某物业管理公司薪酬体系设计

1、物业管理公司薪酬体系设计前言：物业管理行业是个新兴行业，随着一些城市物业管理条例的相继出台，物管行业企业开始在更科学、更规范化的市场化平台上运作。但由于目前国内大多数的物业管理公司由以前的房管所及后勤部门演变而来，与市场化的要求相比，体制相对落后。目前一些发展到成熟阶段的行业已经有不少成功的薪酬体系设计，而在物业管理公司的薪酬体系中存在的问题受关注较少。所以，我选取了这个自己较陌生的行业，尝试用学过的薪酬管理理论与方法就物业管理公司的薪酬体系作出思考。一根据企业战略确定企业薪酬战略A 物业管理公司（以下简称A 公司） 高度重视并持续研究业户需求，以专业化的作业流程、人才队伍，为客户提供行业内一

2、流性价比的物业管理服务，在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均30%以上的成长率；绝不满足的企业文化推动经营思想和服务管理流程在持续改进中稳步升级。其战略目标是建立具有竞争力和较高管理服务水平的一级资质物业公司。具体目标是建立职能清晰，机构合理，人员精干，运转协调高效的工作机制；责权明确，人事相宜，科学规范，富有生机与活力的用人机制；适应市场要求的经营理念，符合专业要求的职工队伍。其中，国家对一级资质物业公司的资格界定是注册资本必须在500 万元以上， 物业管理专业人员和技术人员不少于30 人， 其中中级以上职称不少于20人。物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；

3、建立并严 格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系 统，有优良的经营管理业绩。公司组织结构图如下:客户服务保安保洁部维修部为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标的实现；使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性， 从而有利于吸引一大批年轻化、 知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前 性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位；同时提高企业开拓市场 和获利的能力，促进企业文化建设，创造公平的竞争氛围，我们首先要从 企业战略的要求出发，制定企业的薪酬管理战略。第一步，借助 Wen s战略薪酬矩阵和Lance.A.Berger的薪酬权变模型来

4、进行分析:满酬管理维度企业战略维耍工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础行业选择： 物业管理属于 高成长，但非高 利润重视低成 本的行业，以顾 客为中心基于职位与能 力跟随市场工资 水平，略有领先加大工资差别高水平激励奖励绩效与能力个人激励与团 队激励相结合企业发展阶段： 增长期按能力支付 重视长期激励领先策略加大工资差别长期激励为主， 如股票期权，员 工持股，激励量 大产品选择：明星 类，快速增长的 业务领先定位：市场领先领先党争方式选择： 集中化的经营 策略：主攻当地 市场职位与能力领先或匹配拉大工资差距以收益分享为 基础的奖金计 划.期权，员工持 股与短期激励第二步，根据SNELL的战

5、略薪酬模型：企业中的人力资源分为核心人才.独特人才.通用人才和辅助性人才四 类。所以，应当根据企业战略决定企业核心的人力资源，并将他们作为企 业薪酬战略的激励重点。具体到A企业：项目部及经理层是对企业而言稀缺且具有高价值的核 心人才，公司急需而市场上不易获得的。因此，要确保他们外部公平的高 工资，并为能力付薪，给予股权.额外福利。而办公室及财务部.客服部从事的大多是常规性工作，其技能较易习得，因此，只需要按市场工资率.为绩效付薪。保安保洁部只需具备一般的知识技能，只需要按市场工资率。二 A 企业薪酬设计的总原则：在薪酬设计上，总的原则是根据员工的职位.个人能力.业绩 .市场相应价格四个因素综合

6、确定员工的薪酬。针对不同的薪酬项目.不同系列的员工，侧重点不同。在确定基本工资时， 主要考虑职位价值.员工个人能力;在确定奖金时，主要考虑绩效。在项目部适当提高绩效.能力所占的比例。同时，根据中国目前薪酬体系的整体状况以及A 公司的具体情况，确定一般员工：基本工资占总薪酬的65，奖金占15，福利占20 ;而中高层管理人员基本工资占总薪酬的55，奖金占25，福利占20三基本薪酬：根据薪酬战略，A 企业应基于职位与员工个人能力的结合，确定员工的基本薪酬。（一）首先，工作分析是薪酬管理的基础.而工作分析的两大问题就是第一个找出组织所有的任务.义务.职责（ TDRs）从组织任务的三个来源出发，通过结构

