管理理论讲课文件

1、 何很少有人愿意去从事的理由。何很少有人愿意去从事的理由。 思考是最艰难的工作，思考是最艰难的工作， 这也就是为这也就是为亨利亨利福特福特 美国布鲁斯学会的网站上贴着这样一句格言：不是因为有些事情难以做到，我们才失去自信；而是因为我们失去了自信，有些事情才显得难以做到！ 管理者的困惑人情公道两是非 公道人情最难为依了公道人情断 顺了人情公道亏管理的思考为什么要学管理？什么是管理？权力的作用。管理状态的两重性。决定你的的成功和失败习惯 习惯是后天养成的 有些习惯可以成为成功的助手 有些习惯可以成为成功的障碍 播下一个行动 收获一种习惯 播下一种习惯 收获一种性格 播下一种性格 收获一种命运 请小

2、心你的思想，它会影响你的行为。 请小心你的行为，它会影响你的习惯。 请小心你的习惯，他会影响你的性格。 请小心你的性格，他会改变你的命运。学习管理的目的工管硕士学位是一种注重复合型、综合型人才培养的学位，是能力培养重于知识传授的学位。它教授的是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管理学”。它要求其毕业生有应变能力、预测能力、综合能力、组织能力，并能在风云变幻的世界市场和国际化竞争中不断发展，不断取胜。其课程内容涉及管理类、经济学类、金融、财务、法律等等，能力训练不光讲究组织、领导才能，也涉及以口才为依托的沟通能力、把握全局、进行敏锐思考、判断和处理问题的能力等等。 n管理是一门技术n技术并不

3、是管理团队建设制约的因素n外在环境1 政治o经济o法律o产业o竞争者o供应商o社会变迁2技术更新n内在环境o管理理念o共同愿景o价值观o经营策略o资源状况o经营绩效o资源整合o公司目标高效团队的建立高效团队的建立l使命：存在的理由、创造的价值。l理念：价值观的统一。l愿景：对未来的共同的期望。l策略：了解外在、分析内在、整合资源。l计划：方针、过程设计、目标。使命 理念 愿景 策略 计划 有了目标才能聚焦管理的四个层面及其统一 问题的解决和创意：管理者应该成为组织中不断的具有问题意识的问题提出者和问题解决者，即所谓管理，就是解决问题和提出创意的过程。管理的技能和目标：管理者是为了达成组织目标，

4、有组织地正确的施行计划，指示、领导、调整等一系列的任务，是确保组织活动有效性的责任人，所谓管理就是运转管理功能的各个环节，以有效达成组织目标的过程v培养和启发：管理者是培养启发构成组织的重要因素人才，即下属的能力，使其为达成组织的目标而努力，并在此过程中，致力于下属的成长和能力提高，提升人力资源价值的启发的活动。v对人与集体的理解：管理者是站在对人和集体的理解和洞察的基础上，使集体的各个成员参与到组织目标达成的工作中并发挥作用，激发他们的欲求。创造一种让大家能够和谐工作的条件的集体领导。所谓管理，就是站在对人和集体理解的立场上致力于人与集体的和谐行为。管理的统一 v管理者应该成为统一上述管理的

5、四个层面，发挥协调的作用，实现组织目标的带头人，所谓管理就是指为实现组织目标而开展的一系列导向行为。企业高层管理者在战略决策中的职责l制定公司的任务和战略；l确定公司各事业部的任务；l按照任务给各部门分配资源；l批准各事业部的计划、预算和主要投 资；l考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。 机构成功的五个元素n一个独特的产品n适当的时间n必备的资本n人力资源n有效的管理v不过要是你缺少第五种元素，你也不会有前四种，为什么呢？观看一下最后一种元素，对前四种造成的影响，缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定。v缺乏适当的管理，就难以获得足够的资本，更谈不

6、上维持，量重要的是有良好的管理，才能吸引住最优秀的工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。v在企业中任何事情都起于管理，止于管理，为了有效的工作管理，必须责任分清。v管理者在团队中，不仅要全神贯注于提高组织稳定性，还要注重加强组织的弹性，以控制为导向的传统领导观点，和团队领导的观点之间最大的差异如下：l传统的观点：领导者最重 要的工作是维持控制大权。l团队观点：领导者最重要 的工作是预期变动发生。权力来自哪里？权力来自哪里？l组织特定弱 l人格魅力强l有效的领导能力是个人特质还是情景所致权利的基础权利的基础 1、合法权 组织制定l弱： 2、报酬权 利益引诱 3、强制权 惩罚威胁l强：4、专家权

