置比较稳定的公司规模较小、岗位较少的公司综合因素评综合因素评价法价法把反映岗位价值的因素组成一套岗位价值评价体系，然后按照评价体系对每个岗位进行评价是对岗位评价因素进行评价将岗位与特定的评价因素进行比较较准确确定岗位价值，反映岗位间相对差距，评价流程科学规范工作量大、操作复杂运营体系复杂，岗位类别多、岗位数目多的大中型企业岗位评价与薪资分级方法论第第16页页1 12 23 3

13、目目 录录4 4岗位评价与薪资分级方法论第第17页页岗位评价体系说明由如下三大部分组成岗位评价体系说明由如下三大部分组成岗位评价体系岗位评价体系评价因素评价因素评价因素相对权重评价因素相对权重和评价等级和评价等级评价因素和评价因素和评价等级说明评价等级说明对评价因素的设计逻辑进行说明对评价因素的设计逻辑进行说明评价因素的设计逻辑评价因素的设计逻辑评价因素的组成评价因素的组成评价因素权重的确定评价因素权重的确定评价因素的等级划分评价因素的等级划分评价因素的评价因素的等级分值确定等级分值确定评价因素及评价因素及评价等级说明评价等级说明评价等级的评价等级的选择说明选择说明对评价因素的组成进行说明对评

14、价因素的组成进行说明通过领导打分，利用层次分析法确定权重通过领导打分，利用层次分析法确定权重对评价因素的等级划分进行说明对评价因素的等级划分进行说明对评价因素的各等级分配分数对评价因素的各等级分配分数对评价因素的具体内容及各评价因素评价等级对评价因素的具体内容及各评价因素评价等级的具体内容进行解释说明的具体内容进行解释说明对如何对照岗位说明书并运用评价因素对岗位进行对如何对照岗位说明书并运用评价因素对岗位进行评价做出说明评价做出说明岗位评价与薪资分级方法论第第18页页投入投入产出产出顺利履行岗位职责和使绩效达顺利履行岗位职责和使绩效达到理想水平，所必须具备的专到理想水平，所必须具备的专业知识及

15、相应的技能业知识及相应的技能 性质和环境性质和环境完成岗位工作需要承担的责任及完成岗位工作需要承担的责任及完成岗位工作可能对企业造成的完成岗位工作可能对企业造成的影响影响 以上三个因素涵盖了一切岗位中所具有的共性的要素。知识和技能作为胜任岗位的必须投入，职责和影响作为履行岗位职责的产出，同时投入和产出又都是在特定的工作强度和工作环境下完成的，即性质和环境。在三个因素下，还分别包括不同的子因素，用来对所有岗位进行全面的评价。性质和环境性质和环境知识和技能知识和技能职责和影响职责和影响岗位性质和工作环境使任职者岗位性质和工作环境使任职者在身体上、精神上受到的潜在在身体上、精神上受到的潜在的伤害的伤

16、害/ /疲劳的情况疲劳的情况岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素的设计逻辑评价因素的设计逻辑岗位评价与薪资分级方法论第第19页页岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素的组成（评价因素的组成（1/41/4）知识和技能知识和技能 指顺利履行岗位职责和使绩效达到理想水平所必须具备的知识和技能，包括专业技能、管理技能、沟通与协调技能和学历四个方面。专业技能管理技能沟通与协调技能学历知识和技能知识和技能学历学历 专业技能专业技能 管理技能管理技能 沟通与协调技能沟通与协调技能对于知识和技能的评价，普遍采用专业技能、管理技能和沟通与协调技能来衡量。三个子因素共同反映不同岗位在知识和技能方面的要求。鉴

17、于未来发展的需要，建议将学历作为知识和技能主因素中的一个子因素纳入岗位评价体系。岗位评价与薪资分级方法论第第20页页岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素的组成（评价因素的组成（2/42/4）职责和影响职责和影响 指完成岗位工作需要承担的职责及该岗位可能对企业造成的影响。解决问题制定决策承担职责的复杂度承担职责的复杂度指导和监督对公司运营和发展的影响承担职责的大小承担职责的大小职责和影响职责和影响解决问题的职责解决问题的职责 制定决策的职责制定决策的职责 指导和监督的职责指导和监督的职责 对公司运营和发展的对公司运营和发展的影响影响以子因素“解决问题”和“制定决策”评价承担职责的复杂程度。评