7、化的调查问卷收集信息，确定A 企业的全部TDRS 为：基于战略的组织任务O规划设计的物业管理建议:从物业管理角度协助开发商优化项目的规划设计、设备选型、建材选用及环境绿化方案等，以求节省投资，方便使用和管理。销售的物业管理品牌支持：以一流的物业管理品牌配合开发商品牌，通过坚定客户对未来物管服务品质的信心，为房地产项目销售发挥积极推动作用。基于流程的组织任务：。量身订做的管理方案：根据项目管理费和规划设计、业户类型、治安状况、环境绿化等因素，确定服务品质目标、作业流程、费用预算和人才配备方案。O良性互动的客户沟通：热情、友好和具亲和力的客户服务界面，管理处管理人员一周七天24 小时工作值班制，能

8、够随时了解业户的服务需求与评价，有助于改进服务品质和流程，并增进业户对物业管理的理解和支持。立体构建的安全管理：以退伍军人为主体并经过职业化培训的保安队伍、网络型岗位布点、24 小时不间断巡逻、可视监控及红外报警系统、友好而严格的来访确认程序，保卫着一方平安。专业到位的设备维护：规范的设施设备维护流程，智能化手段的定期监测，确保设施设备处于正常状态。热情快捷的入户维修：急业户所急，第一时间抢修，把业户工作生活所受到的影响控制在最小程度。对反应时。干扰极小的清洁保洁：。以人为本的环境绿化：。丰富生活的会所服务：。建设社区文化：O基于问题的组织任务。工程整改与客户投诉协调:间、服务态度和维修质量的

9、制度性回访确认，确保入户维修工作的不断改进。在实现清洁保洁质量目标、保持整洁优雅环 境的同时，科学设计清洁保洁作业方式，合 理安排清洁保洁作业时间，使对业户工作生 活的干扰极小化。精心营造人与自然的和谐，选种观赏性强而 养护成本低的树木花草，不种有毒、带刺和 致病植物。优雅的环境、齐全的设施和细心的服务，使 会所成为业户健身、娱乐、社交的快乐而多 彩的空间。定期 组织文艺演出.书画展览、球类棋类比 赛、旅游和健康咨询等活动运用多个项目中积累的客户投诉处理经验和 模式，帮助开发商协调处理客户因房屋质量 问题而发生的投诉纠纷。接下来，第二个问题就是把这些任务恰当的分割到职位中A公司所有的职位见下表

10、：所属部门职位序号职位名称所属部门职位序号职位名称1总经理项目部12项目部经理2副总经理13项目管理员办公室3办公室主任14项目开发岗4办公室副主任客户服务部15客服部主任5行政管理专员16投诉受理员6人力资源管理专员17客户档案管理员7文秘保安保洁部18保安保洁部主任财务部8财务部主任19保安管理员9财务部副主任20保洁管理员10会计21电梯管理员11出纳维修部22维修部主任23维修技术人员注：保安保洁部的固定岗位是管理人员，而从事保安 .保洁.电梯具 体工作的人员是公司从劳务市场以临时合同外聘的人员， 以劳务市 场的工资水平为准，此处不对其进行工作价值评估。以下是部分标杆职位的任职资格和工

11、作描述岗位名称物业经理工作描述1、工程建设初期协助工程主管对相关设备进行论证、调研，施工时对 仪器设备进行监理、验收；2、负责大楼运行后楼内空调系统、电气设备、给排水系统、消防报警 系统及门禁系统等设施设备的正常运转；3、建立有效的团队管理机制、成本管理机制，领导、管理、培训和发 展员工，管理保安与保洁公司服务质量，及时处理设备管理、安全、 卫生等突发事件和紧急情况，做好与相关政府部门的沟通工作（如 消防、卫生防疫、城管等部门）。任职资格：教育背景自动化控制或电气相关专业大专以上学历，英语四级以上； 具后相关技术寺级证书或专业证书技能.能 力熟悉物业各环节的运作并能精通其中一项专业技术，了解物