7、 专业技能 5、典范权 人格魅力管理者的领导商数管理者的领导商数LQ （旧）管理阶层主导 （新）员工参与 领导（leader) 经理人 （manager) 协调人 （coordinator）领导与管理的区别领导与管理的区别 领 导 管理者 探路者 步调设定者 方向导向 细节导向 直觉 推理 授权 过程控制 影响力 内部员工关系 效果 效率 情商 关注问题领导组织产生变革管理产生一定程度的可预见性和秩序中西管理的结合中西管理的结合 中西管理结合的关键是3个转变:l从以人为本向以执行为本转变;l以岗位为本向以目标为本转变;l以职能导向“向!以流程导向”转变,（两者兼容）. 情感管理情感管理l在管理

8、中，情感是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。这个定义让我们知道，情感与忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他，我们理解的忠诚更多的是相互的感情，很多的领导之所以对于员工感情的忠诚看得这么重，其根本的原因是管理水平不足。l对于领导而言如果知道自己有价的资源有限,知道自己的能力有限，靠无价的情感来弥补的话，这样做的结果只能是留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想发展是不可能的，一个好的管理是能够在任何时间都能够了解个人的目标，都能够让组织的目标代表个人的目标.。现代管理观念现代管理观念l管理只对绩效负责。l实际运作中就是

9、要功劳,不要苦劳。l要关注能力,不要关注态度。l要关注才干,把品德作为基本条件。 管理与技术的相互关系管理与技术的相互关系 没有技术的管理是空洞的 没有管理的技术是无序的工作中的两种表现 不断的表现 不停地辩解做为管理者的基本形态做为管理者的基本形态l实现愿望l把握现状l理念-使命感l效率意识 l原理原则l科学的接近l成熟的判断通过全面的考虑经过管理的全过程（有意识）百分之二的成功者n绝大多数的人都不了解愿望(Wishing)和确信(Believing) 之间的差别，他们从来也没有采行过可以帮助他们运用思想实现欲望的六个步骤。 1 大多数的人一生之中对目标只抱着“愿望”而己。这些愿望就像一阵风

10、一样，没有办法成就任何事，抱着这种态 度的人占了70。2 有很少数的人将他们的愿望转变成欲望，他们一再地 想得到相信的东西，但欲望也仅此而己，这样的人占了103 把愿望和欲望变成希望的人更少了，他们害怕想 像有一天他们的美梦可能成真的情形，这种人占了8。4 极少数的人把希望转变成确信，他们期待他们真的能 得到所想要的东西。这些人占了6。5 为数更少的人将他们的愿望、欲望和希望转变成确信 之后，又再进一步将确信转变成强烈的欲望，最后转变成一种 信心，这种人占了4。6 最后，只有非常少的人除了采取最后二个步骤之外， 还订定达成目标的计划。他们以积极心态展现他们的信心。 这种人只占2。企业发展经历的

11、四个阶段 进入期 发展期 成熟期 衰落期 现代企业管理思维普遍认为没有夕阳的产业，只有夕阳的管理。企业中的常见问题意识 我不知道 我不清楚 没人告诉我 领导，你看这件事怎么办好，你来决定。 这人怎么样？ 这点事你都做不好吗？（出错时责任都是部下的，你真的交代清楚了吗，其实你当时也不知道该如何办） 在工作中使用模糊不清的字眼。（我以为） 例如：可能吧 做不少了 相关人员 相关部门 不断地表现 不停地辩解 1、老板是人，不是神！、老板是人，不是神！ 成功自有道理，老板创业打天下，一定有过人之处。学习老板最优秀的品质和做事方式，为我所用。老板不是神，也是人，他有普通人的缺点，有时可能是相当严重的缺点

12、，反过来，这个就是你的优势和机会。优势互补是双赢，故意发难是双输。2、给老板提供、给老板提供“选择题选择题”。o不当老板，不知道老板的思路。员工和老板的差别就在于，老板只想宏观的，说的是大概，是方向；员工只想具体的，希望告诉我怎么做细节。如果懂得换位思考，你就不要向老板提“回答题”：老板，这事你说怎么办？而是向老板提“选择题”：老板，我有几个方法，1，2，3，老板你看哪个好？3、大胆地向老板提问。、大胆地向老板提问。 别看老板平时与你说话不多，其实老板很想知道你在想什么，用合适的方式告诉老板你的想法。如果老板说他喜欢看电子邮件，那就给他发电子邮件。但是，如果老板不回答你，或回答的你不满意，请不