18、价承担职责的复杂度，包括衡量解决问题所需的分析、判断、评价等能力，及衡量制定决策的层次和复杂度。以子因素“指导和监督”和“对公司运营和发展的影响”评价承担职责的大小。评价承担职责的大小，包括衡量指导和监督的下属的人数（即管控人员数量）、专业和级别，及衡量对公司业绩成长和发展的贡献和给公司带来的风险与机会。岗位评价与薪资分级方法论第第21页页劳动强度工作环境性质和环境性质和环境岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素的组成（评价因素的组成（3/43/4）性质和环境性质和环境 指岗位性质和工作环境使任职者在身体上、精神上的潜在的受伤害/疲劳的情况。对于性质和环境的评价，采用劳动强度和工作环境两个因

19、素，用以衡量在不同的岗位性质和工作环境下，对任职者体力、精神及身体的影响。以子因素“劳动强度（脑力劳动和体力劳动）”和“工作环境”来评价岗位性质和环境，也符合作为一个生产型企业的实际情况。职责和影响职责和影响劳动强度（劳动强度（脑力劳动和脑力劳动和体力劳动体力劳动） 工作环境工作环境岗位评价与薪资分级方法论第第22页页综上所述：岗位评价体系的评价因素包括三个主因素，分别为知识和技能、职责和影响、性质和环境。其中三个主因素下又包含十个子因素，具体如下所示。职责和影响职责和影响知识和技能知识和技能性质和环境性质和环境学历学历 专业技能专业技能 管理技能管理技能 沟通与协调技能沟通与协调技能解决问题

20、的职责解决问题的职责 制定决策的职责制定决策的职责 指导和监督的职责指导和监督的职责 对公司运营和发展的影响对公司运营和发展的影响劳动强度（脑力劳动强度（脑力劳动和体力劳动劳动和体力劳动） 工作环境工作环境主主因因素素子子因因素素岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素的组成（评价因素的组成（4/44/4）岗位评价与薪资分级方法论第第23页页岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素权重的确定（评价因素权重的确定（1/31/3）知识和 技能学历专业技能管理技能沟通与协调技能职责和 影响解决问题的职责制定决策的职责指导和监督的职责对公司运营和发展的影响性质和 环境劳动强度工作环境通过领导打分，确定

21、各评价因素的权重，从而确定各评价因素在整个评价体系中的相对重要性打分以确定评价因素权重的基本准则是每一评价因素对公司战略发展和业务运营的相对重要性在确定岗位评价体系的组成因素后，需要确定各组成因素的权重（包括主因素和子因素）评价因素评价因素评价因素权重示例评价因素权重示例岗位评价与薪资分级方法论第第24页页学历专业技能管理技能沟通与协调技能学历1专业技能1管理技能1沟通与协调技能1此次权重确定方法采用在岗位评价中普遍使用的层次分析法层次分析法。（1 1）表1为评价因素量值示意表，表2为打分方法示例表。（2 2）如表2所示，表格中的评价因素均以行为基准，用每行的评价因素与每列的评价因素进行比较，

22、从而确定各因素的相对重要性。如表2中，用第二行的“学历”与每列的评价元素进行比较：若“学历”比第三列的评价因素“专业技能”极端重要，则根据表1可知填写 9 ；若“学历”比第四列的评价因素“管理技能”强烈重要，则填写 7 ；若“学历”比第五列的评价因素“沟通与协调技能”明显不重要，则填写 1/5 。 第三行和第四行空白处填写方法同上。9 97 71/51/5岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素权重的确定评价因素权重的确定（2/32/3）表表1 评价因素量值示意表评价因素量值示意表表表2 打分方法示例表打分方法示例表量值量值含义含义量值量值含义含义1两个因素具有同样的重要性1两个因素具有同样的

23、重要性3一个因素比另一个因素稍微重要1/3一个因素比另一个因素稍微不重要5一个因素比另一个因素明显重要1/5一个因素比另一个因素明显不重要7一个因素比另一个因素强烈重要1/7一个因素比另一个因素强烈不重要9一个因素比另一个因素极端重要1/9一个因素比另一个因素极端不重要2，46，8介于以上相邻两个量值间的中值1/2，1/41/6，1/8介于以上相邻两个量值间的中值举例举例岗位评价与薪资分级方法论第第25页页学历专业技能管理技能沟通与协调技能学历1专业技能1管理技能1沟通与协调技能1岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素权重的确定评价因素权重的确定（3/33/3）主因素主因素权重子因素在主因素

