主管级培训——如何做主管

1、 主管级培训如何做主管 郭建民 制作前言 没有成为主管之前晋升只和自己有关没有成为主管之前晋升只和自己有关 成为主管之后晋升和你的团队有关成为主管之后晋升和你的团队有关 一个主管应该做管理协调的事而非业务的事一个主管应该做管理协调的事而非业务的事! 一个主管应该告诉团队前进的方向，提供支持，承担责任，带一个主管应该告诉团队前进的方向，提供支持，承担责任，带领自己的团队放手去做！领自己的团队放手去做！ 一个主管应该真诚的关怀每一个人，无所偏爱！对于优秀的给一个主管应该真诚的关怀每一个人，无所偏爱！对于优秀的给予赞美和提携，对于平庸者多给予支持和鼓励予赞美和提携，对于平庸者多给予支持和鼓励! 一个

2、主管应该对团队多领导少管理一个主管应该对团队多领导少管理! 一个主管应该随时发现团队的小问题并解决它！一个主管应该随时发现团队的小问题并解决它！ 一个主管应该诚信履行自己的言行一个主管应该诚信履行自己的言行! 一个主管应该有威严，破坏团队的人要铲除！一个主管应该有威严，破坏团队的人要铲除！ 前言前言 作为主管应该塑造员工的价值观和使命感作为主管应该塑造员工的价值观和使命感 作为主管要身体力行、身先率人作为主管要身体力行、身先率人 作为主管应有一颗包容的心作为主管应有一颗包容的心 作为主管要注意自己的身份作为主管要注意自己的身份 作为主管要有思想的高度作为主管要有思想的高度 作为主管能公正的评判

3、每个人的特点和能力作为主管能公正的评判每个人的特点和能力 作为主管要有一定的大局观作为主管要有一定的大局观 作为主管当团队处在低谷时，你要镇定、沉稳给大家以信心。作为主管当团队处在低谷时，你要镇定、沉稳给大家以信心。 作为主管要有活力更要有激励别人的能力作为主管要有活力更要有激励别人的能力做主管的请记住：这几句话放在心里 倾财足以聚人， 量宽足以得人； 身先足以率人， 律己足以服人。如何表现你的才能1活力充沛。 2渴望承担责任。 3对身边发生的事情要怀有真正的兴趣。 4要引人注目。 5比其他员工更勤奋。 具备7大性格特征1坚韧不拔。 2合作性。 3诚实并有祟高的道德准则。 4冷静。 5讨人喜爱

4、的个性。 6忠诚。 7坚强。如何成为主管 公司比较喜欢有抱负的员工。永远不要隐藏自己的抱负。在管理层和职位相当的其他员工面前展示它。让所有人都知道你渴望成功。 当你告诉别人你想达到什么目标时，他们通常都会给予你帮助。你可以做一些笔记，这一行动会在管理者心目中给你建立起这样的形象：目标明确并且乐意听从别人的忠告。 宣布你的雄心和抱负带来的即时好处之一就是人们会对你刮目相看，那些有积极目标的人通常都会受到他人的赞赏。 动机是很重要的。那些品质是公司愿意提拔的人应该具有的1他们寻找的是可靠的人。 2他们寻找天生的领导者。 3他们寻找的是忠诚的人。 4他们寻找的是愿意承担责任的人。 5他们寻找的是在自

5、己现有职位上有所成就的人。 6他们寻找善于聆听和理解领导意图的人。 7他们寻找诚实的人。 8个步骤1检查你当前的工作。 2制订出一个计划，让公司得到的比他们期望的更多。 3寻找能更好地完成工作的方法。 4建立起善于与人合作的声誉，无论是和高级管理层还是和员工。 5了解你职位的情况。 6寻找一些能使你受到高层管理者注意的任务。 7学习如何简单明了地与人沟通。 8享受你的公司和你的工作。 图解分析 -公司对你的期望职位能力你的习惯影响计划工作分配任务监督、考核了解下属的能力和特点关注下属的心态及时沟通根据能力特点分配疏导调配和挑战避免过去的习惯环境如何在起跑线上领先他人 1在接受一种工作前，他们会

6、事先研究好这件工作带来的机会。 2他们每天都抱着享受工作的态度来上班。他们展示出风格、热情和诚实 3比赛刚开始他们就花一定的时间研究公司的官僚体制。很快地他们和公司里想法相似的人建立起同盟，这些人互相合作以便完成工作，这增加了他们成就的声誉。 4为了他们所深信的东西，他们不惜与人争执，但是争论结束以后，无论输赢，他们都会继续完成这件工作 5他们了解老板需要什么并且满足这些需要。 6他们全神贯注于特定的机会并全力追求这一机会。你可以把它称作设定目标、事业规划、机会主义或是别的什么它意味着有目的性 如何在起跑线上领先他人 避免的误区 一、你在进步，团队在落后。即不懂得授权，导致自己累死累活，下属却