13、要介意，一是老板真的不知道如何回答，二是老板没有听懂你的问题！4、出了问题早汇报。、出了问题早汇报。 老板最怕“马后炮”，事情做砸了不要紧，赶快告诉老板，也许还有救，先说事实真相，承认失误，再承担责任采取挽回的措施，最坏的办法是不吭声，眼看着小错成大错。也许你的错，老板以前也犯过，他有办法去解决，可能你会被“骂”一通，但是你收获了三个结果：被信任，学几招，提高承受力。5、坚持，坚持，再坚持！、坚持，坚持，再坚持！n老板错了是常事，错了就是错了，但是你先要去执行，而不是争论，不行动，因为这个责任老板担；但是你必须坚持自己正确的意见，决不放弃，如果认定是对的，坚持自己的判断，坚持自己的原则，最后你

14、一定会得到老板的支持！ 6、你是、你是“安眠药安眠药”，也是，也是“镇痛镇痛剂剂”。v老板是这个世界上最容易患“失眠症”的人，也是最“痛苦”的人，你应当是老板的“安眠药”，也是“镇痛剂”！最好的办法是承诺，承诺结果和行动措施，我干什么，怎么干，然后告诉老板：“我会把事处理好，出事我负责！”7、提前做计划！、提前做计划！n老板的工作安排很多，如果员工不懂得时间管理的方法，就算加班也不会有结果。重要的是，提前做计划，预测可能的变化，然后不折不扣地执行。8、把经验做垫脚石。、把经验做垫脚石。v老板喜欢按经验出牌，不过，这并不代表你也可以拿“经验”当“圣经”，经验只是垫脚石，踩上去踩稳了，试一次，千万

15、别简单模仿，毕竟你不是老板，有时候按老板的经验反向思考，可能更管用。9、别犯重复的错误。、别犯重复的错误。 犯重复的错误是大多数老板不愿意忍受的，在老板PK你之前，先假设自己把自己PK，PK。你要么“刷新”自己，超越一次，要么大声喊出来：老板，我的特长不在这里！也许还有新的合作机遇！10、老板很孤独，你也有责任！、老板很孤独，你也有责任！ 其实老板很孤独，很郁闷，他板着脸不说话的时候，多数不是对你有意见，而是对自己很不满；你的心态要平静；最好的办法是告诉老板，你不快乐我有责任，我应当快乐带动你也快乐，最差的办法是像鹦鹉那样只会说：是，是，是，对，对，对！完美的辅佐 管理者应该做到分析问题、思考

16、对策、判断可行性，向上司提供可行的方案。 管理者应具备问题的解决方法和创意。 应具备管理的技能和目标的发现和确定。 应具备信息采集与分类，方案及路径的设计，并具备站在上司的立场上审视自己的行为的能力。 站在上司的立场上，你能够给这份方案盖章吗？ 你能将自己的名誉和地位都赌上去吗？服从老板的6大准则1老板绝对不会有错。2如果发现老板有错，一定是我看错。3如果我没有看错，一定是因为我的错，才害 得老板犯错。4如果是老板的错，只要他不认错，就一定是我 的错。5如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。6总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错。如何面对你的上司如何面对你的上司l自动报告你的工作进度

17、 让上司知道l对上司的询问有问必答而且清楚。 让上司放心l充实自己，努力学习，了解上司的语言。 让上司轻松 l接受批评，不犯二次过错 让上司省事l毫无怨言的接受任务 让上司圆满l对自己的业务主动提出改善计划 让上司进步 冲破自己的知识格局-读MBA MBA-Master of Business Administration MBA与其它研究生学位的显著区别就在于它的务实性、实践性、操作性，其目的并不在于培养搞研究的“学院派”硕士，而是培养能学以致用，崇尚实干，真正能在工商经济领域领导一个企业或其它组织机构真枪实弹进行实践的中高层经济管理者。 MBA不一定是大知识分子，但一定是大能力分子。 基本