24、中的权重在评价体系中的权重知识和技能40学历10%4专业技能30%12管理技能30%12沟通与协调技能 3012职责和影响40解决问题的职责10%4制定决策的职责30%12指导和监督职责30%12对公司运营和发展的影响 3012性质和环境20劳动强度70%14%工作环境30%6%劳动强度工作环境劳动强度1性质和环境1解决问题的职责制定决策的职责指导监督的职责对公司运营发展的影响解决问题的职责1制定决策的职责1指导监督的职责1对公司运营发展的影响1用层次分析法确定评价因素权重的过程如下所示：公司领导对因素的权重打分公司领导对因素的权重打分通过打分结果，计算权重通过打分结果，计算权重最终得到各因素

25、的权重最终得到各因素的权重知识和技能 职责和影响工作环境知识和技能1职责和影响1性质和环境1岗位评价与薪资分级方法论第第26页页学历学历专业专业技能技能管理管理技能技能沟通沟通或协或协调技调技能能解决解决问题问题的职的职责责制定制定决策决策的职的职责责指导指导和监和监督的督的职责职责对公司对公司运营和运营和发展的发展的影响影响劳动劳动强度强度工作工作环境环境岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素的等级划分评价因素的等级划分（2）如下所示，以）如下所示，以“工作环境工作环境”为例，为例，a、b、c、d、e由低到高分别代表不同的评价等级，其中符号由低到高分别代表不同的评价等级，其中符号“”表示介

26、于上下两个评价等级间的评价等级。表示介于上下两个评价等级间的评价等级。a工作环境独立、安静+b工作环境独立、安静，但存在风险因素+c工作环境干扰较大+d工作环境较差或在生产现场工作+e工作环境有可能对身体造成严重的伤害在确定各评价因素的权重之后，再确定各评价因素的等级划分（1）每一个评价因素划分）每一个评价因素划分5个评价等级（由低到高分别个评价等级（由低到高分别为为a、b、c、d、e），以对评价因素进行衡量，同时增），以对评价因素进行衡量，同时增加中间等级（用加中间等级（用+表示），以保证评价等级能涵盖不同表示），以保证评价等级能涵盖不同岗位在该因素上的所有水平。岗位在该因素上的所有水平。岗

27、位评价与薪资分级方法论第第27页页岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素的等级分值确定评价因素的等级分值确定（1/21/2）学历学历专业专业技能技能12012012012012012014060121212412121214640管理管理技能技能沟通沟通或协或协调技调技能能解决解决问题问题的职的职责责制定制定决策决策的职的职责责指导指导和监和监督的督的职责职责对公司对公司运营和运营和发展的发展的影响影响劳动劳动强度强度工作工作环境环境岗位评价体系总高分为1000分，最低分为100分。在确定各评价因素的权重后，就可以确定该评价因素的最高分和最低分1000*4%=4040最高分：最高分：40最低

28、分：最低分：44岗位评价与薪资分级方法论第第28页页na1a 设最大值为 （ 等于60），最小值为 （ 等于6） 根据最大值 、最小值 ，推出公比q 根据公比q确定各评价等级（b、c、d、+）的分值如下所示，以“工作环境”为例：岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素的等级分值确定评价因素的等级分值确定（2/22/2）在明确各评价因素的最高分和最低分后，为各评价因素的每一个评价等级分配分值a工作环境独立、安静+b工作环境独立、安静，但存在风险因素+c工作环境干扰较大+d工作环境较差或在生产现场工作+e工作环境有可能对身体造成严重的伤害bcdea111934606（1）根据权重确定最小分为6，最

29、大分为60（2）利用等比序列确定各评价等级分值：na1aqabqbcqcdna11/aaqnn1a+8152747注：所有因素的分值都是去掉小数取整数值。注：所有因素的分值都是去掉小数取整数值。+ = 上下两个等级的算术平均值上下两个等级的算术平均值岗位评价第第29页页知识和技能知识和技能学历（学历（1/41/4）层次层次标准标准a大学专科以下b大学专科c大学本科d硕士e硕士以上 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所要求的最低学历。其判断基准以岗位所要求的正规教育水平判断。 岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素及评价等级说明（评价因素及评价等级说明（1/10 ）确定了每一个评价因素的评价等级

