第二章精益基础和精益语言

1、第二章 精益基础和精益语言作者：一池春水2016年6月23日内容提要p 理解精益基础p 识别七种形式的浪费第一节 理解精益的基础整体来说，它们组成了一个广泛的框架，包括一切精益的原则、方法和工具，领导模式甚至精益思想。一、创建基础一般精益原则包括：客户价值、价值流分析、改进、流、拉动和达到完美。精益总是始于客户而终于客户。客户定义并判断产品和服务的价值。价值流在精益中用于描述为了生产出指定的产品和服务并予以交付而执行的所有活动和必要的信息。要最高效地为客户创造价值，你必须致力于改进流程，使用拉动，努力达到完美。理解客户价值p客户必须愿意为此付出。支付通常以货币的形式，但也可以包括时间和其它的资

2、源。p该活动必须以某种方式来改变产品或服务。p该活动必须一次做正确。在精益中，由客户定义在价值流中什么是增值行为。作用于生产或服务的任何过程或活动，要被视为增值，都必须符合3个关键条件：价值流分析当你理解了什么是客户价值，精益的下一步是识别和分析创造客户价值的活动流。在此项分析中，你要识别所有为向客户提交产品和服务而发生的活动和事件。你还要识别支持价值流活动的信息流。这些活动和事件或许发生在你的工厂之中，也可能位于上游供应商工厂或下游分销或交货过程中。一般来说，企业会在直接控制的地方开始着力进行改进，之后会扩大到其组织疆域之外。价值流价值流价值流分析在精益中，你会运用一个叫做价值流图的工具来记

3、录和说明价值流中的活动、信息、时限和事件。首先你要对当前状态的价值流进行识别：当前它是如何运作的？然后再定义出理想状态：如果能完美地进行这一切，价值流看起来会是怎样？理想的价值流图会展现出价值流消除了浪费是什么样子只有增值活动。价值流价值流价值流分析完成了当前价值流图和理想价值流图，精益团队会努力缩小两者之间的差距。团队开展改善（持续改进）活动，将两种状态间的差距减小。组织中的每一个成员都作为个人和团队的一分子参与到改善当中。在精益组织中，改善被当作常规业务做法予以实施。为了设计、开发或交付产品或服务，要有一个关联的支持信息流。这些信息都记录在价值流图中。价值流价值流保持流动 在精益的世界，这

4、种流动的概念适用于一切，特别是连续的产品和服务。在理想的状态下，从价值流中第一项行动开始，产品和服务就不会停止，直到其传达到客户。从客户提出需求的那一刻，产品和服务就一直穿越增值活动旅程，直到其到达目的地为止。 流程不是人类思考的自然方式。我们习惯分批，而不是按流程组织事情。 流程是精益中有违直觉的原则之一。当你从流程的角度去经营，实际上产品的生产会花更少的时间，用较少的资源，库存也占用较少的资金。保持流动精益要求独特的思维。抛弃任何对于职务范畴、部门组织的先入为主的观念，或其他任何阻止精益实施的障碍。要让流程工作起来，你必须消除缺陷、设备故障、回流或是任何形式的中断。成功的关键在于从所处的环

5、境中识别这些障碍。拉动通过系统p产品和服务可以通过客户行动而被拉动通过，也可以由上游过程推动通过。在精益企业，你使用拉动系统。p精益运用平准化调度措施，保持稳定可行的系统运营步调。调度发生在与客户最接近的过程当中。随着客户消费产品或服务，该系统的其余部分将被触发来补充客户的消耗。p精益生产采用同样的思想。不是通过建立多余的所谓在制品（WIP）库存，而是由客户对产品或服务的需求来拉动货品通过系统。关键思想在于，只有下游客户对部件有需求之后在创造了空间后，才进行工作。可将之理解为“拿一个，做一个。”拉动信号或看板常用于触发补给。看板能以多种形式来呈现一张卡片、一个容器或一个空余空间。不管形式是怎样

6、，看板信号包含有了产品信息和需要补充的库存数量。p精益在简单中发展，因为复杂的系统往往是昂贵的，笨拙，且容易出错。手动解决方案通常优于自动化，因为它们简单。我们的目标是确定合适需要的技术和复杂程度只为信息流或价值流增加价值。精益企业的大型MRP系统中有不插电的部分，倾向于人工拉动信号。这就需要我们所说的反冲来解除库存。拉动通过系统在拉动系统设备可利用率的一般规则是：设备90%的时间要能用于生产，10%的时间用于切换和维修。追求完美 精益是一个永不结束的旅程，虽然这在目标驱动的社会里听起来有点复杂，但事实确实如此，总有东西需要改进。 改善已经提出持续渐进的改进方法（第六章将深入介绍改善）。最简单