18、能力：1概括分析能力 2人际交往能力 3业务技术能力 三种能力之重要程度依次序降低。 如果你想知道如何成为一名合格的管理者，你最好仔细想一想你希望被别人怎样管理，然后考虑你将如何去管理别人。 路径理论 由铁道的宽度引发的。 管理者必须把所要管理的这些要素通过流 程、机制、各类必要的表格等管理手段有机的整合在一起，建成管理系统（或称管理平台），当任务一旦下来，就像水进入水渠一样，按照事先设定好的路径该往哪流就往哪流，有条不紊的进行。可长期操作可长期操作的管理体系的建立是衡量一个管理者管理水平的重要标志之一。 克服管理的冲动计划与细节计划与细节l不管做什么事情，制定一个详细的计划都是非常重要的，它

19、可以帮你把工作的细节不断地量化。过去，人们的观念是“别老坐在这里了，赶快去干吧！”，而现在人们更提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。l在工作中，每个员工都一定要提前做好准备工作，提前做好计划，安排好工作中的每一件小事。只有进行周密的计划，人们才能对工作中的细节有所准备，才能在碰到各种各样的细节问题时不慌不乱；只有进行周密的计划，你才能很明确自己该做什么工作，应该怎样去做。如果计划不能把每一个细节进行量化，计划就不可能达到目的。 l细节始于计划，计划同时也是一种细节，是最重要的细节。在你制定计划时，应对工作中的每一个环节做出深入细致的规划，保证每个环节都有一个目标，都有办法可依，保证整个计划是可以

20、反复检验的。每一个流程、动作，都要进行量化，都要从细节去分析。计划做得越周密，细节就做得越到位，这个工作做好了，对个人，对企业都大有裨益。 如果忽视事前的准备工作，将可能发生以 下这样的情况： l不能达到预期的目的； l无法圆满完成工作； l由于自己的疏忽或准备不足而对他人产生不良影响； l耽误了黄金时间，错过了好的机会，使公司蒙受损失； 承若管理（自我管理 后果管理）n1、承诺者的自我理解和评估是承诺管理的心脏环节，换句话说，良好的自我管理是高效能软件团队的基础。在缺乏自行管理的环境中，常见情景如下： A问B：你可以在星期五前交付X项目吗？ 回答一：我可以，但我需要倚赖C做Y。 回答二：我可

21、以，但如果C迟的话，我也 可能会迟。 回答三：我可以，但C一定要在星期三前 交付Y给我。 B在这种情况下是很容易用C或Y来做借口的，如要确保B成功，上级A必须同时管理B和C，严格来说，甚至每天载B上班的公车也是一件要倚赖的东西。如果A不懂得加强团队的自我管理，就容易陷入自己追踪项目里每一样东西的局面。自我评估，意味着一个工作者要清楚地知道自己的能力，自己需要依赖的东西（同事、上级和生活中的不可控因素）以及管理这些依赖的能力。 2、协议和公布。这意味着承诺者必须承担人尽皆知的压力，并愿意为自己的承诺负责。这就好比在西方教堂里举行婚礼，神父问你是否愿意终生爱一个人并娶她为妻/嫁他为夫，你答应了，所

22、有的亲朋好友都见证了你的承诺，当你要破坏承诺时就会有很大的压力。管理解析 这20多年来,晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论:在国际管理学科的进程中,20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,目标管理被视为解决管理问题的新方法;60年代,分权化成为最佳方法;70年代,企业战略风靡一时;80年代,企业文化粉墨登场;进入90年代后,电子商务引入的各种方法更是层出不穷无所谓是哪个时代,所有这些对于中国的企业来说似乎都是应接不暇的管理武器.但是,如何理解这些西方成熟的管理理论,一直是中国企业管理遇到的困惑,为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理

23、的实践中就变了味道? 问题的关键是我们没有更准确地理解管理本身,所以在管理概念下的所有西方理论都无法合理而有效地得到运用.因此,我们还是需要回来:正确地理解管理.如何正确理解管理 管理是我们生活中使用最为频繁的一个词,但是对于管理的理解实际上是非常混乱的,甚至存在着令人很无奈的误解.我们都知道,管理实际上是人,物,事三者的辩证关系,一样的人和一样的物结合,交给不同的人去管理,结果会得出不同的事来,我们谈管理,就是确保人与物的结合通过管理得到最有效的事. 管理的通用定义是:通过人员及其他机构内的资源而实现共同目标的工作过程. 管理所做的决策,就是让下属明白什么是重要的. 我们常常看到企业的管理者