30、，并分配了分数之后，需要对各评价因素的不同等级给出明确的说明岗位评价第第30页页层次层次标准标准a只需单一且简单的专业知识与技能。b需要单一但有一定深度的专业知识与技能。c需要多方面但深度要求不高的专业知识与技能，或需要单一但深度要求较高的专业知识与技能。d需要多方面且深度要求较高的专业知识与技能，或需要单一但要求精深的专业知识与技能。e需要多方面且要求精深的专业知识与技能，或需要单一的专家级的知识与技能。 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所必须具备的专业知识和能力。其判断基准以实际工作中所必备的专业知识与技能的广度和深度判断。知识和技能知识和技能专业技能（专业技能（2/42/4）岗位评价体系

31、说明岗位评价体系说明评价因素及评价等级说明（评价因素及评价等级说明（2/10 ）岗位评价第第31页页层次层次标准标准a a只对自己的工作负责，基本不涉及管理技能。b b对工作小组进行日常管理，涉及分派工作、提供培训及指导他人等，通常承担与被管理下属类似性质的工作。 c c对部门的某个工作单元或工作模块进行管理。大部分时间用于对下属分配工作、审核工作的完成情况，以及协助下属解决工作困难，领导下属执行部门的相关决定和规章制度。d d涉及部门的日常管理，主要通过管理所属的基层管理者来开展管理活动。大部分时间用于对部门范围内的工作进行计划、安排，并制定部门级的相关规章制度等，领导部门执行公司的相关政策

32、和方针。 e e涉及有多个部门组成的业务体系的日常管理。主要通过管理所属的基层管理者或通过对其他部门的管理者进行协调来开展管理活动。大部分时间用于协调业务体系内外的工作关系，制定并分解工作计划，监督、审核并统计分析计划的完成情况，负责制定用于体系内的相关规章制度等。 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所必须具备的管理技能。其判断基准以实际工作中所管理下属的层级和管理难度判断。 知识和技能知识和技能管理技能（管理技能（3/43/4）岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素及评价等级说明（评价因素及评价等级说明（3/10 ）岗位评价第第32页页层次层次标准标准a a需要掌握基本的口头与书面沟通技能，

33、依据既定的流程在公司内部传达事实，不需与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的一般员工。不需与外部单位保持联系，若有，也仅限于一般人员，且属偶然性。b b传达基本事实，能将工作与事情说清楚，并使对方接受。仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门人员进行一些个人协调。需要与外部单位的几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系。c c能将一般技术难题或一般的工作与事说清楚说明白。与本部门和其他部门的员工有密切的工作联系。需与客户、外部单位的相关人员保持密切联系，为保持合作关系需要运用专业技能进行复杂信息的交流，需要具有辨别与处理问题的能力。d d能将较复杂的技术难题或较重要的工作与事、业务等

34、说清楚说明白。几乎与本公司所有或与部分部门负责人有工作协调的必要。需与客户、外部单位的重点人员保持密切的联系，并拥有良好技巧使对方接受和达成融洽关系。需要与上级部门或其他外部单位的部门负责人保持密切联系。e e具备相当的沟通与协调技能，能促使冲突各方达成共识。能说服内部各级人员或外部客户、政府机构、合作单位等接受其观点，并获取协作承诺。需与客户、外部单位的重要人士保持密切的联系，需要与上级单位或外部单位的重要领导保持密切联系。 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所需具备的人际关系处理技能和协调技能。其判断基准以在组织内、外部进行沟通与协调时所需处理的信息的复杂度及人际交往的复杂度判断。 知识和技

35、能知识和技能沟通与协调技能（沟通与协调技能（4/44/4）岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素及评价等级说明（评价因素及评价等级说明（4/10 ）岗位评价第第33页页层次层次标准标准a a工作内容和工作方式明确，只需解决一般的问题，无需开拓创新。b b有一定的分析、归纳、判断、解决问题的要求。工作中出现的问题有先例可循或只需简单的提示即可完成，偶尔需要开拓创新。c c工作内容和工作方法灵活，需要有较强的分析、归纳、判断、解决问题的经验和能力。无确定的先例可循，但可通过参照相关政策及/或向上级进行咨询来推导出解决方案。d d需要专业、深入、精准的分析、归纳、判断、解决问题的经验和能力。所做工