12、业管理成本 预算、核算；具备良好的心理素质以及较强的组织协调能力口沟通能力。熟悉物业方面的政策法规。经验2年以上物业管理工作经验岗位名称项目部经理工作描述1、负责物业项目开发和新经营服务项目开发。项目的管理与服务，包 括各项制度的实施2、提供物业市场信息，编写市场调研情报和项目可行性分析报告。3、建立和发展、巩固客户网络资源。4、负责编制物业项目投标书和项目实施方案。5、与地产开发商或业主委员会洽商签约物业管理委托合同书及合同变 更事项。6、依据市场调发新的经营服务项目，提升公司营利能力。任职资格：教育背景相关专业专科以上学历，综合素质较高技能.能 力具有较强的业务开拓能力；有较强的公关能力语

13、言文字、写作能力；可以独立撰写物业管理方案经验有相关工作经验及团队精神，计算机操作熟练；有操控过十万平米以上 项目经验者优先岗位名称项目管理员财务部会计文秘工作描述项目的管理与服务1、核对原始单据；2、财务帐目、财务 报表、费用预结算、 各项收入的收取与 管理。编制各项费 用、收款、来货凭证， 保证及时准确。3、交办的其他工作。档案管理， 协调任职资格：教育背景本科或以上学历，精通 ISO9000系列标准， 持有全国物业管理上 岗tE具有会计从业证书， 熟悉物业管理企业 各类财务税收 政策 及财务管理规定本科或以上学历技能.能力文笔流畅，具备良好的 沟通和协调能力，敬 业、乐业，能独立推进 部

14、门工作； 对企业的流程管理和 规范令深刻的认识，熟 练操作微机，具有f 的分析、处理问题的能 力计算机常用办公软 件操作熟练，熟练使 用财务管理软件思维敏捷，知识面 广；具备较图的文字水 平，能熟练操作微机 及各类办公设备。对企业工作后深刻 理解，有管理经历和 较强的组织协调能 力；身心健康，能承受较 大工作压力。经验具备体系规范的建设 与维护实际工作经验具有从事物业管理 企业财务工作经 历。,有ERP帐务处 理经验的优先考虑。具有档案管理和内 勤管理知识、经验岗位名称保安管理员保洁部管理员维修部经理工作描述范围内的保卫与安全范围内的保洁、绿化范围内房屋、设施 维护和修理，水、电、 暖的费用缴

15、纳与关 系协调，对外承揽安 装维修工程。任职资格：教育背景大学专科或以上学历 持肩物业管理员上岗 证大学专科或以上学 历自动化控制或电气 相关专业大专以上 学历技能.能力具有丰富的安全保卫 知识，熟悉安全管理标 准和作业程序，具备安 全、消防专业知识，能 独立处理各类治安、消 防、车辆、队员培训等 管理工作事务，有较强 的统筹管理和组织、协 调能力，具备良好的沟 通及语百表达能力熟悉物业管理行业 规范，具备专业的保 洁知识、接待礼仪及 服务常识，熟悉保洁 设备的使用及养护， 具备组织协调能力。房屋、设施的维护修 理知识.技能经验两年以上物业安全管 理经验，退伍军人和有 公安系统培训经历者 优先

16、相关工作经历相关工作经验（二）要想正确有效的支付基本薪酬，确定报酬要素是关键的一步，即确定企业究竟为什么付薪。报酬要素从根本上可以来自责任.能力.环境三个方面，因此如果我们从职位 责任和员工能力两个方面来选取报酬要素，可以实现由职位和能力的结合共同决定基本薪酬。避免了只基于职位或只基于能力的缺陷。同时可以通过对不同类职位中职责和能力报酬要素所占权重的调整，来强调组织对不 同人才的不同要求。将人才分类也是我们由SNELL的战略薪酬模型得到的 薪酬战略中的重要部分。以下是基于责任与个人能力选取的报酬要素及其分级 .权重。其中各要素的 权重根据配对比较法得出。基于责任与个人能力的报酬要素表基于责任的