24、每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析,不做安排,所以我们感受到的事实是,每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,出现的工作结果就很难符合标准.当前最流行的一本书叫做 ,相信大家充满热情地去看了后,企业的执行力仍然会与看书之前一样,不会有什么改变,原因是:在根本不知道什么是正确执行的事情时,怎么会有执行力呢? 管理是一门学问,就意味着管理是有规律可循的,我们所要做的就是要符合管理的规律.对于管理科学中的所有构成部分都是规律的总结,如营销管理中的!4P;财务管理中的!现金流;生产作业管理中的!作业流程;

25、供应链管理中的!成本,品质,交货和战略管理中的!高差异,低成本,专门化等等都是管理的规律,我们需要了解,管理就是探讨这些规律的. “管理是一个过程”的理解,这样我们能够知道管理如何操作.管理是一个过程可以从流程的角度来描述,但是用另外一个解释的角度,即管理是一个过程,表现管理就要做活动. 十大经典管理理论1 哑铃理论2 木桶理论3 激励理论（正激励 负激励）4 鱼鹰理论5 分粥理论（制度创新理论）6 授权理论7 信息对称理论8 企业内外脑理论9 企业文化10 企业短命的原因哑铃理论v两头做大，中间做小v两头为 1技术研发 2销售渠道v例如：耐克品牌，技术研发与销售核心在美国国内，而生产环节在发

26、展中国家，主要在东南亚。而生产环节所赚取的利润只有不到10%v首先要做对的事，而不是把事情做对。丙吉治国丙吉治国l汉朝的宰相丙吉，做事也很懂得抓住问题的关键所在，有一套自己的哲学，将各种关系处理得有条不紊，井井有条，大事小情都处理得恰当适合。 l 一年春天，他乘车在繁华的都市街头经过。正走着，看见街中心一群人在殴斗，鲜血溅了一地，惨不忍睹。 l丙吉并未说什么，只是摆了摆手，命令车子前行。 l 又走了一段路，迎面来了一辆牛车，拉车的牛正长伸着舌头，鼻侧唇角满是白沫，很吃力地拉着车子往前走，丙吉命令停车，伸手指着那牛道：“你们看，那头牛伸舌狂喘，不知何故，你们去问问牛的主人，这头牛是不是得了什么病

27、？” l侍从们很是惊诧 ，相国为何重畜而轻人？做对的事而不是把事情做对 与秉要执本相对的是事必躬亲。将将就是秉要执本，将兵就是事必躬亲。对普通人而言，事必躬亲是个人风格，无可厚非，但对于领导者来说，事必躬亲却是管理的大忌，对于整个集体的运转可能是致命的。 道理非常简单，如果什么都亲自过问，一竿子插到底，实际上是越俎代庖，那还要手下的人干什么呢？更大的危害还在于，事必躬亲一方面使下级感到不被信任，另一方面还会使下级的下级不听上司的话而直接亲附于你，从而造成职责不明，政令不通，人际纠葛不清，矛盾斗争尖锐。 所以，事必躬亲实际上是领导无能的代名词。 问题在于，很多领导人，包括英明的领导人都想不通这一

28、点。管理者的作用管理者的作用秉要执本秉要执本 l战国时，郑国的相国景差有爱民如子的名声。l有一次，景差坐车经过一条河边，只见一个老百姓卷起裤脚走过河，因为时值隆冬，那人上得岸来，两条腿已经冻僵，全身也哆嗦成一团。景差看到这个情况，赶紧叫随行的人把那冻得浑身发紫的百姓扶到后面的车上，拿过一件棉衣盖在他身上。好半天那人才缓过气来，对景差真是千恩万谢，感激不尽。 l景差关怀老百姓疾苦的事情传开了，大家都称赞景差是个了不起的人。v 可是晋国大夫叔向却与众人持相反的态度。叔向说：“作为一个相国，景差并不称职，只不过是个庸才罢了。假如他真正胜任本职工作，就该对交通情况、桥梁道路了如指掌。对泥泞的路面及时加

29、以维修而不至于到了走不通时去指挥疏通。至于桥梁，他该在春季就动员百姓把河沟渠道清理好，在秋季就组织人力物力将渡口桥梁修复、架好。到了寒冷的冬季，连牲畜都不能走过河了，何况人呢？可见景差胸无全局，不会深谋远虑，算不得称职的相国。” v你得到了什么启示呢？木桶理论 木桶装水的多少不取决于最高的板条，而是取决于最短的板条。 （德胜案例） 必须清楚自己的部门最短的板条在哪里 不同时期有不同的短板 短板效应是长期的 短板定位是变化的 激励理论激励理论l正激励理论 负激励理论l丰富的人性激励、必要的金钱激励、最少的恐惧激励l掌握批评下属的技巧 （倒洗澡水时，不要把盆里面的孩子也倒掉） 1认识到自己对发生的