36、作基本上无先例可循，需要经常做独立判断和分析，根据有限的信息制定解决方案。e e工作要求高度的判断力和计划性及评价分析能力，要求积极地适应不断变化的环境和问题，思考并解决重大问题。 该因素旨在评价岗位所要承担的解决问题的职责。其判断基准以岗位需要解决的问题的难易程度判断。 职责和影响职责和影响解决问题的职责（解决问题的职责（1/41/4）岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素及评价等级说明（评价因素及评价等级说明（5/10 ）岗位评价第第34页页层次层次标准标准a a从事标准化的工作，出现任何异常情况或问题均需请示，主要根据上司的指示采取相应的行动。b b仅对岗位职责范围内的常规事项进行决策

37、，出现疑难问题需向上司请示，任务完成后需经上司审核。c c对所管理的工作单元中的常规事项有决策权，对疑难问题有一定的决策权，但在采取行动前仍需取得上级批准。d d接受上司的方向性的指示，一般对职责范围内的事项不需请示，只向上司汇报大体工作进展，同时可对下属所作的决策进行评价和审批。e e在公司总体方针与策略下，负责制定可对多个部门产生一定影响的决策，在作出决策前可以征询公司高层领导的意见，但仍须对决策负责。 该因素旨在评价岗位所要承担的制定决策的职责。其判断基准以制定决策或判断分析的复杂程度判断。 职责和影响职责和影响制定决策的职责（制定决策的职责（2/42/4）岗位评价体系说明岗位评价体系说

38、明评价因素及评价等级说明（评价因素及评价等级说明（6/10 ）岗位评价第第35页页 该因素旨在评价岗位所要承担的指导和监督的职责。其判断基准以所指导监督人员的数量和层次进行判断。 层次层次标准标准a不指导监督任何人，只对自己负责。b直接或间接监督指导110个工作人员，下属为担任同类或重复性工作的一般员工。c直接或间接监督指导1125个工作人员，下属中包括专业人员但不包括管理人员。d直接或间接监督指导26100个工作人员，下属中既包括专业人员又包括基层管理人员。e直接或间接监督指导100个以上工作人员，下属中既包括专业人员又包括中层管理人员。职责和影响职责和影响指导和监督的职责（指导和监督的职责

39、（3/43/4）岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素及评价等级说明（评价因素及评价等级说明（7/10 ）岗位评价第第36页页层次层次标准标准a a属操作性岗位，对部门和公司业绩的贡献价值很小，不会给企业运营和发展带来任何风险和机会。b b属简单事务性岗位，对部门和公司业绩的贡献价值很小，给企业运营和发展所带来的风险和机会很小。c c属基础性管理或技术岗位，对部门和公司业绩的贡献价值较大，给企业经营和发展所带来的风险和机会较大。d d属较重要的管理、技术性岗位，能够对本部门内的工作进行指导和监控，对部门和公司业绩的贡献价值较大，给企业经营和发展所带来的风险和机会较大，需要重视对岗位任职者的使

40、用。e e属重要且高层的的管理、技术性岗位，能够对一个或多个部门的工作进行指导和监控，岗位对公司业绩带来的价值很大并且能引领企业获得更好发展，同时给企业经营所带来的风险和机会也很大，需要重视对岗位任职者的使用并建立有效的激励机制。 该因素旨在评价某岗位对公司的运营和未来发展产生的影响，其判断基准以对本部门、全公司的价值贡献和带来的风险与机会的程度判断。职责和影响职责和影响对公司运营和发展的影响（对公司运营和发展的影响（4/44/4）岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素及评价等级说明（评价因素及评价等级说明（8/10 ）岗位评价第第37页页层次层次标准标准a很少有脑力劳动。b偶尔有少量的脑力

41、劳动，在总体工作中的时间占比约为10%左右。c脑力劳动在工作中占到一定的比重，一般在总体工作中占到10%25%左右的比重。d经常性的脑力劳动，在总体工作中的占比达到25%50%左右。e要求长时间、连续的脑力劳动，在总体工作中的占比达到51%以上。 该因素旨在评价为顺利履行岗位职责所要承担的劳动强度。其判断基准以需要脑力集中的强度及正常工作时间所需要支配的体力的强度判断。 层次层次标准标准a很少有体力劳动。b有轻度的体力劳动，在总体工作中的时间占比约为10%左右。c体力劳动在工作中占到一定的比重，在工作中的时间占比约为10%25%左右。d有中等强度体力劳动，在工作中的时间占比达到25%50%。e

