钢化玻璃公司企业运营管理手册（范文）

1、钢化玻璃公司企业运营管理手册xx有限公司目录第一章 项目背景分析5第二章 公司简介8一、 公司基本信息8二、 公司简介8第三章 项目基本情况10一、 项目名称及投资人10二、 结论分析10第四章 企业经营决策13一、 企业经营决策的概念和类型13二、 企业经营决策的方法14第五章 企业战略类型22一、 企业稳定战略22二、 企业紧缩战略23第六章 分销渠道系统评估26一、 分销渠道运行绩效评估26二、 渠道差距评估30第七章 分销渠道发展趋势34一、 渠道扁平化34二、 渠道战略联盟38第八章 生产作业计划40一、 期量标准40二、 生产作业计划概述44第九章 生产控制47一、 生产控制的概念

2、47二、 生产控制的方式47第十章 企业生产物流管理50一、 企业生产物流管理概述50二、 企业生产物流的类型54第十一章 企业销售物流管理57一、 企业销售物流的组织57二、 企业销售物流管理概述63第十二章 技术创新战略与技术创新决策评估方法66一、 技术创新决策的评估方法66二、 技术创新战略70第十三章 技术贸易与知识产权管理80一、 技术贸易80二、 知识产权管理93第十四章 并购重组100一、 并购重组方式及效应100二、 并购重组动因108第十五章 财务管理的基本价值观念110一、 风险价值观念110二、 货币的时间价值观念112第十六章 电子商务的运作系统114一、 电子商务运

3、作系统的组成要素114二、 企业实施电子商务的运作步骤116第十七章 电子商务概述120一、 电子商务的功能和特点120二、 电子商务中的商流、资金流、物流、信息流124第一章 项目背景分析钢化玻璃是一种安全玻璃、预应力玻璃，具有较高的耐磨特性、高承载能力、耐寒属性、抗冲击性。钢化玻璃按照刚化程度可分为超强钢化玻璃、半钢化玻璃；按照形状可分为曲面钢化玻璃和平面钢化玻璃。当前钢化玻璃主要被应用在建筑、电梯、家具、电子电器、汽车、日用品、军工等多个领域，应用需求较高。钢化玻璃虽然应用范围较广，但市场需求主要依赖建筑领域带动。在2017年前，受国内房地产业的发展带动，国内钢化玻璃产量持续潘恒，在20

4、17年达到5.37亿平方米，但随后受到相关政策影响，国内房地产发展速度放缓，钢化玻璃产量呈现下降趋势，在2019年达到5.24亿平方米。在2020年受到新冠疫情的影响，但国内钢化玻璃产量呈现上升趋势，达到5.32亿平方米。玻璃深加工钢化的工艺简单，且能够提升产品性能，扩大应用范围，因此玻璃钢化率不断增长，在2019年原片玻璃钢化率已经达到15%左右。在进口方面，国内钢化玻璃进口量较低，在2020年约为2.6万吨，是近五年最高值，呈现增长趋势。在出口方面，我国钢化玻璃出口量高于进口，且出口量呈现增长趋势，在2020年约为215万吨以上。虽然近几年房地产业景气度较差，但对于钢化玻璃行业影响较小，目

5、前市场中钢化玻璃生产企业数量持续增长，在2019年新增生产企业数量甚至破千。具体来看，当前国内钢化玻璃生产企业主要集中在广东、江苏、山东、河北等省份，其中广东企业数量遥遥领先，占比达到19%。虽然国内钢化玻璃生产企业数量较多，但大多企业规模偏小，主要集中在低端领域竞争，低价竞争趋势明显。但随着钢化玻璃市场需求放缓，未来高端化发展成为趋势，则部分不具有技术、成本优势的企业将被淘汰，市场结构得到优化。受益于房地产业发展带动，钢化玻璃市场需求持续攀升，行业得到快速发展。经过几年的快速发展，目前钢化玻璃产能出现过剩现象，市场中的企业数量庞大，竞争激烈，行业发展结构不平衡。未来随着房地产业发展速度放缓，