7、的改善就是每天改进一点。这即是一种思想，也是一种方法论。追求完美p 公司刚开始进行精益时往往采用人们所熟知的改善项目。改善项目往往起始于为组织提供重要(改进)机会的工作组。这种机会可以是通过运用5S方法(见第8章)带来的可视化冲击，也可能是与客户相关的机遇，比如要显著降低某一特定的质量缺陷。改善事件也可以选取“不可能完成的”的挑战予以突破，比如把设备转换时间从几小时缩短到几分钟。p 激烈的改进被称作kaikaku(突破性改善)。想知道什么是KAIKAKU，必须先抛开一切规则。它可能是多重的并行改善项目(也称作改善闪电战)。这个词也暗示技术和过程方法彻底改变。p 不管是改善还是突破性改善，两者目

8、的相同：通过改进，努力达到完美。竭尽全力消除浪费，创造可持续的、长期繁荣的业务。不断寻求方法，更好地服务于客户。追求完美追求完美二、学习TPSTPS 高度主动的员工 运行稳定性 可视化管理 准时化JIT 自働化JIDOKA高度主动的员工 很多传统的机构中，管理思想是要求员工“闭嘴做事”。TPS运行环境下并非如此。它要求人们全身心参与，不仅是完成日常的本职工作，还要每天进行改善。 人员要完成各自的工作任务，也要作为团队的一分子。 TPS中的人机界面与西方传统的运行模式在思想上截然不同。在TPS中，机器完全附属于人。这就意味着流程设计的理念是，人不需要等机器，而是机器等人。西方模式中，可能将人员的

9、资源成本与机器进行对比，从而得出结论，机器可能比人具有更高的价值，在TPS决不会这样。人永远是最重要的。运行稳定性 TPS的根本是运行稳定，运行稳定意味着运行中各方面的变化都是受控的。为了使整个流程畅通无阻，订单必须及和准确，计划必须稳定平衡，设备必须按计划运转，合格的员工必须到岗，对标准化的工作制作文档并予以执行。 这是不是意味着没有以上内容，就不能实施精益了呢？不，但是缺少它们成功的等级会下降。采纳TPS的公司常犯一个共同的错误，就是没有理解TPS是一个完整的体系，以及整体性对于全面成功有多么重要。他们觉得运用看板就能解决问题，但是如果没有平衡稳定的计划，看板就无法良好地运行。另一个通常性

10、的错误是对执行中人员方面的关注不够。可视化管理 可视化管理能够使人们准确的看清当前的情况，并对问题作出快速响应。一种被人们所熟知的可视化管理是安灯（报警信号，向人们报告流程中特定位置出现了问题）。整个组织对显示的信号作出响应，响应的依据是工作实践标准化形成的文档。 可视化管理的其它方面包括交叉培训板，生产跟踪，用户信息反馈平台，信息显示和工具板。（我们将在第部分深入地介绍精益工具。）准时化JITJIT 准时化（JIT）大概是TPS屋中最广为人知的支柱。JIT的意思就是只有在需要的时候，按照需要的数量，制造需要的东西不多，也不少。相关技巧和实践来支持并强化体系 按节拍生产：节拍将生产率与客户需求

11、相关联。 迅速转换：迅速转换增加了生产的柔性，可以在较短时间框架内，比如一天或者一个班次内生产出更多品种的产品。 连续的流程：连续的流程能够创造出面向客户的稳定产品流或服务流。 拉动：拉动触发系统内的补给活动。TPS中的拉动系统和连续流直接对应精益框架中的拉动和流概念。 一体化的物流：一体化的物流不仅仅是把供应链的各个方面看作一个系统，还要把它们作为一个整体来管理。拉动信号用于整个（供应）链以触发补给。交货计划、牛奶取货（种物料运输的整合方法，以看板信号、固定路线、固定时间为依据，对卡车从不同供应商收集原材料的路线进行合并。）、容器策略结合起来，为为JIT系统提供最为有效的解决方案。自働化JIDOKAJIDOKA 自働化意味着从源头建立质量。质量并不是等到工作已经离开工作台，检查产品的时候才发现问题，这样就太迟了。实施自働化，则在整个流程中，缺陷绝对不允许留到下一个步骤中。 自働化的广泛定义包括根本性原因分析技术，例如5个为什么 和 防差错 这样的问题预防技巧，从物理上预防过程错误。有一个很好的例子就是加油站同时销售柴油和汽油，加柴油的喷嘴比加汽油的喷嘴大，这样柴油喷嘴就不能插进使用无铅汽油的汽车。安灯板这样的可视化管理技巧是也属于自働化方法。 自动化的思想是，给定步骤中从