团队建设手册

1、团队建设体系目录一、从企业生命周期的角度来看团队构建二、团队建设的意义与必要性三、团队的五要素（ 5P）四、团队形成途径五、团队的发展阶段六、团队的类型七、成功团队的 4 大模式八、高效团队的基本特征九、高效团队的基本作用（目的）十、理想的团队成员特征十一、团队人员构成十二、组成管理团队的有 9 种角色十三、团队成员思想动态分析十四、团队PAC性格测试十五、团队管理原则（ Smart 目标）十六、团队问题症状十七、引发团队冲突的原因十八、团队冲突处理的五方式十九、打造优秀团队领导者1. 领导力量的三大来源2. 团队领导者风格：3. 团队四种领导风格4. 不同的人不同的领导风格5. 团队领导者的

2、类型特征6. 团队领导的能力、态度分析7. 团队领导者的七个好习惯8. 团队领导者权力戒律9. 团队领导者影响力的八个规则二十、培育卓越团队成员1. 团队成员价值定位2. 成员性格特征分析3. 团队员工的性格与职业选择 心理学分析4. 团队成员职业生涯规划5. 人格成长图分析6. 团队成员思维方式分析7. 团队成员发展的四个阶段二十一、 团队沟通、从企业发展生命周期的角度来看团队构建企业发展的生命周期创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段重点 目标生存成长声望、稳定性 扩大市场独特性 完善性正规 化程度非正规化初步正规化正规化正规化集权程度d个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权组织形式直线制职

3、能制职能制 事业部制职能制加矩阵 制高层领导风格家长制有权威的指令分权参与奖励 方式凭个人印 象和感情个人和制 度各半有正规考核和 奖励制度不靠 个人印象感情系统考核 按小组奖励、团队建设的意义与必要性建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程业绩评价行动计划角色分类决定责任制还 是自制的团队定义角色和职责演练冲突管理回顾和学习重新指派团队成员庆贺成功团队发现监控进度与目标的对比情况团队终止对照目标衡量成就招集关键的人确立团队要求改进流程评估团队及时培训定义目标和范围识别技能团队形成团队发布团队训练确定方向确定团队 运作指南核心组计划（pla n）人员（people）三、团队的五要素（5

4、P）目标(purpose)定位(place)职权(power)团队的7因素理论英智投资团队要素的相互关系4）价值观途径5）社会统一性途径4）第四阶段：高产期5）第五阶段：哀痛期建议或参与团队计划或发展团队行动或磋商团队四、团队形成途径1）人际关系途径2）任务为导向的途径3）角色界定途径五、团队的发展阶段1）第一阶段：成立期2）第二阶段：动荡期3）第三阶段：稳定期六、团队的类型问题解决型团队：自我管理团队多功能团队天然团队生产或服务团队美国：自由团队欧洲：精英团队日本：附属团队有指导的工作团队自我表现指导的工作团队）的组织的统一自我管理的工作团队超级明星团队高智商团队合适的领导和授权资源共享个体

5、拥有差异性良好的人际关系共同的价值观和行为规范归属感?组织决策做什么?怎么做是通过个人工 作成果?个人对个人的工作负 责?人事职能在个体的组 织内?主管决定做什么并 且给出怎么做的结 构?主观对团队的成功 负责?人事职能由主管处 理?主管决策做什么?团队决定怎么做?主管和团队负有 责任?人事职能由主管和 团队共同处理Autonomy?团队决策做什么和 怎么做?团队成员彼此负责 ?所有人事职能由团 队处理Dependencein depe ndenceIn terdepe nence工作组七、成功团队的4大模式典型的混合型团队典型的分享型团队八、高效团队的基本特征明确的目标，使个人目标 统一到团

6、队目标下清晰的角色，角色的分配相互的技能，基本能力相互的信任，包括：关心、勇敢、分享 良好的沟通平台和渠道评估结果对目标的关注有效的工作流程开放的沟通相互信任和尊重灵活和适应高效团队的特征持续的学习共享的领导蹦尊重差异化英智投资绩优组织的六大特点增进沟通，减少摩擦提高员工技能九、高效团队的基本作用（目的） 提高工作效率，协同效应 提高员工满意度促进对共同目标的承诺增强组织灵活性如何成为绩优团队业绩影响?连接工作组和潜在团队的点线表示选择团队必须有观念上的飞跃；?连接真正团队和绩优团队的点线表 示最佳业绩所要求的异常高的个人责任感-员工考核十、理想的团队成员特征富有责任感乐于助人合作精神恰当地沟

