第三章 工作分析及工作设计

1、工作分析与工作设计第三章第三章主要内容：主要内容：第一部分：工作分析是什么？第一部分：工作分析是什么？第二部分：工作分析做什么？第二部分：工作分析做什么？第三部分：工作分析怎么做？第三部分：工作分析怎么做？第四部分：工作设计是什么？第四部分：工作设计是什么？章节目录章节目录第一节：工作分析概述第一节：工作分析概述第二节：工作分析的过程和方法第二节：工作分析的过程和方法第三节：工作设计第三节：工作设计复习思考题复习思考题本章关键词工作分析（Job Analysis）工作设计（Job Design）工作轮换制（Job Rotation)工作扩大化（Job Enlargement)工作丰富化（Job

2、 Enrichment）工作说明（Job Specification）工作规范（Job Specification）本章学习目标本章学习目标了解工作分析的概念和作用掌握工作分析的内容和程序了解工作说明书编制的基本方法理解工作设计的概念和影响因素掌握工作设计的基本类型和具体方法引导案例： A A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，扩大，逐步发展为

3、一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务扯皮推诿的现象不

4、断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。效率低下。 公司的人员公司的人员招聘招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。 同时目前的许多岗位往往不能做到同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配人事匹配，员工的能力不能得以充分，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前

5、由总经发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接作出。理直接作出。 现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的打交道，基层员工和部门主管的晋升晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到

6、自己未来的前途，而另寻高就。另寻高就。 在在激励机制激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行工作分析、确定职位价值开源管理的变革，变革首先从进行工作分析、

7、确定职位价值开始。工作分析、工作评价究竟如何开展、如何抓住工作分析、始。工作分析、工作评价究竟如何开展、如何抓住工作分析、工作评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的工作评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在信息支持和基础保证，是摆在A A公司面前的重要问题。公司面前的重要问题。 通过本章的学习，你应能够对通过本章的学习，你应能够对A A公司的工作分析、工作公司的工作分析、工作评价面临的问题作出解答。评价面临的问题作出解答。 工作分析是什么？第一部分第一部分工作分析概述第一节一、工作分析的概念一、工作分析的概念E.J.E.J.麦克考密克认为：工作分析

8、或称为工作与任务分析麦克考密克认为：工作分析或称为工作与任务分析是研究人的工作，涉及与工作有关的的信息收集、评估是研究人的工作，涉及与工作有关的的信息收集、评估与记录；与记录；亚瑟亚瑟. .W.W.小舍曼等认为，工作分析是遵循一系列事先确小舍曼等认为，工作分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程；信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程；日本学者村中兼松认为，所谓工作分析包括两个方面，日本学者村中兼松认为，所谓工作分析包括两个方面，一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为

9、适一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库；全面的分析，并建立信息库；罗伯特罗伯特. .L.L.马希斯认为，工作分析是一种系统的收集、分马希斯认为，工作分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法；析和职位有关的各种信息的方法；R.R.韦恩韦恩. .蒙迪等认为，工作分析是确定完成各项工作所需蒙迪等认为，工作分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程；的技

10、能、职责和知识的系统过程；加里加里. .德斯勒认为，工作分析是组织确定某一项工作的任德斯勒认为，工作分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序；供与工作本身要求有关的信息的一道程序；雷蒙德雷蒙德. .A.A.诺伊等认为，工作分析本身是指获取与工作有诺伊等认为，工作分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。关的详细信息的工程。 本书观点：工作分析是工作分析是 完整地确认工作整体，以便完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的

11、一系列工作信面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的过程。息收集、分析和综合的过程。二、工作分析的相关术语（1）术语含义工作要素两个或两个以上的微动作的集合形成一个要素，是一个整体。要素是形成职责的基本单位和分析的基础，往往不直接体现在工作说明书上，如拾起、运送一个对象，接听电话等。任务一组工作要素的集合。任务是为了达到某个目的而结合在一起的工作要素集合，是工作分析的基本单位。如售后服务人员回答客户的电话咨询责任为取得关键成果而完成的一系列相关联的任务集合，如维护公司与客户的良好关系。职责细分既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份

12、出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。工作分析的相关术语（2）术语含义任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。业绩标准是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位是指承担一系列工作职责的某

13、一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。职务是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。职业一组相似的职务形成的一种职业，如销售人员三、工作分析与人力资源其他环节人力资源规划工作分析招聘录用培训开发劳动保护劳资关系薪酬设计绩效评估四、工作分析在人力资源管理中的基本用途四、工作分析在人力资源管理中的基本用途工作分析工作分析工作设计工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单

14、确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职业通道设计工职位描述工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类