6、钢化玻璃市场需求放缓，企业为提升发展机遇，需要不断提升产品性能，向高端化方向发展，届时市场结构或将得到优化。云南省，简称云或滇，中国23个省之一，位于西南地区，省会昆明。介于北纬2182915，东经973110611之间，东部与贵州、广西为邻，北部与四川相连，西北部紧依西藏，西部与缅甸接壤，南部和老挝、越南毗邻，云南省总面积39.41万平方千米。截至2019年末，云南省常住人口4858.3万人，比2018年末增加28.8万人。云南省地势呈现西北高、东南低，自北向南呈阶梯状逐级下降，属山地高原地形，山地面积占全省总面积的88.64%。地形以元江谷地和云岭山脉南段宽谷为界，分为东西两大地形区。东部

7、为滇东、滇中高原，是云贵高原的组成部分，表现为起伏和缓的低山和浑圆丘陵；西部高山峡谷相间，地势险峻，形成奇异、雄伟的山岳冰川地貌。云南省地跨长江、珠江、元江、澜沧江、怒江、大盈江6大水系。云南气候基本属于亚热带和热带季风气候，滇西北属高原山地气候。截至2019年8月，云南省下辖8个地级市，8个自治州，17个市辖区、16个县级市、67个县，29个自治县，合计129个县级区划。177个街道、683个镇、400个乡、140个民族乡，合计1400个乡级区划。2019年，云南生产总值（GD）23223.75亿元，比2018年增长8.1%，高于全国2.0个百分点。第二章 公司简介一、 公司基本信息1、公司

8、名称：xx有限公司2、法定代表人：卢xx3、注册资本：1110万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-11-47、营业期限：2010-11-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事钢化玻璃相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放

9、缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，

10、利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 第三章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称钢化玻璃项目（二）项目投资人xx有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约94.00亩。

11、（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资35736.80万元，其中：建设投资27061.09万元，占项目总投资的75.72%；建设期利息785.93万元，占项目总投资的2.20%；流动资金7889.78万元，占项目总投资的22.08%。（四）资金筹措项目总投资35736.80万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）19697.25万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额16039.55万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：77300.00万元。2、

12、年综合总成本费用（TC）：60101.25万元。3、项目达产年净利润（NP）：12590.09万元。4、财务内部收益率（FIRR）：27.24%。5、全部投资回收期（Pt）：5.44年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：29667.20万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积62667.00约94.00亩1.1总建筑面积107583.44容积率1.721.2基底面积38226.87建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩282.292总投资万元35736.802.1建设投资万元27061.092.1.1工程费用万元23467.21

13、2.1.2工程建设其他费用万元2778.302.1.3预备费万元815.582.2建设期利息万元785.932.3流动资金万元7889.783资金筹措万元35736.803.1自筹资金万元19697.253.2银行贷款万元16039.554营业收入万元77300.00正常运营年份5总成本费用万元60101.256利润总额万元16786.797净利润万元12590.098所得税万元4196.709增值税万元3433.0110税金及附加万元411.9611纳税总额万元8041.6712工业增加值万元26267.9913盈亏平衡点万元29667.20产值14回收期年5.44含建设期24个月15财务内

14、部收益率27.24%所得税后16财务净现值万元22674.63所得税后第四章 企业经营决策一、 企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。这一定义包含以下内容：决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。决策要有多个可行方案供选择。决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正确地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型。从决策影响

15、的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。二、 企业经营决策的方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握，是具体解决决策问题的手段或工具。科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。（一）定性决策方法定性决策方法也称主观决策

16、法，是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和择优。定性决策方法主要有下述四种。1、头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。在典型的头脑风暴会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不进行任何批评，且所有方案都当场记录下来，留待稍后再做讨论和分析。头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。头脑风