7、通尊重他人、信任他人恰当处理、应对冲突，正确对分歧忠诚正确对待批评积极取进高教导Coach ing发展 Develop ing 晋级 Promoti ng/发展 Developing 晋级 Promoting ) 接班 Succession为需要教导Coach ing 行Action Needed师傅 Mentoring 教导Coachi ng丿发展 Develop ing 晋级 Promot ing针锋相对)Confron ti ng低需要教导Coach ing Action Needed教导Coach ing低业绩高Case 14十、团队人员构成创造者-革新者：实干者探索者-倡导者：协调者

8、评价者-开发者：推进者推动者-组织者：创新者总结者-生产者：信息者控制者-核查者：监督者支扌寸者-维护者：凝聚者汇报者-建议者：兀善者联络者-协调者：十二、组成管理团队的有9种角色1）董事长6）监听评价者2）塑造者7）团队建设者（团队工人）3）智者8）执行者（公司工人）4）楔子9）完成者5）资源调查员按照团队工作的过程可以得到八种不同角色的分布，你可 以在一种主要角色外身兼二到三种其他角色探索者协调生产控制着推动/ 提倡监督/ 检查组 织 者开发维持/组织创意/ 咨询、建信息收集 议 者角色描述：咨询/信息：收集和传递信息 创意/创新：新想法的试验 推进：说服团队接受新想法 开发：检测新想法的

9、可应用性 组织：使用一切手段和资源，保 证团队工作的正常运转 生产：持续不断的绩效产生 监督：系统的功能检验 维护：价值观/规范的协调保证十三、团队成员思想动态分析创新者首先提出观点; 信息者及时提供炮弹; 实干者开始运筹计划; 推进者希望立即实施;协调者在想谁干合适?监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。团队中能缺少哪类角色？F实干者会'乱协调者领导力弱信息者封闭团队缺乏丿监督者将会怎样？丿大起大落凝聚者人际关系紧张©完美者太粗推进者效率不高1创新者< .思维会受局限国家邮政局石家庄培训中心营销项目组十四、团队PAC性格测试顽固老爹型满山逐鹿型借酒装疯

10、型没情趣干瘪型希特勒型强迫中奖型茅坑石头型牺牲奉贤鸡婆型老王买瓜型专门擦屁股型阴险老板型夏夜骚动型落井下石型我没有明天型龟毛型灰暗厌世型傻呼呼型瞎起哄型十五、团队管理原则（Smart 前瞻性（伸展性）Stretchi ng可测量性（量化）Measurable一致性（众望所归）目标）Accepted可追溯性（做纪录）Recorded时效性（时间限制）Time团队过程：目标团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响目标肯定环I共同目标目标否定环相互协作共同向前1信任和依赖1互不相容1/、厂相互竞争联合成一体低调&微弱 成功猜疑&怀疑1建设性争议是决定成功的有利因素：X7

11、1、公开的标准2、分散的反对意见3、 交换相关来源的意见战胜&避开4、表明个人观点5、合并想法十六、团队问题症状问题一、貌合神离问题三、本位主义问题二、沟通不利问题四、职责不清情绪化混乱（渠道、信息、资源）组织结构问题五、目标不明十七、引发团队冲突的原因准备不足时机不对难懂的术语职责不清十八、团队冲突处理的五方式十九、打造优秀团队领导者如何管理和领导团队1 、团队需要的领导者（一）、领导力量的三大来源a）角色力量c）人格力量b）知识力量领导方式连续带经理使用权力的范围（集中）下属自由活动的的范围（民主）t经理作出经理解1经理提出t经理提草t经理提出问t经理明确t经理允许下决定并予释决定

12、观点并征案，允许题，征求建范围请集属在规定范以公布求意见讨论修改议后作决定体作决定围自由活动（二）、团队领导者风格:强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契产生新思想定步速型：以自我为榜样，追（三）、团队四种领导风格求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点支持型教练型支 持 性 行 为低指挥高指挥咼支持咼支持抵指挥高指挥低支持低支持授权型指挥型为指挥性行为（四）、不同的人不同的领导风格员工发展层次对应的领导类型阶段一：低能力、咼意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能务、变动的意愿支持型：赞扬、倾听

13、、辅助阶段四：咼能力、咼意愿授权型：授权、保留领导风格分析管理风格分析控制力高影响力低不果断、合作、行 动缓慢、不冒险、 善于倾听分析型驾驭型温和型表达型12233控制力低43冷漠、不敏感、 不外露、理性、守规范、公事公办32热情、敏感、外 露、情绪化、不守 规范、讲求人际关 系影响力高果断、竞争、行动 快速、冒险、善于 说服四种性格的消极因素一二h-管理风格分析提问注重细节 不灵活 缺乏决策能力 挑剔道学家作风专横冷酷无情 爱出风头 严厉天马行空墨守陈规好把持不坚定易激动多变不甘约束依赖性强自我为中心胆小反应性强分析型思想驾驭型讲说温和型表达型感觉（五）团队领导者的类型特征1）领袖型：有威信