15、别工作工作分析分析成果成果在在HRM中的应用中的应用五、工作分析的内容工作存在的原因：如某啤酒公司大区经理的主要使命是开发市场等；工作做什么：承担哪些任务与责任。如某企业客户服务人员的工作内容和职责是：处理客户投诉，协调客户与企业间关系，为其他部门提供客户资料；工作是谁来做；工作地点；工作时间；工作程序：需要的工具、设备和材料等；服务对象：如某销售部经理的直接主管是大区销售总经理，其下级是一名副经理和若干销售员，该销售部经理与大客户有直接联系。工作分析做什么、怎么做？第二、三部分第二、三部分工作分析的过程和方法第二节工作分析的组织与实施过程 立项阶段立项阶段准备阶段准备阶段信息收集阶段信息收集

16、阶段信息处理阶段信息处理阶段反馈验证阶段反馈验证阶段定稿定稿运用阶段运用阶段修订阶段修订阶段q前期征兆前期征兆q成立工作分析筹备小组成立工作分析筹备小组q人力资源管理体系诊断分人力资源管理体系诊断分析析q立项立项q确定参与人员确定参与人员q成立工作分析项目组成立工作分析项目组q探索性问卷调查探索性问卷调查q文献分析文献分析q工作分析计划工作分析计划q编制工作说明书模板编制工作说明书模板q人员培训人员培训q组织内部沟通组织内部沟通q编制修订工作分析调查问编制修订工作分析调查问卷卷q问卷调查问卷调查q信息初步分析提炼（形成信息初步分析提炼（形成初稿）初稿）q标杆任职者访谈标杆任职者访谈q信息分析处

17、理信息分析处理q编制工作分析问卷编制工作分析问卷qSMEs会议会议q组织内部沟通组织内部沟通q定稿定稿q工作分析结果的运用工作分析结果的运用q工作说明书修订工作说明书修订搜集影响外部专家员 工管理者 客户与合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织与管理的短板与问题战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者工作

18、信息工作说明书工作分析报告人力资源管理职能分析工作分析的系统模型工作分析的系统模型一、工作分析的准备与设计一、工作分析的准备与设计 选择信息来源； 选择工作分析人员； 选择收集信息的方法和系统；1、工作分析的准备2、工作分析的设计： 明确分析工作分析的总目标、总任务，并根据总目标、总任务，对企业现状进行初步分析； 设计调查方案； 搞好职工对工作分析的接纳工作，如宣传调查的意义，确立良好的心理状态，建立友好的合作关系； 组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法。二、工作信息收集二、工作信息收集（1 1）工作的环境信息工作的环境信息 内部信息内部信息外部信息外部信息组织的愿景、目标与

19、战略组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织的经营管理模式组织结构、业务流程组织结构、业务流程/ /管理流程管理流程人力资源管理、财务、营销管理等人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品组织所提供的产品/ /服务服务组织采用的主要技术组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、销售、客有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息户服务的有关信息 组织文化的类型与特点组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况（以行业中的领先企行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）业与主要竞争对手为主）客户（经销商）信息（包括客户

20、档案、客客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）户经营管理模式、客户投诉记录等）顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）需求特点、顾客调查、顾客投诉等）外部供应商的信息外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息主要竞争对手的信息二、工作信息收集二、工作信息收集（2 2）与工作相关的信息与工作相关的信息 工作内容工作内容/ /工作情景因素工作情景因素工作特征工作特征工作职责工作职责工作任务工作任务工作活动工作活动绩效标准绩效标准关键事件关键事件沟通网络沟通网络工

21、作成果（如报告、产品等）工作成果（如报告、产品等）职位对企业的贡献与过失损害职位对企业的贡献与过失损害管理幅度管理幅度所需承担的风险所需承担的风险工作的独立性工作的独立性工作的创新性工作的创新性工作中的矛盾与冲突工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性人际互动的难度与频繁性二、工作信息收集二、工作信息收集（3 3）与任职者相关的信息与任职者相关的信息任职资格要求任职资格要求人际关系人际关系一般教育程度一般教育程度专业知识专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理经工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）验）各种技能各种技能各种能力倾向各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职业各种胜任素质

22、要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）倾向、动机、内驱力等） 内部人际关系（与直接上司、其他上级、内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）构、行业组织、社区之间的关系） 工作信息收集的方法工作信息收集的方法p工作实践法p典型事例法p观察法p座谈法p写实法三、工作信息分析与综合三、工作信息分析与综合一、工作名称分析工作名称标准化，力求通过名称就能使人了解工作的性质和内容。二、工作规范分析包括工作任务分析、工作责任分析、工作关系分

23、析、劳动强度分析；三、工作环境分析工作物理环境；工作安全环境；社会环境四、工作执行人员必备条件分析必备知识；必备经验；必备操作能力；必备心理素质；构建目标导向的工作分析系统构建目标导向的工作分析系统（1 1）工作分析工作分析的目标的目标工作分析所要工作分析所要收集的信息收集的信息信息收集的成果信息收集的成果组织优化组织优化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整工作职责的调整职责履行程序的理顺招聘与甄选招聘与甄选工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甄选标准培训与开发培训与开发工作职责职责学习