30、事情的了解是有限的，尚不能做出任何决定。 2去除情绪化的思想，对任何事情进行处理前要使自己冷静下来。 3如果不是有特别的原因要相信听说的事情，应先在心里从有利于员工 的方面提出质疑。这样做，就能为了解事实打好基础。 4与那位员工见面，告诉他你听说的事情，然后让他陈述自己的理由。 仔细倾听，积极思考，并向他提出问题。既不要听过算数，也不要让 他觉得你是在对他逼供。 5有必要的话，应获取更多的事实。l大家知道，要改变一个人的性格，即使不能说不可能，也是非常困难的。如果把下属的工作表现问题归结于它的个性问题，这容易使双方都陷入困境。l人虽至愚 责人则明 人虽至聪 恕己则昏鱼鹰理论 美国哥伦比亚大学管

31、理学专家在钓鱼时发现渔民所饲养的鱼鹰在抓鱼后的表现非常 鱼鹰理论带给我们的启示是： 1 使工作人员由最低层次到达绩效标准 2 一旦达到绩效水准后就使它维持住 以日本管理来做例子,日本最著名的是品质管理,而品质管理的获得来源于日本的现场管理,日本的现场管理就是!5S的活动.!5S的活动让现场管理成为可以操作的现实,从而得到日本的品质.中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作,但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较,很多人认为是中国人的习惯不好,但是为什么我们无法养成好的管理习惯?如果我们也像日本企业一样,进入现场就进行!5S活动,我们也可以得到一样的品质.管理的思想,管理的制度和管理的规定

32、都展示在你的管理活动中,不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果. 从我做起,除了妻儿,一切换新 习惯的力量是巨大的。习惯的力量是巨大的。 科学家做过一个有趣的试验 他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳高，跳起的高度均在其身高的100多倍，堪称世界上跳得最高的动物！ 然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳。这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下的高度。接下来逐渐降低玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变了自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩拿开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，跳蚤变成“爬蚤”了。表明习惯的力

33、量是巨大表明习惯的力量是巨大的。的。分粥理论 （制度创新理论） 庙里的和尚分粥，领导发现分粥的和尚喝的粥是最稠的。需要改变制度。 改为轮流分粥后，这样每人都能喝上一次稠的粥。还不行。 改用一名公认的大公无私的和尚分粥，起初几天没问题，后来领导发现很多和尚都在恭维分粥的和尚，这样恭维的和尚喝的粥就比其他和尚稠的多。 后采用一名和尚盛粥，一名分粥，后来发现他俩的粥很稠。 最后改为粥盛好后，不再分而自己拿，并且盛粥的最后拿，终于粥的稀稠一样了。 西方先进的管理理论,管理方法,管理工具到了中国企业中就显得非常尴尬,同时很多中国企业的管理者也为不知道这些理论和工具的运用是否有效感到困惑.一个企业究竟要怎

34、样管理呢? 法治管理侧重法,即制度;而人治管理侧重人,即情理.在理解西方人文主义所体现的人是宇宙中心精神后,我们认为是西方文化追求自我价值的实现,形成独立的人格,同时强调人不应当贬视自己,而应当追求自身价值与幸福.正因如此,西方社会中人与人之间不形成宗法伦理,等级关系,而是平等基础上的契约.当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时,西方社会就形成了法制社会.表现在管理上就是规范管理,制度管理和条例管理,即在管理中特别注重建立规章制度和条例,严格按规则办事,追求制度效益,从而实现管理的有序化和有效化. 在管理中,人们都感觉到一个问题:有能力的员工常常会不受组织目标的约束,更可怕的情况

35、是这些有能力的员工会背离组织的目标.在管理中一个最常见的争论是如何看待!忠诚“. 忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契.”这个定义让我们知道,忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他. 我们理解的忠诚更多的是对于企业的感情,很多中国企业的领导之所以对于员工对公司感情的忠诚看得这么重,其根本的原因是管理水平不够. 领导们知道自己有价的资源有限,也知道自己的能力有限,所以只能够靠无价的情感来弥补了.但是这样做的结果只能是留住那些需要情感满足的员工,而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开,这样的企业想发展是绝对不可能的.一个好的管理是能够在任何时间都能够了解个人的