14、，知人善任人际关系平衡，目标明确，性格坚毅2）军师型：聪敏，创造力丰富，睿智，知识丰富，想象力丰富3）先锋型：勇于开拓，自我鞭策力强，勇于承担责任4）外交型：灵活处事，人际关系强，注重外在气质，善做决断，处 理危机5）管家型：忠诚，无奢望，克尽职守，现实，创造力不强6）监察型：坚持程序先导原则，敏感，善察，不支持创新（六）团队领导的能力、态度分析经理人员的综合竞争力-基本管理培训领导技能:创建领导力管理技能: 行为面试技巧 员工管理 冲突管理 情商管理 风险管理 问题诊断个人技能:讲演技巧，时间管理，沟通技巧，高效率员工，压力管理改变管理的理念和态度旧风格新风格稳定的企业结构动态的适应性强的企

15、业结构强调控制/汇报注重目标 /成就，权力下放等级制和授权制经理是凝聚力的核心封闭式的/从上至下的交流三百六十度全方面以角色为中心以目标/战略为中心程序与制度工作进程的效率/管理前后一致性个性发展以服务时间的长短论赏以工作成果论赏个人责任 /负责制团队协作精神不愿承担风险/进行变革接受挑战 /不断适应新环境侧重内部侧重市场高层规划 /中层协调 /下层执行战略方向和规划一致I PI英智投资三种人的风险承诺曲线（七）团队领导者的七个好习惯1）Pro-active（主动性）2）从后向前思维（计划性）3）正直、公平（原则性）5）追求双赢 （成熟性）6）平衡自我（全面性）7）要事首办 （决断性）4）热忱

16、、执著（坚持性）（八）团队领导者权力戒律戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四:戒律五:戒律六:（九）团队领导者影响力的八个规则1）规则一要有一颗“公心”2）规则二：成为业务的“领头羊”3）规则三：言必行、行必果4）规则四：预见性二十、培育卓越团队成员（一）、团队成员价值定位5）规则五:6）规则六:7）规则七:8）规则八:权力对下属影响有限权力不能滥用慎用权力煽动性坚持亲和力关心下属我们为什么工作员工的价值定位伟大的公司（品牌）企业的价值公司价值和企业文化58%经营管理出色50%公司具有刺激性和挑战性38%强劲的业绩29%行业领导地位21%拥有许多优秀人

17、才20%善于发展17%具有令人鼓舞的使命16%同事关系融洽11%工作保障8%工作具有自由性和独立性56%工作具有刺激性和挑战性51%个人职业的提高与发展39%与自己欣赏的老板共事29%伟大的工作（产品）一一工作的价值具有不同等级的待遇29%总体待遇高23%工作地点好19%新生的工作生活方式14%可接受的工作节奏和强度1%福利待遇与生活方式（价格）一一个人的价值（二）成员性格特征分析外向型表现型1）富有激情2）喜欢交谈3）积极热情4）有鉴赏力5）精力充沛6）擅长社交7）有创造力8）充满自信友善型1）友好的2）关心别人3）乐于助人4）善于合作5）值得信任6）“好好”先生7）处事敏感8）待人小心9）

18、 善出点子1) 坚定1) 耐心2) 直接2) 具体3)好胜3) 仔细4) 注重结果4)精确5) 缺乏耐心5) 严格6)回复迅速6) 少话7) 注重金钱7)内向8) 时间观念强8) 记录控制型分析型内向型性格类型外向和平型活跃型完美型力量型13国家邮政局石家庄培训中心营销项目组与生俱来的工作和行为偏好决定了你在Team 中的角色定位分析与人交往的偏好:外向内向收集信息的偏好:正规非正规决策制定的偏好:分析情感化组织工作的偏好:灵活结构化四类关键性的工作偏好（三）团队员工的性格与职业选择一心理学分析1）操作型-此类人天生手脚灵活，喜爱并善于摆开研究物品，适合选择安装、维修工程师、实验室等需要较高动