17、报酬要素及分级表1、名 素风险控制的责任因素定 k；指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利 进行，并维持我方合法权益所担负的责任。该责任的大小 由失败后影响的大小为判断基准等级界限说明薪点评 分共4级一级：微小的责任 20点 二级：少量的责任40点三级：中级的责任 60点 四级：大量的责任点80点共 802、名 素指导监督的责任因素定k：指在正常权力范围内所拥有的正式指导、 监督责任。其责 任大小根据所监督、指导人员的数量和层次进行判断等级界 限说明薪点评 分共4级分别为10.20.30 40点共40点3、名 素内部协调的责任因素定k：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的

18、协调 活动。其责任的大小以协调对象所在的层次、 人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准等级界 限说明薪点评 分共4级分级标准向上四级分别为7.5分.15分.22.5分.30分共30点4、名 素外部协调的责任因素定k：指在正常的工作中需维持密切的工作关系， 以便顺利开展 工作方圜负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为 判断基准等级界 限说明薪点评 分共4级同上共30点5、名 素工作结果的责任因素定k：指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司的影响 的大小作为判断责任大小的基准等级界 限说明薪点评 分共4级一级为对工作结果只有后勤作用10点； 二级为有咨询性20点三级为对工作结果有分

19、摊的责任 30点； 四级为主要责任40点共40点6、名 素 因肌组织人事责任因素定k：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、 激励等具有法定的权利和责任.其责任的大小根据参与人 事决策的层次而定等级界 限说明薪点评 分共4级10分.20分.30分40分共40点7、名 素法律上的责任因素定k：指正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同， 并对 合同的结果负有相应责任，其责任大小视签约、拟订合同 的重要性及后果的严重性作为判断基准等级界 限说明薪点评 分共4级10分.20分.30分40分共40点8、名 素决策的层次因素定义：指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小根据所参与 决策的

20、层次高低作为判断基准等级界 限说明薪点评 分共4级7即级分别为7.5分.15分.22.5分.30分共30点恚于员工个人能力的报酬要素定义及分级表1、名 素专业知识和相关技能因素定 k：鼓励员工参加专业技术培训、考试，提高业务水平及相应 技能包括专业资格证书的获得，在工作中能实际应用等级界 限说明薪点评 分共8级一级：掌握基本的知识技能10点，8级是专业 领域里的权威80点，级差为10点共80点2、名 素 因肌对专业流程.整个业务体系的了解.掌控力因素定 k：指能熟悉整个业务流程，知晓多种学科、多种专业领域的 知识。在业务体系的正常运转中发挥作用的能力等级界 限说明薪点评 分共4级略共40点3、

21、名 素 因肌应对复杂工作的能力因素定义：即能根据具体情况作出判断、分析、决策的能力能独立发现.解决问题的能力等级界 限说明薪点评 分共4级略共40点4、名 素灵活性与创新能力因素定 k：指在工作中具有灵活处理事情的能力，能进行创造性思维等级界 限说明薪点评 分共4级1级只能按规则从事高度常规的劳动4级在无先例可借鉴的情况下仍能较好完成工作共40点5、名 素综合能力因素定义；具备多种知识素质经验和能力，包括管理能力和人际技能等级界 限说明薪点评 分共4级1级后起码的能力4级有全面的能力共40点下面的工作就是按这个报酬要素表进行职位评估：这里仅选取总经 理和财务部主任这两个职位演示一下上表的使用过

22、程。职财务部位、总经理主任基于职责的报酬要素1756024030330204302054030630307403083020基于职责315240的薪点合计同理，我们可以得到每个岗位基于职位获得的薪点:职位序号基于职位的薪点职位序号基于职位的薪点职位序号基于职位的薪点13309230181602290101701918032601117020210424512300212205180142202219061851524523200716016240824017185一个职位上的数名员工以 a,b的字母代码表示，比如副经理岗位上的 两名员工序号为2A,2B按员工对组织有价值的个人能力计算基于技能的