7、无事可干。 二、坐在主管的位置上却在做普通员工的工作。你需要做的是分享你的经验，监督、疏导、协调和沟通，纠正他们的错误。 三、只看眼前。多挖掘你负责的任务，多考虑长远的事儿。 四、死做却看不到问题的结症。没有效率的同时没有效果。不要逃避要要集思广益解决问题结症。 五、只是在控制和监督。缺少必要地关怀是危险的。要及时把握下属的心态。如状态、心情、深挖潜力、考核等。 六、害怕被下属超越。一个有能力的人敢用比他优秀的人。 七、武端缺少思考。议案达成前要集思广益，尊重集体建议，决定权却在自己。避免的误区 八、死气沉沉。利用早会提升你团队的士气，让大家充满活力。激励每一个成员向前看。 九、传递信息的错误

8、。自己都没有理清思路，向下传递时会造成执行的偏差。所以沟通传递任务要精确、需要做什么、需要什么支持、我能提供给你什么、你要做什么、做到什么样的程度为最佳等 十、时刻紧盯下属、不断地唠叨。布置任务、提供支持、规定时间、适当询问、协调沟通、放手去干、到时验收结果。 十一、缺少威严。平时太随意、下属是哥们、出错好说话、执行没到位、结果很无所谓。保持适当距离、拿出威严、赏罚分明。 十二、习惯性指责。避免的误区 十三、己所不欲、勿施于人。自己没有达到却在要求自己的下属达到。所以先规范自己在约束下属。 十四、缺乏沉稳。下属还没有换乱，自己就乱了，把自己痛苦和无奈、压力时刻写在脸上最终会导致下属们缺乏信心。

9、 十五、没有威望。树立自己的威望方法就是你要是榜样、身先率人才能有团队的凝聚力。 十六、压制员工的抱怨。不要让下属的抱怨留在心里。开会或私下沟通进行疏导协助解决。运用你的权力行使权力的规则：行使权力的规则： 1要知道你到底想要什么结果。发出一个含混不清的指示只会带来混乱的结果。 2保持你的个性。到目前为止它对你贡献最多，很多主管都认为他们一晋升至管理层就得改变和他人的关系，其实你不必变得粗暴和独裁，如果这并不是你的风格的话。 3期望你的下属遵从你的指示，这种期望必须在每次交流中传达给他。承担起主管的责任 你要安排的第一件事就是与你现在的上司会面。 与你的上司讨论所有的事务。了解上司对你的期望以

10、及你能指望从他那儿得到的支持是一件很重要的事。 你现在已经跻身管理层了。同时在你的员工面前你代表着公司，所以处理那些公司想要你完成的事情是很重要的。你将是把公司的信息传递给你手下的人。 你与上司的讨论必须具体而坦诚。讨论结束时，确保你已了解你工作的全部内容。 如果从上司那儿很难得到清楚的答案，那就自己把所有对你的期望列出来。用它来试探上司的反应新关系中有几件事是必须了解的1公司期望本部门有何表现?2公司期望你有何表现?3本部门必须优先考虑的是哪些事?4你得完成哪些书面和口头的报告?何时需要完成?5高层管理者的指示怎样传达?多久需要传达一次?6在完成高级管理层设定的目标方面，你有多大的自由度(换

11、句话说，你的上司对你的干预程度会有多大)?7本部门的未来目标是什么?是谁设定的这些目标？8高级管理层认为本部门面临的最大问题是什么?谁将负责解决这些问题? 理解你的上司 新主管要学习的一件重要的事就是：他也许是在为整个公司工作，但他向之汇报的却是一个人。 要了解上司想为公司及个人实现什么目标。跟着上司的轨道走，要让你的目标与他的目标统一起来。 当然谨慎谦虚是必要的，你只要静静地向着上司的目标进发就行了，他会承认并欣赏你的努力的，而且会有奖励。许多主管会从他们上司的成功中受益。 随着时间流逝，你们会达成进一步的理解作为主管的你将如何被评判 作为一名主管，你的主要任务之一就是确保工作高质量地完成。

12、 工作以适当的方式高质量地完成了，你就干得很好。 那么无法预见的问题又如何呢？别想找借口。重要的是结果。 你不可能完全靠自己完成所有的工作。真正做工作的是那些向你汇报工作的员工，你依赖于他们。 管理的精华就是让别人完成工作的能力。 主管都会很快发现在下命令和这些命令被按照它的原意执行之间有一条鸿沟。 和员工一对一的会面 1抱着多听少说的想法开始会谈。 2确定你是否真的需要在你俩之间摆张办公桌。 3在整个会谈中，不要分散你对下属的注意力。 4别用不停抱怨自己有多忙来开始这次会谈。这会使员工觉得你在夸耀自己有多么重要！ 5最初几分钟尽力让员工感到轻松自在。 6要求员工简单叙述他的职责。 7询问员工

13、有无改进工作的建议。和员工一对一的会面 8简短总结一下该员工过往的表现。 9了解员工的目标和渴望。 10别扔下什么炸弹。 11别对你的员工表现出屈尊俯就的态度，他会因此憎恶你。 12会谈要简短，用积极的话语结束会谈。 13如果会谈中你提出要为员工做某些事，切记要信守诺言。把结果反馈给这一员工。职业指南：职业指南：信守所有的诺言。这是使员工们信任你的最快方法。 如何对待下属 每个员工都是独立的个体，他们有不同的个性和目标，他们正处在各自不同的生活和事业阶段。 给予你的员工足够的自由度来完成他的工作。密切注视其他人的努力。 如果某种方法适当，可以把它用在另一位员工的身上。 你能向员工们表现的最大的