17、暴法对预测有很高的价值，但这种方法本身仍存在缺点和弊端，即受心理因素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见，而忽视少数人的意见。2、德尔菲法德尔菲法又称专家调查法，是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测和决策的方法。该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论。几轮函询后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行抉择。运用德尔菲法的关键在于：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。决定恰当的专家人数，一般10-30人较好。拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。现在这种方法普遍运

18、用于政府机构、企业及各类组织中。3、名义小组技术名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。决策者首先召集具备定知识和经验的与会者，把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案，每次每个成员能提出一个观点或方案，不断循环，直到把所有人的观点都涵盖完。与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能尽可能多地罗列观点，除非是请求解释观点，否则，与会者不可以和其他人交谈或交流观点。在此基础上，由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票

19、，根据投票的结果，确定最终的决策方案。尽管如此，企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。4、哥顿法哥顿法又称提喻法。该方法由美国学者哥顿发明，是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍，其次由会议成员（即专家成员）自由讨论解决方案，当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使会议成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。其特点是不让会议成员直接讨论问题本身，而只让其讨论问题的某一局部或某一侧面；或者讨论与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化后再向与会者提出。会议主持人对提出的构想加以分

20、析研究，一步步地将会议成员引导到问题本身上来。例如，在进行新型烤面包器的构想决策时，哥顿法先以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧制方法的设想。而后，再以烤面包器为主题进行讨论。哥顿法的优点是将问题抽象化，有利于减少束缚，产生创造性想法；其难点在于主持者如何引导。哥顿法虽然与头脑风暴法类似，但区别也较为明显。头脑风暴法要明确提出决策问题，并且尽可能地提出具体的意见。与此相反，哥顿法并不明确地阐述决策问题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想。（二）定量决策方法定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确

21、定型决策方法三类。1、确定型决策方法确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。属于确定型决策方法的模型有很多，这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。（1）线性规划法。企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源稀缺问题，因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用，为企业取得最好的经济效益。当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，可运用线性规划法进行决策。线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划法建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数

22、方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。（2）盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策时常用的方法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变（变动）成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。可变成本与总收益为产量的函数。盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能够得到补偿，为此，必须确定企业的保本业务量。2、风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，

23、但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险。（1）期望损益决策法。期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。一个方案的期望损益值是该方案在各种可能市场状态下的损益值与其对应概率的乘积之和。运用期望损益决策法进行经营决策的步骤如下1）确定决策目标；2）根据经营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率；3）根据市场状态的情况，充分考察企业的实力，拟订可行方案；4）根据不同可行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状况，计算出收益值或损失值；5）计算各可行方案的期望损益值；6）比较各方案的期望损

24、益值，选择最优可行方案。经过比较可以看出，乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案，最终企业的经营决策应当选择乙方案。这种决策之所以具有一定的风险性，主要是因为它利用了事件的概率，而概率只能表示事件出现的可能性，并不能确定其必然发生，所以具有一定的风险。但是，这种方法利用了统计规律，是科学的方法，比利用直观感觉或主观想象进行决策要合理得多。3、决策树分析法决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以期望损益值为依据，比较不同方案的期望损益值，决定方案的取舍。它是风险型决策最常用的方法之一，特别适用于分析比较复杂的问题。4、不确定

25、型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。由于市场状态下决策结果的不可知，因此具有极大的风险性和主观随意性。不确定型决策常遵循以下五种思考原则。（1）乐观原则。乐观原则是指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大期望损益值中取最大者对应的方案。企业是商品经济和社会分工发展到一定阶段的产物，是现代国民经济的细胞和基本单位。按照法律形态来划分，企业的组织形式有个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型。其中，公司制企业，即公司，是指由两个或两

26、个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。与个人业主制企业和合伙制企业这类自然人企业相比较，公司法人具有以下基本特点。合资的特质。公司是由股东或出资人拥有所有权的企业，亦即投资者所有的企业。承担有限责任。除无限责任公司以外，公司的股东或出资人都以其拥有的股权或出资额为限，对公司债务承担有限责任。所有权与经营权相分离。公司的经营业务由公司的组织机构来执行，与股东或出资人没有直接的关系。公司的形式多种多样，在公司制度的发展历程中，先后出现了无限责任公司、合资公司、有限责任公司、股份有限公司和股份合资公司等多种形式。其中，股份有限公司