36、目标,都能够让组织的目标代表个人的目标. n如果一个人能力很强,才干很好,但是品德极坏,那不是对企业和社会造成极大的伤害吗?我们同意这个说法。n但是我们需要澄清一个非常重要的观点:人都会犯错误,所以我们不能够在品德上下赌注,管理所要做的就是让人没有机会犯错.我们坚持这个观点是因为管理所面对的人,不能够用道德的角度来评价,管理所面对的人只能够用行为学和经济学的角度来评价.n从经济学的角度来讲,人是自私和贪婪的;从行为学的角度来讲,人是懒惰的.这个自私,贪娈,懒惰的人,就是管理面对的人.他不是一个道德人,所以我们不能够用道德来下赌注.建立制度的十个要素 一、明确什么是好的制度，并以好的制度为准绳来

37、组织管理制度类文件的具体编制： 好的制度是相对而言的，是相对于其他企业的、相对于企业自身过去的。好的制度能增加员工的积极性，最大限度地激发全体员工积极性的因素和抑制人的弱性、可能的负面因素，最大限度地减少管理成本，最大限度地减少员工之间职务行为的心理障碍，以最小的代价实现与客户的沟通，创造适应市场和客户的优质成品，不断满足客户的要求，从而在充分体现和实现企业使命的同时，实现员工的社会价值。 二、编制企业管理制度时，须保持的基本认识或指导思想，处理好“十大因素”： 1、好的制度是吸引人才的制度，好的制度能把坏习惯的人养成好的习惯，之所以有人说：企业是一所学校，实质上就是说制度在改变人，在改变人的

38、观念、习惯，形成与社会进步、发展相适应的观念和习惯。 2、制度是有成本的，而且是具有极大成本的。企业在编制和实施某项不适宜的制度时，可能表面上某项制度中规定是节约了成本，殊不知因为大部分员工从内心、骨子里就不认同制度，就不会最大限度的投入工作，甚至经常因为制度的事情，而耿耿于怀，心事重重，把情绪集中在一项不认同的制度上，精力分散，注意力不集中，工作成效大大减少；一个员工不是孤立的员工，他的行为也会感染他人的，尤其是一个部门要职的领导，如果他的内心没有认同企业的制度，他的言行一定是不会与制度相一致的，或者是费了成本才一致的，无形的成本就这样产生了。 3、制度不是上级管理下级的工具，制度是企业内部

39、员工共处的行为规范、准则，或企业经营生产过程中共同须遵守的程序。 4、制度要以企业的使命为指南，凡是有助于企业使命实现的制度或实现企业使命所必须的制度，就是好制度，企业使命是要体现客户、股东、员工、资方等各方面利益的，因此制度就必须是综合性参考客户、股东、员工的利益，制度要带有企业使命的烙印。 5、制度一定要有企业的特点，要结合企业的发展历史，体现企业的产业特征，发扬和保持原有好的制度思想和制度，改善不合适宜的制度文件。 6、制度要体现管理科学，制度不是可有可无的，制定一项制度就必须执行一项制度，制度一定要有所为。 7、制度是一个体系，各项制度之间不能在指导思 想上或编制思想上出现自相矛盾的现

40、象。 8、制度不可能100%堵住企业所有的漏洞，制度不能100%改变人的所有弱性的一面，制度与企业文化需要时刻和谐的处理好；制度是企业文化的重要组成部分，换个角度讲，制度的实施离不开企业文化的基础或支柱，离开了企业文化指导的制度或与企业文化不相符合的制度，此制度必然是空中楼阁，必将是短命的制度，或者是效果不好、不具备一定执行率的制度，或者是制度的实施成本很高，反过来，不适宜的制度会有损于企业文化建设的。 9、制度不能朝令夕改，制度需要有一定稳定性，制度需要符合企业发展的进程，适当超前但不能过度超前，对于管理某项具体的事物或人和过程来讲，制度有标准高低之分，没有先进之分，先进的制度是实现企业使命

41、的推动力最大的制度。 10、企业间的竞争是会体现在制度的竞争的，企业是社会性的企业，企业的制度要适应和满足国家法律的同时，要注意从竞争性的角度设计和体现自己的竞争性风格。 授权理论 授权的方式有4种：充分授权；不充分授权； 弹性授权；制约授权。充分授权：要求在下达任务时允许下级自行决定行动方案， 并自行创造所需要的一切条件。如果下属的工作 积极性和能力较强，可采用这种方式。不充分授权：由下级去了解情况，提出初步意见，由上级定。弹性授权： 指在完成一项任务的不同阶段，采用不同的授权 方式。制约授权：把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系 统，使子系统之间互相制约以避免失误。天下没有免费的午餐