42、需经常性或长时间负重工作，要求有高强度的体力支出，在总体工作中的时间占比达到51%以上。性质和环境性质和环境劳动强度（脑力劳动和体力劳动）（劳动强度（脑力劳动和体力劳动）（1/21/2）岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素及评价等级说明（评价因素及评价等级说明（9/10 ）注：脑力劳动包括制定计划、设计方案、统计分析、撰写报告和制定决策等注：脑力劳动包括制定计划、设计方案、统计分析、撰写报告和制定决策等 体力劳动包括抬举、搬运、移动、装拆、敲砸物体及长时间行走或站立等体力劳动包括抬举、搬运、移动、装拆、敲砸物体及长时间行走或站立等岗位评价第第38页页层次层次标准标准a a工作环境独立、安静

43、，工作环境中不存风险因素和不适，不会对身体造成任何伤害。b b工作环境独立、安静，但存在风险因素，要求正规的安全防范，一般不会对身体造成危害。c c工作环境干扰较大，存在中等程度的风险因素，有潜在的对身体造成轻微伤害的可能。d d工作环境较差或在生产现场工作，受温度和噪声或其他因素影响较大，且工作环境中存在较高程度的风险因素，有潜在的对身体造成中度伤害的可能。e e工作环境很差或在生产现场工作，受温度和噪声或其他影响因素较大，且工作环境中存在高度风险因素，暴露于有潜在危险的境况中，有可能对身体造成严重的伤害。 该因素旨在评价岗位所处的工作环境。其判断基准以工作环境对任职者身体、心理健康影响的程

44、度或工作环境本身可能对任职者身体所造成的危害进行判断。 性质和环境性质和环境工作环境（工作环境（2/22/2）岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价因素及评价等级说明（评价因素及评价等级说明（10/10 ）注：注：其他因素指高温、高湿、高寒、粉尘、异味、噪声、辐射等其他因素指高温、高湿、高寒、粉尘、异味、噪声、辐射等 风险因素指燃爆危险或潜在身体危害风险因素指燃爆危险或潜在身体危害岗位评价第第39页页岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价等级的选择说明（评价等级的选择说明（1/3）学历：学历：对照岗位说明书中的任职资格部分（教育水平）进行判断专业技能：专业技能：对照岗位说明书中的任职资格部分（专业

45、、培训经历、经验、知识、技能技巧）并综合所有职责与工作任务进行判断管理技能：管理技能：对照岗位说明书中的岗位设置目的并综合所有职责与工作任务进行判断沟通或协调技能：沟通或协调技能：对照岗位说明书中的工作关系部分（内部协调关系、外部协调关系）并综合所有职责与工作任务进行判断进行判断在明确各评价因素的评价等级之后，需要对如何通过岗位说明书对岗位进行评价进行解释说明岗位评价第第40页页解决问题的职责：解决问题的职责：对照岗位说明书中的岗位设置目的并综合所有职责与工作任务进行判断制定决策的职责：制定决策的职责：对照岗位说明书中的岗位设置目的并综合所有职责与工作任务进行判断指导和监督的职责：指导和监督的

46、职责：对照岗位说明书中的工作关系部分（直接下级、管控人员数量）进行判断对公司运营和发展的影响：对公司运营和发展的影响：对照岗位说明书中的岗位设置目的并综合所有职责与工作任务进行判断岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价等级的选择说明（评价等级的选择说明（2/3）在明确各评价因素的评价等级之后，需要对如何通过岗位说明书对岗位进行评价进行解释说明岗位评价第第41页页劳动强度：劳动强度：对照岗位说明书中的岗位设置目的并综合所有职责与工作任务进行判断工作环境：工作环境：对照岗位说明书中的工作环境部分（使用工具/设备、工作环境）进行判断岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价等级的选择说明（评价等级的选择说明

47、（3/3）在明确各评价因素的评价等级之后，需要对如何通过岗位说明书对岗位进行评价进行解释说明岗位评价第第42页页岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价结果评价结果(1/3)岗位级别岗位级别对应评估分数对应评估分数1100-3002301-4503451-6004601-7505751-10001到11级级差为100元12到17级级差为200元18到25级级差为400元26到29级级差为1000元岗位评价第第43页页岗位评价体系说明岗位评价体系说明评价结果评价结果(2/3)图图3-14 兴业铜业职位序列示意兴业铜业职位序列示意5等4等3等2等1等岗位评价第第44页页岗位评价体系说明岗位评价体系说明