23、薪 点如下：员工序号薪点员工序号薪点员工序号薪点员工序号薪点员工序号薪点1210814513C12516A110221302A170913513D11016B12023A1202B17010A11013E12516C11523B125315010B12013F120179023C12041301111014A135188523D11551101220014B1401965611513A12014C1302070710013B120151302175不同部门的员工基于职位得到的薪点与基于个人能力的薪点在决定基本工资时所占的比重不同。如项目部与维修部的员工由于更强调能力，因此其总薪点数=职位薪点0

24、.7 +技能薪点X1.3。而其他员工的总薪点数=职位薪点 M+技能薪点X1最终得到每个员工的总薪点数。（四）薪酬调查根据工作分析.职位评估，我们确定了员工的内部价值。通过薪酬调查可以使我们了解到一个职位和一种能力的外部价值，以便在确保内部公平 性的同时，确保外部公平性。同时检验本企业职位评价的结果，构建薪酬 政策曲线。选取同一地域.规模相似.行业领先的物业管理公司作为调查对象。 仅就 能包括企业关键职能和层次的基准职位进行调查。采用问卷调查的形式， 其中内容包括：职位的工作描述，任职者的个人信息以及该职位在基本工 资.奖金.福利及年度薪酬包总额方面的情况。通过计算市场平均工资率和市场最大最小工

25、资率，可以了解到市场工 资率的带宽。从而根据企业的薪酬政策来确定不同职位的薪酬水平，即对 核心人力资本采取高于市场水平的薪酬政策；对普通人力资本采取跟随市 场水平的薪酬政策。以从低到高排列的薪点为横轴，以市场工资率为纵轴得到市场薪酬线。 再将A企业目前的收入政策曲线与离中趋势为 50%的市场薪酬线做比较, 如下图：可知A企业目前的收入政策曲线问题在于从 A 企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位. 能力价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，高低薪点之间的基本薪酬差距偏小，高薪点员工的薪酬水平提升速度低于低薪点数值的一般员工。将 A 企业薪酬结

26、构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平，而且与市场中位值的偏离率太大。这充分说明：（ 1）企业 “大锅饭 ”现象比较严重；（ 2）薪酬结构缺乏市场竞争力（ 3） 薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。针对这些问题，制定A 企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，重点调整薪酬结构；对凡是低于或高于市场平均水平20以上的员工上调或下调工资：加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值及能力的关键员工倾斜。（五）确定薪酬结构

27、确定薪酬结构是建立在企业职位评价结果和市场薪酬线基础上的关键步骤首先，根据薪点等级分为四个薪等其次，薪等的中点值由市场薪酬线与公司薪酬策略共同决定。对三等三级以上的薪等的中值乘以1.17的系数，以加大外部竞争性；对二等二级至三等二级间的乘以1.1 的系数。为了拉大目前过小的收入差距，适当加大浮动幅度，从而确定薪等的上限和下限。随着薪等的增加，浮动幅度即薪幅加大，薪级也相应增多，级差扩大，以避免薪酬对薪等较高的员工失去激励作用。所以确定：一等的中值1200 元，浮动幅度为13；二等的中值为1500元，浮动幅度为20；三等的中值为2000元，浮动幅度为20;四等的中值为2800元，浮动幅度为30第

28、三，随着薪等的增加，薪叠也可适当加大，以免薪等较高的员工很快上升到顶级。考虑到企业的支付能力以及不鼓励员工一味追求薪等的晋升，整个企业采用较大的薪叠。根据薪叠的要求对薪幅再作调整，最后根据薪点确定员工薪等.基本工资数额如下：薪酬等级薪点数包括的职位序号基本工资数额（元）一等一级260-3001100二级30034019 20 21 24D1400二等一级32036023B23C1200二级360-40010 11 16 1723A 5 6 71800三等一级390-43013 14 1841600二级430-4702B 3 .8 15222000三级470510122400四等一级500-54