27、和有限责任公司被实践证明是最适应现代市场经济发展要求的公司组织形式。在我国，按照中华人民共和国公司法（以下简称公司法）的规定，公司是特指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。第五章 企业战略类型一、 企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲，稳定战略的风险比较小，但其制约了企业的成长，限制了企业的发展速度。企业稳定战略主要包括以下四种类型。（1）无变化战略无变化战略可

28、以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。（二）维持利润战略维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业的长期发展。（三）暂停战略企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到

29、一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，休养生息，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下坚实基础。（四）谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。二、 企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。（

30、一）转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。（二）放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯

31、出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。（三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时

32、，也会采用紧缩战略。第六章 分销渠道系统评估一、 分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施，对分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。（一）渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度，用商品传输时间来衡量。商品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间，以“天”为单位。商品传输时间越短，说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。（1）商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留的时间。商品周转时间越长，说明商品周转速度越慢；渠道可能不够

33、畅通；反之，商品周转时间越短，说明商品在流通领域停留的时间越少，渠道越畅通。（2）货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通程度的指标，可以用销售回款率表示，回款率越高，说明渠道越畅通。（二）渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域，可用市场覆盖面和市场覆盖率两个指标衡量。（1）市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标，是指分销网络终端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大，表示渠道覆盖率越高，顾客购买商品的便利性也越强。（2）市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标，是指该渠道在一定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高，表明网络遍及的市场越广，

34、空白点越少。（三）渠道财务绩效评估对企业而言，经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅涉及企业的发展前景，还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费用，包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等，可以用分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。（1）分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和，是判断分销渠道财务绩效的基础（2）分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一定时期内分销渠道费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同时期的对比，可以是计划

35、与实际的对比，也可以是不同企业或不同渠道之间的对比。（3）分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下，该数值为正，说明渠道费用上升，渠道成本提高；若为负数，则在一定程度上表明渠道费用下降，节约了渠道成本。2、渠道市场占有率指标（1）市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量（额）在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映企业对市场的控制能力，又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同，有不同的测算方法。1）按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量（额）占全行业销售量（额

36、）的比例。企业可用该方法衡量其在行业中的地位。2）按目标市场测算。这是指一家企业的销售量（额）在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场，则它的目标市场占有率总是大于它在总体市场中的占有率。3）按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量（额）和市场上最大的三个竞争者的销售总量之比。例如，一家企业的市场占有率是30%，而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%，则该企业的相对市场占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企业各占25%，则该企业的相对市场占有率为33%。一般来讲，一家企业拥有33%以上的相对市场占有率，就表

37、明它在这一市场中有一定的实力。3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市场占有率。渠道市场占有率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销网络中的地位和作用。4、渠道盈利能力指标（1）渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能力的重要指标，是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。（2）渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利能力的主要指标。销售利润率越高，说明该渠道运行效率越高，经济效益越好。（3）渠道费用利润率。渠道

38、费用利润率是指渠道销售利润额与分销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用实现利润的多少。（4）资产利润率。资产利润率反映了一定时期内渠道实现的利润额与渠道资产占用额的对比关系。该指标是从投资者的角度评价渠道效益。二、 渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距，或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。（一）渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，专门用来分析质量问

39、题根源的模型。首先，该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分内容与顾客有关，下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。其次，该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要素。决定服务质量的要素之间有五种差异，也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。（差距1）是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生的原因包括：市场调查和信息分析不准确，对顾客期望的服务了解不准确，没作需求分析，顾客需求信息在传递中改