48、评价结果评价结果,以管理岗位为例以管理岗位为例(3/3)岗位评价第第45页页1 12 23 3目目 录录4 4岗位评价第第46页页兴业盛泰岗位评价阶的工作安排兴业盛泰岗位评价阶的工作安排确定评价体系和确定评价体系和评价小组评价小组高层领导审核岗位评价体系高层领导审核岗位评价体系高层领导对评价因素权重进行打分高层领导对评价因素权重进行打分组建评价小组，明确评价小组职责组建评价小组，明确评价小组职责高层领导审核岗位评价注意事项的内容高层领导审核岗位评价注意事项的内容岗位评价因素和岗位评价方法培训岗位评价因素和岗位评价方法培训岗位评价培岗位评价培训和准备训和准备岗位评价岗位评价模拟进行试评价模拟进行

49、试评价对所有岗位进行正式评价对所有岗位进行正式评价结果处理和汇报结果处理和汇报岗位评价结果处理岗位评价结果处理岗位评价结果汇报岗位评价结果汇报明确岗位评价过程中的注意事项明确岗位评价过程中的注意事项高层领导审核评价小组的组成人员和职责高层领导审核评价小组的组成人员和职责岗位评价第第47页页 确定评价体系和评价小组确定评价体系和评价小组（1/51/5） 高层领导审核岗位评价体系高层领导审核岗位评价体系 ？请领导对岗位评价体系包括的？请领导对岗位评价体系包括的内容（评价因素、评价因素和评内容（评价因素、评价因素和评价等级说明）进行审核价等级说明）进行审核岗位评价体系内容岗位评价体系内容岗位评价第第

50、48页页？请领导进行打分，以确定岗请领导进行打分，以确定岗位评价因素（主因素和子因素）位评价因素（主因素和子因素）的权重的权重 确定评价体系和评价小组确定评价体系和评价小组（2/52/5） 高层领导对评价因素权重进行打分高层领导对评价因素权重进行打分评价因素权重打分表评价因素权重打分表岗位评价第第49页页 确定评价体系和评价小组确定评价体系和评价小组（3/53/5） 组建评价小组，明确评价小组职责组建评价小组，明确评价小组职责（1/21/2）组成人员组成人员职责职责领导小组领导小组高层领导 人数：5对评价现场进行随机巡查，确保评价过程的公正性和公平性参与重要岗位的岗位评价工作参与评价过程重要结

51、果/方案的决策负责解决、处理评价过程中的突发事件高层、老专家、部门领导、员工代表、外部专家 人数：具体参见下页说明依照确定的评价体系，在充分了解被评价对象岗位职责的情况下，对岗位进行评价外部专家人数：3收集、整理评价组的岗位评价结果，并对评价结果进行分析处理评价组评价组操作组操作组在岗位评价期间，成立专职小组，负责岗位评价阶段的不同工作岗位评价第第50页页评价组设置原则评价组设置原则 保证每一评价组中都包含老专家、员工代表及外部专家，最大程度的确保了评价结果的公平性保证每一评价组中都包含老专家、员工代表及外部专家，最大程度的确保了评价结果的公平性 保证对每一类岗位打分的人员设置相同，最大程度的

52、确保了评价结果的公正性保证对每一类岗位打分的人员设置相同，最大程度的确保了评价结果的公正性评价组人员评价组人员组成组成评价对象评价对象1评价对象评价对象2主任/副主任/主任工程师主管工程师和其余岗位高层6老专家42部门主任1人力资源部1员工代表33外部专家22共计人数159说明：说明： 高层领导参与对部门主任/副主任/主任工程师的岗位评价； 老专家参与对部门主任/副主任/主任工程师的岗位评价； 老专家参与对各部门主管工程师和其余岗位的岗位评价； 各部门主任和人力资源部主任参与对各部门主管工程师和其余岗位的岗位评价； 员工代表由党群工作部和人力资源部推荐（人员可由优秀党员或先进工作者组成），参与所有岗位的岗位评价； 外部专家参与对所有岗位的岗位评价；根据评价对象的不同，建议评价组的组成人员和数量如下：根据评价对象的不同，建议评价组的组成人员和数量如下： 确定评价体系和评价小组确定评价体系