29、02A2100二级540-58012600三级580-6203100四级620-6603600四奖金：（一）绩效考核 奖金的本质是对超过标准绩效的支付，因此奖励计划必须基于分层分类的 绩效考核。由于A企业属于中小型企业，有以下三个特点：首先，人数相对较少，信 息传递过程不易失真；其次企业业绩受市场环境的影响大；再次，信息处理 能力较弱。这些特点决定了 A企业的绩效考核特征：人性化.灵活化和可操 作性。所以，绩效考核指标的选取没必要也不能过于细致，不应过于苛刻， 否则有可能打击员工创业的积极性。绩效考核分为组织.部门.个人三个层次。1 .首先，对个人绩效考核。由于每个员工间的了解较多，可以在除了

30、客观业绩的其他方面采用主观打 分的方式对员工进行全方位的绩效考核。所以我们选择调查问卷的方式。对部门经理以下的员工采用领导满意度量表， 由员工的直接上级进行评价。考核表如下：考核内容权重5分4分3分2分1分得分计分完成主要 工作职责 的情况40%极出色出色合格不理想差对临时交办工作的10%极出色出色合格不理想差完成情况在工作中表现出的能力25%极出色出色合格不理想差在工作中表现出的态度25%极满意很满意满息不满意极不满息总分其中，完成工作职责的情况，根据不同岗位的业绩指标来设定，对此项指标的考核结合对员工的目标管理来进行。对部门经理的考核在上表基础上采取向其下属发放下属满意度问卷的方式：考核内

31、容权重5分4分3分2分1分得分计分对下属工作任务安排合理性20%极合理较合理不合理极不合理授权合理性20%极合理较合理不合理极不合理对下属工10%极明明确不明极不作目标明确确明确确性在工作中50%极充较充不充极不指导和沟分分分充分通总分2 .其次，对部门的考核由人力资源管理专员收集部门工作完成情况评定。对于职能部门的业绩采取内部客户满意度调查问卷的方式，了解公司 员工对职能部门每个岗位的绩效考评结果。考核周期为每个季度一次，年底进行年终考核。项目部及其员工的年终考核的成绩=季度工作绩效考核得分40% +年终经营计划达成得分60%其他部门将季度工作绩效考核的平均成绩作为年度绩效考核的结果。3 .

32、组织绩效根据平衡计分卡的财务.客户.内部经营过程和学习与成长这四 个维度进行评定。4应注意的是，对绩效考核的结果要做到及时反馈，真正达到促进组织战略目标实现的作用，而非仅仅是奖惩的依据。（二）确定奖励方法：如何使用绩效考评结果，是决定奖励计划是否成功的关键。因为绩效加薪的累加性易造成支付成本增长过快；而且对于A 公司这样处于高速成长期且急需现金流的中小企业，更应该降低刚性较强的基本工资比例而加大最不具刚性从而灵活性最大的奖金比例，所以我们采取一次性奖金的方式。1 奖金根据绩效考核的周期，每个季度发放一次，年底发放年终奖金。年度绩效奖金能够很好地反映员工对公司的贡献程度以及员工一年来的工作成果，

33、能够体现公司对员工一年来工作的肯定程度。合理地使用变动薪酬，可以极大提高员工的工作热情，对员工起到激励作用，并以此调动公司内部的竞争力。2同时为了综合组织.团队和个人三个层面的业绩，采用利润分享计划。它可以有效促进员工间的互助和协作，也使部门成员自觉地淘汰低绩效者，抵制该部门人员规模的无效扩张。首先，根据企业业绩，将利润的一定比例拿出作为员工奖金总额。这个利润分享的比例一般在1520之间浮动。其次，通过对各部门战略贡献能力的评价，确定各部门的奖金分配比例：比如项目部.职能部门及保安保洁部的奖金分配比例为1.2： 1： 0.8，充分强调项目部的战略重要性。再结合部门人数，确定部门的理论奖金总额。