40、变等。质量标准差距（差距2）是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于，服务质量计划缺乏高层管理者的有效支持，计划失误或计划程序有误，组织目标不明确，计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服务传递差距（差距3）是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的原因在于，服务技术和系统无法满足标准的要求；服务质量标准过于复杂和僵硬，缺乏可操作性；员工不赞成该标准，所以不执行；服务质量标准与企业文化不相容；服务运营管理水平低下等。市场沟通差距（差距4）意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实际提供的服

41、务不同。该差距产生的原因有：市场沟通计划与服务运行实际未能很好融合，传统的外部营销与服务运营不协调，组织未能执行宣传中的服务质量标准，企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差距（差距5）是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致的情况。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通过对市场进行细分，详细了解细分市场顾客需求。针对不同细分市场顾客需求情况，提供不同的服务产品。（2）根据需求方差距产生的原因，有针对性地改进相关服务。（3）通过转变目标市场，改变服务对象，实现供给与需求服务水平的平衡。例如，市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商巨头的直接竞争，专注于投资大零售商不

42、感兴趣的农村市场，并通过提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。2、消除供应方渠道差距（1）改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下，通过改变他们在渠道中承担的责任来提高效率、降低成本。（2）利用新的分销技术降低成本。例如，在互联网高速发展的市场，很多生产厂商利用互联网技术，减少流通环节，降低流通成本。（3）引进新的分销专家，改进渠道运营。例如，通过合作，美国国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道，提高了整个分销渠道的运行效率。3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的原因外，很多时候是外界环境和一些管理限制方面的原因造成的。在这种情况下，渠道差距的消

43、除仅依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过聘请有关专家参与重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结构的目标。第七章 分销渠道发展趋势一、 渠道扁平化（一）渠道扁平化的概念“扁”意味着覆盖范围更广，“平”意味着商品和顾客的接触效率更高。“渠道扁平化”，是指渠道设计中应尽量减少商品和顾客接触的中间环节，实现商品和顾客的直接接触，以便实现成本优势和减少中间环节的信息失真。分销渠道能否实现“扁平化”目标，关键在于销售链渠道的终端是否成熟。现在分销商的作用可分为三大类：一是作为物流平台；二是作为资金平台（包括赊销等任务）E是作为信息流平台。扁平化渠道中，分销商的作用将会被削弱，

44、届时分销商的作用仅表现为分销商品的物流平台。（二）渠道扁平化的原因1、网络信息技术的影响网络信息技术对渠道扁平化的影响主要体现在以下几个方面：网络技术在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了传统的多层次高耸型结构渠道的经济学依据。在网络技术下，扁平化渠道结构的总成本更具有相对意义上的经济性。网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式，如网上直销、目录营销等。网络信息技术极大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。2、渠道纵向一体化的影响在买方市场条件下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。3、顾客需求特征的影响（1）顾客对商品的

45、个性化要求越来越高。为满足顾客的个性化需求，厂商至少需要具备两个前提条件：一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单农定制，另一个是要充分掌握顾客的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者实现的关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。（2）顾客不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。统计资料显示，获得一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率降低5%-10%，公司的利润便可

46、增长25%-75%。过多的渠道层级显然无法满足企业必须密切关注顾客的需要，所以对大多数为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。（3）消费的“折中主义”。在后现代主义的影响下，顾客不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多地采取行动导向，通过积极参与和持续的形象转换，寻求各种非连续的、不同时刻的良好情感体验。今天的顾客与传统的顾客相比，更加善变；更加不可捉摸。为了跟上顾客越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终顾客，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身作出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短，以至于扁平化渠道结构的形成。（

47、三）渠道扁平化的形式1、在不同行业中，扁平化后的分销渠道依照层级数量不同，一般可分为三种形式。直接渠道也称绝对扁平化渠道，这是最原始的交易方式，表现为生产商一顾客的渠道模式。在网络环境下，这种传统的直接渠道形式呈现出新的形式，如网站订单、短信订单等模式。2、有一层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一中间商一消费者的渠道模式。目前很多生产企业都将大型卖场之类的终端服务商作为其渠道扁平化构建的重要方面，很多大型卖场直接从厂商处进货，避免了代理商和其他分销商的介入。除了大卖场之外，渠道扁平化过程中，商场专柜、网站代理销售商、连锁专卖店、咨询服务提供商等终端渠道也备受重视，成为连接厂商和消费