19、手能力的职业。2）研究型-这种人喜欢独处，抽象思维能力强，善于用象征符号和观念思考爱 好智力活动，宜选择分析员、医药、电脑程序设计等工作。3）艺术型-此类人感受性强，情感丰富多变，形象思维能力较好，喜欢与众 不同，标新立异，灵活多变，不愿囿于呆板常规之中，适合选择设计、表演、 媒体记者，编辑类的工作。4）慷慨型-此类人爱好交往，处处与人为善，乐于为他人提供帮助，热情乐 观开朗，适合选择医护、旅游、公关、慈善事业等工作。5）舌辩型-此类人语言能力强，喜欢慷慨陈词，侃侃而谈，滔滔不绝，言语 应对灵活敏捷，适合节目主持、播音、律师、教师、推销等职业。6）创业型-此类人头脑冷静，踏实务实又敢于冒风险，

20、心理承受力好，韧性 强，乐观自信，不愿久居人下，适合做债券、管理及自办实体。7）执行型-此类人生性谨慎顺从，喜欢有规划有条理的环境，适合选择财会、 统计、文秘、档案管理等常规性职业。（四八 团队成员职业生涯规划（1 ）、职业生涯规划曲线职业生涯变化曲线-管理工具职业生涯历程（2）、团队职业生涯规划理论发展模式（唐纳德.休伯的（Donald Supur）职业生涯理论1）成长期（出生一一14岁）：a）儿童的角色扮演阶段；b）个体爱好和兴趣发展阶段；2）探索期（15 24岁）：对自我的检查和职业的探索阶段。a）试验期：个体的兴趣、能力和机会都进行思考和尝试；b）转变期：强调现实性，个体开始接受工作和

21、训练；c）尝试期：选择一个适宜的职业，并着手去做一个工作，为今后真正的职 业活动做潜在的实验。3) 确定期( 25 44 岁)：在选择的职业领域，开始努力谋求一个位置。 此时，也会存在一定的持续性尝试和转换职业。a) 试验期：对工作做更深入的探索和转换职业；b) 稳定期：谋求在一个领域获得稳固的地位。4) 保持期( 45 64岁)：加强职业地位。个体不再需要新的发展，而只 是进一步继续已有的模式。5) 衰退期( 65岁以上)：个体开始从参与者过渡到观察者。a) 衰减期：工作节奏防慢；b) 退休期：工作停止。(3) 、团队职业发展阶段1) 准备阶段 - 典型的年龄范围： 025 主要任务：发展职

22、业的自我 设计，评价可供选择的职业，发展最初的职业选择，追求必要的 教育2) 进入组织阶段 - 典型的年龄范围： 18 25 主要任务：从希望的 组织中获得工作建议，并在准确的信息基础上选择合适的工作3) 职业生涯早期阶段 - 典型的年龄范围： 2540 主要任务：学会 工作，学习组织的规章制度，适应所选择的职业和组织，增强能 力，追求目标4) 职业生涯中期阶段 - 典型的年龄范围： 40 55 主要任务：重新 评价早期的职业生涯和早期的成人阶段，重新肯定或修改目标， 做出适合于中年阶段的决策，在工作中保持高的生产率5) 职业生涯晚期阶段 - 典型的年龄范围： 55退休主要任务： 在工 作中保

23、持高的生产效率，为有效的退休做准备(4) 、团队职业类(谢恩理论：分五类)1) 管理者：沿着企业的成长阶梯发展。2) 技术专家：集中于技术领域的发展。3) 安全倾向：只考虑工作的稳定4）自主需求：看重工作的自由。5）创业者：甘愿冒险，寻求创业。（5）、团队职业性向分析（霍兰德的人格性向理论：为六类）1）现实型2）调研型3）艺术型4）社会型5）创新型6）常规型（6）、团队职业生涯管理过程:1）自我评估3）目标设置4）行动规划2）实际检验（五八人格成长图分析阶段年龄危机特点成功（解决危机）飞败（没有解决危 机）1、婴儿 早期0 - 1信赖与不信赖基本的信任 （希望）恐B （不信任）2、婴儿 晚期1

24、 - 3自律对羞愧与怀疑(自主发展控制意志）自我怀疑、困惑3、儿童 早期4-5创新与罪恶先后指向不同目的 （创造性）矛盾感（自责）4、儿童 晚期6-11勤奋与自卑能力无能 （自卑）5、青春 期12 -20自我同一性对角色混乱自我认识不确定感 对自我的模糊）6、成年 早期20 - 24亲密对孤独2爱（合群等）泛爱或孤僻7、成年 中期25 - 65关心下一代对自我关注关心他人、自我成长失望、自私、自利8、成年 晚期65岁以上自我整合对失望兀善失望、停滞（六八团队成员思维方式分析员工的思维方式对比（七）团队成员发展的四个阶段1）阶段一：低能力，高意愿2）阶段二：部分工作能力，低工作意3）阶段三：高能力，变动的意愿4）阶段四：高能力，高意愿二十一、团队沟通无效果的表达（说）a）准备不充分b）表达不当c）不注意