34、综合考虑部门绩效后，确定实发数额。第三，在每个部门内根据员工的考核结果排序，分配每个员工的实际奖金额。3对中高层管理人员：一个合理的薪酬体系中，随着职位等级的不断增加，工作职责会不断加大。与之相对应，变动收入在总薪酬中所占比例也应随之增大。因此，中基层管理岗位的年度变动收入总额达到总薪酬的15%-20%较为合理。由于， A 公司属于发展中的中小企业，为充分激励中基层管理者，将变动收入总额提高到总薪酬的25。针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的中高层管理岗位设计年薪制薪酬体系。奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，

35、年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式发放，其余50%采用延期支付制，即把奖给员工的现金存在某帐户中，等员工工作满数年后或退休后再支付现金。延期支付的方式可以有效支撑企业的短期现金流量，同时比起支付现金，可以对员工可起到免税的作用。4项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；对完成新项目开发任务的，按承揽项目的总额予以一定比例的提成5. 非货币奖励：对绩效优异的团队或个人提供培训开发.旅游机会等非货币奖励，是低成本留人的有效手段。五.福利首先应该认识到，福利的功能不仅是为了遵守国家

36、的法律规定，也是重要的人力资源管理手段，能从吸纳 .激励.保留三个方面实现人力资源管理功能，提升人力资源管理竞争优势。现在，员工福利早已不是小恩小惠，而是与基本工资和奖金并列为薪酬体系的三大支柱，甚至成为薪酬中最大的组成部分。（1） A 公司的福利策略福利政策的制定必须充分理解企业战略。作为中小企业的A 公司福利不可能与大企业的福利相匹配，但是又必须同这些企业竞争以吸引优秀的人才 ,因而福利计划必须具有创新性。实际上，人才之所以被吸引源于中小企业能提供的巨大发展机会，中小企业在员工福利方面拥有特别的创新性的机会，它应该不囿于大企业的局限，应设计低成本，在满足最基本的要求的基础上采取有创新性的弹

37、性福利计划。由于采取集中战略，A 公司的福利政策任务主要是吸引和保留在企业战略业务领域能为企业带来独特价值的人才，具体来说，就是在对中高层管理者及项目部员工实行福利政策时，不将成本问题放在首位。即一方面允许员工根据自己的需要从企业提供的福利项目中选择组合自己的套餐。这样，中小企业就能充分将弹性福利的灵活性与自身战略的灵活性相结合，提高员工对福利计划满意度及福利计划的总效用。同时，将福利计划与绩效适当挂钩，可以避免福利仅沦为薪酬保健因素，而让员工有可以坐享其成的惰性心理，不仅不能促进人力资源管理目标的实现，反而造成成本攀升。所以应将福利作为对核心员工及优秀员工的奖励发放，绩效优秀者得到最多的福利

38、。需要注意的是：许多中小企业低估了花金钱和时间来管理员工福利的作用，他们很少管理这一计划。因此中小企业的最佳策略是，在企业起步阶段，福利保持适度简单的水平，随着企业利润增加而逐步复杂起来。（2） .弹性福利计划和福利绩效化1 首先，可将现有的福利项目及其支付水平保留作为核心福利，即每个员工都可以享受的福利。使核心福利占总福利的60，弹性福利计划占40。包括：1） 依据国家的规定支付法定福利 包括基本养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生育保险及住房公积金，法定休假。（ 2） 企业补充养老计划即年金计划由于中小企业利润不太稳定的特性，A 公司采取基于企业盈利情况为职工提供分享企业利润机会的利润分享计划，属确定缴费型计划的一种。采用个人帐户的形式进行管理，企业的缴费随员工资历递增，一方面有助于保留企业的核心员工，另一方面有助于企业通过延期支付实现成本控制。（ 3） 补充医疗计划，如定期体检，免费防疫注射等。（ 4） 节日里的现金福利：包括春节.元旦.元宵节.中秋节.国庆节2 然后，根据通过福利调查了解到的员工需求，额外提供不同的福利措施，作为弹性福利计划的可选项目。