48、者的主力。3、有两层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一经销商（代理商）一零售商一消费者（用户）的渠道模式。这是目前最常用、最普遍的一种扁平化模式。这种模式关键在于商品由经销商直接到达零售商手中。因为这是从生产商一经销商一批发商一零售商一消费者（用户）模式中演变出来的。这种模式的特点包括：经销商综合实力小。在扁平化模式下，生产商在选择经销商时，会从一线城市的经销商转向三线城市甚至是县村级的经销商。经销商承担更多的物流任务。企业划分的销售区域越细、越扁平，意味着经销商数量越多，越容易发生渠道冲突。生产商为了平衡渠道成员的利润，在选择经销商时更多的是考虑其配送能力，而非市场扩展能力。业务

49、量的增长更多依赖于生产商自己的销售团队。渠道下移本身就要求服务更加贴迈零售商，以“终端为王”为主要指导思想，强调业务员的拜访规律和绩效。业务员数量随业务覆盖面扩大而增加。随之而来的是管理成本的增加，管理系统需要满足支持大规模运作的需求。一般情况下，商品销量大、周转速度快、执行力强且具备一定管理能力的企业适合选择此模式。二、 渠道战略联盟1、经销商之间的战略联盟经销商建立联盟的动机是通过联盟形成的规模优势和垄断优势与供应商进行博弈，以获得更大的利润空间。借助买方市场的优势，经销商尤其是大型经销商越来越善于运用资金优势、规模优势来建立成本优势和垄断优势。通过集中采购或建立经销商联盟，经销商们在营销

50、渠道中有决定性的发言权。2、供应商之间的战略联盟这种联盟通常是在购买者导向的市场上，随着产品同质化程度加大和市场竞争加剧，供应商对愈演愈烈的价格战苦不堪言，不得不通过达成一定的联盟（最初是价格联盟）来抵御价格的滑坡。这些联盟中的一些在经过较长时期的合作之后最终发展成为战略联盟，而更多的联盟却因外部环境条件的变化呈动态性，事实上供应商之间的联盟多为在一定利益驱动下的短期行为。3、供应商和经销商之间的战略联盟这种关系根植于购买者导向的市场，是对顾客导向的市场营销理念的客观反映。其目的在于通过供应链中上下游的联盟和合作，提高整条供应链的效益和效率，加快市场反应速度，为顾客提供更好更满意的服务。这种渠

51、道联盟通常是由传统的交易关系演变而来的，而在长期交易中建立起来的信任和相互依赖的关系是战略联盟的基础。第八章 生产作业计划一、 期量标准期量标准又称作业计划标准，是指为加工对象（零件、部件、产品等）在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。它是编制生产作业计划的重要依据。期量标准中的“期”就是时期，“量”就是数量，两者之间存在着合理的内在联系，寻求不同条件、不同环境下的内在联系，找出规律加以规范，形成标准，作为依据去编制生产作业计划。（一）大批大量生产企业的期量标准大批大量生产企业的期量标准有节拍或节奏、流泳线的标准工作指示图表、在制品定额等。节拍是指大批量流水线上前后两个相邻加工对象投入或出产

52、的时间间隔。节奏是指大批量流水线上前后两批相邻加工对象投入或出产的时间间隔。在制品定额是指在一定技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的最低限度的在制品储备量（二）成批轮番生产企业的期量标准成批轮番生产企业的期量标准有批量、生产周期，生产间隔期、生产提前期等。批量是指相同产品或零件一次投入或出产的数量。生产周期是指一批产品或零件从投入到出产的时间间隔。生产间隔期是指相邻两批相同产品或零件投入的时间间隔或出产的时间间隔。生产提前期是指产品或零件在各工艺阶段投入或出产时间与成品出产时间相比所要提前的时间。其相互间的关系可以用下式表示：（三）单件小批生产企业的期量标准单件小批生产企业的