14、礼貌就是承认他们个性化的存在并对此做出反映。 重要的是每个员工都受到公平的对待。 管理工作把任务交给那些能最好地完成它们的人，关注他能做什么而不是不能做什么。 管理工作的方法：管理工作的方法： 1决定要完成什么工作。2决定何时需要完成工作。3决定这份工作需要如何完成(这就意味着把一件工作分解成不同的任务或部分)。4确定现有员工中哪些人能处理好各个任务或组成部分。5在这一基础上分配任务。 做决定 决定就是在各种可能中做出的选择。 主管们做出的不是战略性的决定，但他们每天都得做出战术性的决定，有时甚至是每个小时。 大部分决定并不是百分之百正确或者百分之百错误。仅仅因为某个决定可以做得更好些并不会带

15、来严重的灾难 不把决定视为生死攸关的问题会帮助你减轻压力。 寻求帮助，不必独自做决定。向你信任的人征求意见。 在决策中最重要的因素 在一项决策中最重要的一个因素是：勇气，刚毅、胆量、实行它的意志力。缺乏这一重要因素是许多决定一再被拖延直至任何决定都成为错误决定的原因。 你可以看到，任何选择都意味着离开你现在的位置。 勇气使得决策者更有可能坚持这一选择，而不是退缩。别等待所有事实出现1获得所有事实是不可能的。许多信息，有时还有大量数据都找不着。等待获得所有事实只是避免做决定的另一个借口，因为它们不可能都出现。 2有些出现的事实并不正确。你会在错误信息的基础上做决定。 3许多所谓的“事实”其实是伪

16、装成艰涩的数据的一些观点。 4在许多例子中，没有获得所有事实的时间。这些情况需要立即做出决定，而有关的事实得等好几天才能得到。 所有这些都意味着大多数时间主管们不得不在信息不完全的情况下做决定。他们面临的许多情况都要求立刻做出决定。组织一个好的会议 1.会议要有目的性。 2会议要有目标。目标与目的不同，它包含实现特定成果的意图。 3为会议做好准备。组织好材料，弄清楚体要说些什么，弄清楚谁来发言。 4会议要简单。 5鼓励参与。会议是交流观点和看法的场所。 6会议要短。这是我们所有建议中最重要的一个。 7准备一个议程表并按它进行。这是使会议保持简短的最好方法。 8要求召开会议前要深思熟虑。别变成一

17、个“会迷”。做出改变1当你接手主管工作时，别立即做出大量的改变，即使情势提出了这种要求。首先你要做的是建立权威和信任。 2做出改变前，首先要了解事情为什么要以现有的方式来完成，也许这些看起来低效率的方法的存在是有一定理由的，而这些理由并不那么一目了然。 3一块扔进水中的石头所引起的涟漪的范围远远超过水花飞溅的地方。改变也同样如此。在实现改变前，一定要找出那些“会产生涟漪”的地方。 4不要大张旗鼓地宣布变革。你越是强调某个改变，你就会遇到越多的反对。 5不要生硬地向员工们兜售你的改变。强调那些积极的方面，当然也别过于夸大员工们可能得到的好处，因为实际上大部分利益是公司得到的。 6说明每个步骤的细

18、节及每个员工在这改变中的角色。确保每个员工理解他的新责任。做出改变 7对员工进行涉及改变的程序方面的培训。 8别指望改变会“天衣无缝”。相信我，一定会出现问题的，允许这种情况出现。如果可能的话，在最初的几天或几个星期里让改变后的新体制和旧体制并行运转。 9进行改变的日子里要让员工能够找到你。在操作区域里巡视。处理改变后那些意想不到的结果时，正是你挣你的薪水的时候。 10进行变革前要相信它可能带来的利益。当你全身心地支持这些改变时，员工们会感觉到这一点。 11采取视变革为不可避免的态度。这种态度有助于你对付那些宣称它是不可能的反对者。 12聆听那些受变革影响最大的人的意见。他们会提出最多的反对意见，但有时他们的反对是有充足理由的。 解决问题 主管们应该是解决问题的人。 问题是一种干扰。它们是时间之贼，它们分散对于部门主要问题的注意。 待问题的态度应该是视它们为工作的一部分而不是对工作的妨碍。 有些问题必须引起你的关注，但如果你完全被它们淹没了，以致于每天每时都用来扑灭这些灌木丛中的大火，你就只能怪自己了。 你没有把足够的责任分配出去。人们把问题都堆给你是因为你不给他们权力。 一个问题需要给予的关注程度是由这个问题的严重性及解决它的难度来决定的。 问题分析1这确实是你的问题吗? 2问题是否真正存在，如果是的话，它对你有影响吗? 3问题的紧迫程度如何? 4你的脑海中是否立