24、难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点构建目标导向的工作分析系统构建目标导向的工作分析系统（2 2）工作分析工作分析的目标的目标工作分析所要工作分析所要收集的信息收集的信息信息收集的成果信息收集的成果绩效考核绩效考核工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理薪酬管理工作目的与工作职责工作范围职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率任职资格与工作评价要素相关的信息四、工作分析的结果表达分类分类内容项目内容项目项目内涵项目内涵核核心心内内容容 工作标识工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、工作名称、所在部门

25、、直接上级职位、薪点范围等薪点范围等工作概要工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。要性陈述。工作职责工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。的责任。工作关系工作关系该职位在组织中的位置。该职位在组织中的位置。四、工作说明书的结果表达分类分类内容项目内容项目项目内涵项目内涵应用应用选选择择性性内内容容 工作权限工作权限该职位在人事、财务和业务上该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价组织优化、职位评价履行程序履行程序对各项工作职责的完成方式的对各项工作职责的

26、完成方式的详细分解与描述。详细分解与描述。绩效考核、上岗引导绩效考核、上岗引导工作范围工作范围该职位能够直接控制的资源的该职位能够直接控制的资源的数量和质量数量和质量管理人员的职位评价、管理人员的职位评价、上岗引导上岗引导职责的量化信息职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信职责的评价性和描述性量化信息息职位评价、绩效考核职位评价、绩效考核工作条件工作条件职位存在的物理环境职位存在的物理环境职位评价职位评价工作负荷工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位对任职者造成的工作压力职位评价职位评价工作特点与领域工作特点与领域上岗引导上岗引导/ /职位评价职位评价职位描述的内容（1 1）工作标识工作标识

27、工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。 （2 2）工作概要）工作概要工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。工作概要书写格式如下： 工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目标的实现销售部经理职位描述的内容（3 3）工作范围工作范围所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能

28、够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容： 项目项目内容内容人力资源人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；财务资源财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；活动范围活动范围根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。职位描述的内容（4 4）工作职责工作职责所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基

29、础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。工作职责的分析与梳理，主要有两种方法，一种是基于战略的职责分解，一种是基于流程的职责分析。基于战略的职责分解：基于战略的职责分解：它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？” 基于流程的职责分解：基于流程的职责分解：侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？” 职位描述的内容（5 5）工作权限）工作权限工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。 （6 6）业绩标

30、准）业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。 职位描述的内容（7 7）工作关系）工作关系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：u一是该职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；职位描述的内容（7 7）工作关系）工作关系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：u二是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。内外内外联系对象联系对象联系的

31、主要内容联系的主要内容与公司总部各部门的联系财务部薪酬预算、薪酬发放行政部文件、档案管理总部各部门人员招聘、培训、调动、考核与公司子公司的联系子公司人事部业务指导子公司总经理业务协调与公司外部单位的联系人才市场、高校、猎头人员招聘外部培训机构人员培训职位描述的内容（8 8）工作压力因素与工作环境）工作压力因素与工作环境 工作压力因素工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。 工作环境条件工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身

32、体上的不适或者影响其身体健康。 任职资格定义定义：任职资格任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。工作分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。构建职位的任职资格主要有以下四种途径构建职位的任职资格主要有以下四种途径： 以工作为导向的推导方法 以人员为导向的推导方法 基于定量化工作分析方法的任职资格推断 基于企业实证数据的任职资格体系任职资格的内容工作分析中的任职资格主要包括：显性任职资格：显性任职资格：正式教育程度工作经验或职业培训工作技能培训

33、要求隐性任职资格：隐性任职资格：主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求任职资格的内容隐性任职资格工作能力要求企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分（下图为某企业能力要素示例）： 营销类营销类分析判断能力分析判断能力心理承受力心理承受力公关能力公关能力思维灵活性思维灵活性适应性适应性业务能力、学习能力、创新能力、协调能力业务能力、学习能力、创新能力、协调能力沟通能力、进取心、责任心、团队合作沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类技术类分析判断能力分析判断能力心理承受力心理承受力主动性主动性信息检索能力信息检索能力职能管理类职能管理类主动性主动性服从性服从性直线管理类直线管理类

34、分析判断能力分析判断能力计划能力计划能力培养指导下属培养指导下属决策能力决策能力组织监控能力组织监控能力各职位的专用要素各职位的专用要素 专用要素专用要素 共用要素共用要素 通用要素通用要素 工作设计是什么？第四部分第四部分工作设计第三节一、工作设计的内容工作内容：工作的一般性质问题工作职能：工作责任、全新、信息沟通、工作方法和协作要求工作关系工作结果：工作的成绩和效果工作结果的反馈：同级、上级和下属人员三方面的反馈二、工作设计的要求全部职务的集合通过工作设计应能顺利地完成组织的总任务全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现职务分工应有助于发挥人的能力、提高组织效率，这就要求工作设计应全面权衡经济原则和社会原则每个职务规定的任务、责任应由当时的资源条件决定适当人选三、工作设计要考虑的要素行为因素环境因素组织因素p专业化p工作流程p工作习惯p自主权p多样性p任务一体化p任务意义p反馈p人力资源p社会期望四、工作设计