53、期量标准有生产周期、生产提前期等。随着生产条件和生产数量的变化，对期量标准做出修订。生产作业计划的编制生产作业计划通常分为许多层次，如厂级生产作业计划、车间级生产作业计划、工段生产作业计划和班组生产作业计划，甚至到每台机床和每个操作者的生产作业计划。当然，企业编制生产作业计划可以根据实际需要而详略不一。为各车间分配生产任务时必须与生产能力相平衡，并且使各车间的生产任务在时间上和空间上相互衔接，保证按时、按量、配套地完成生产任务。编制厂级生产作业计划分两个步骤：正确选择计划单位；确定各车间的生产作业任务。编制厂级生产作业计划的主要任务是：根据企业的生产计划，为每个车间正确地规定每一种在制品（零件

54、、部件）的出产量和出产期。安排车间生产任务的方法随车间的生产类型和生产组织形式而不同，主要有在制品定额法、提前期法、生产周期法。（四）在制品定额法在制品定额法也叫连锁计算法，适用于大批大量生产类型企业的生产作业计划编制。大批大量生产条件下，车间分工及相互联系稳定，车间之间在生产上的联系主要表现在提供一种或少数几种半成品的数量上。只要前车间的半成品能保证后车间加工的需要和车间之间库存以及库存变动的需要，就可以使生产协调而均衡地进行。在制品定额法，就是根据大批大量生产这一特点，用在制品定额作为调节生产任务数量的标准，以保证车间之间的衔接。这种方法是运用预先制定的在制品定额，按照工艺反顺序计算方法，

55、调整车间的投入和出产数量，顺次确定各车间的生产任务。（五）提前期法提前期法又称累计编号法，适用于成批生产类型企业的生产作业计划编制，是成批生产作业计划重要的期量标准之一。成批生产类型企业生产的品种多，各种产品轮番生产，因此各个生产环节结存的在制品的品种和数量经常变化，但其主要产品的生产间隔期、批量、生产周期都是固定的，这样就可以采用提前期法来编制生产作业计划。提前期的原理就是首先解决车间之间在生产时间上的联系，然后再把这种时间上的联系转化为数量上的联系。也就是将预先制定的提前期转化为提前量，确定各车间计划期应达到的投入和出产的累计数，减去计划期前已投入和出产的累计数，求得车间计划期应完成的投入

56、和出产数。提前量=提前期平均日产量采用提前期法，对生产的产品应实行累计编号，所以又称累计编号法。累计编号，是指从年初或从开始生产这种产品起，依成品出产的先后顺序，为每一单位产品编上一个累计号码。最先生产的那一单位产品编为1号，依此类推，累计编号。在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计号数同成品出产累计号数相比，相差的号数就叫提前量。因此，在同一时间上，越是处于生产完工阶段的产品，其编号越小；越是处于生产开始阶段的产品，其编号越大。（六）生产周期法生产周期法适用于单件小批生产类型企业的生产作业计划编制。单件小批生产企业一般是按订货来组织生产，因而生产的数量和时间都不稳定，所以不能用提前期法，更不能用在制品定额法。单件小批生产类型企业编制生产作业计划要解决的主要问题是各车间在生产时间上的联系，以保证如期交货。从这个特点出发，单件小批生产类型企业采用的方法是生产周期法，即用计算生产周期的方法来解决车间之间在生产时间上的联系。采用生产周期法规定车间的生产任务，就是根据订货合同规定的交货期限，为每一批订货编制出产品生产周期进度表，然后根据备种产品的生产周期进度表，确定各车间在计划月份应该投入和出产的订货项目，以及各项订货在车间投入和出产的时间。通过产品投入和出产进度表，就可以保证各车间的衔接，协调各种产品的生产进度和平衡车间的生产能力。二