42、 国王要教导他的国民，让大臣们出一套方案，大臣们经过几个月的努力编出了好几本书，交给国王，国王一看就说太长了，大臣们开始修改减了一半，国王仍嫌长，大臣们继续修改编成一本书交给国王，谁知国王还嫌长，大臣经过再努力，缩成了一张纸，哪里知道国王还是説长，最后大臣们浓缩成一句话上交给国王，国王满意地笑了。你知道是一句什么话吗？ 他给你带来了什么样的启示呢?（授权要点） 那就是当你的业务还没有进行很好的提纯，就不要开始做，它不仅做不到点子上，还会引起混乱。 学会授权v管理者要学会授权，这有利于让有专长的员工做好工 作，也可以减轻自己的负担。在实际工作中，我们经常看到“一把手”忙得团团转，而副手或下属却无

43、所事事的情况。造成这种情况的一个主要原因，是“一把手”不能做到合理授权，做了许多自己不该管、不会管、管不好的事情。面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的管理人才，也不可能独揽一切。精明的领导者其职能已经不再是做事而在于成事。管理者只有从具体的事物中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好一名称职的管理者。陈平理政陈平理政l汉文帝时，陈平已步入晚年，被汉文帝封为宰相，扶佐文帝治理朝政，管理天下大事。与陈平同座的还有一个宰相周勃，汉朝吏制设两个宰相，共为国政服务。 l一日，文帝传下口谕，要召见陈平和周勃。两人接旨后赶忙进宫见驾，见文帝后，磕跪施礼。 l两位起身，侧身坐在椅子

44、角上，上身前倾，以示恭敬，汉文帝笑问：“周爱卿，你日理万机，事务繁忙，你可知经你手处治裁断的事，一年大约有多少吗？” l周勃跪在地上一听，心中一震，思索半天：“臣愚拙，实在记不清到底每年处理多少事件。”文帝有些不悦，便又问道：“如此说来，周卿，你可知道我国库一年的收支有多少呢？只要大概即可。” l周勃无言以对，头上开始冒汗。汉文帝没有理令他，转头又问：“陈爱卿。你可知道你一年处理多少事，我国库一年收支有多少吗？” v 陈平忙奏：“回皇上，关于这些问题微臣只有去问询负责之人方知。” v 汉文帝问：“谁是负贵人？” v陈平回答：“司法大臣负责事务裁判事件，财政大臣则负责掌握国库的收入和支出情况。”

45、 v汉文帝笑了，问道：“陈卿，你不是在给联开玩笑吧，如果司法大臣、财政大臣都各有所司，各行其职，那么，你们这宰相又有何贵干呢？” v陈平依然很沉着冷静，不紧不慢地回答文帝：“陛下，臣斗胆犯言，身为宰相当使百姓安居乐业，各得其所。对外须抚镇四方，使各地蛮族诸侯服从中央，不敢稍有叛乱之举，对内则要督促所有官吏尽职尽责，做好分内之事，却不必自己去过问一些琐碎之事。” v汉文帝听后连连点头，重赏陈平。 v陈平坚持他对文帝所说的做法，量才为用，视人而定，针对每一个人的才能确定各自应做的事，自己加以督导，受到文帝的嘉奖，成为一代名相。v 你是否明白其中的道理呢？ 下达指示v下达指示要：1 合乎法规、政策；

46、 2 合乎组织目标； 3 合乎职权范围； 4 合乎实际情况； 5 合乎下级正当意愿； 6 合乎明晰、准确的要求。 6项要求中的第一个字是“合”（He)所以可称为6H要求。信息对称理论 一名长相平平的男士和一名帅哥同时追一位漂亮的女孩 平平的男士心里在想“她真漂亮，我一定要对他好，一定要”。 帅哥在想“你有什么了不起，比你漂亮的女孩有的是”。 漂亮的女孩在想“别看他长得一般，但他是真心的，一定会对我好。那个帅哥对我这样谁知道他不会对别的女孩也这样”。 女孩会嫁给谁呢？ 因为它们之间的信息是对称的有效沟通有效沟通1沟通首先是意义上的传递。2. 要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。3.

47、在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。4. 良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。5. 沟通的信息是包罗万象的。 你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息? 你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和 环境状况? 你是否明确要实现和能实现的目标? 你是否清楚听众的需要? 你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点? 你是否选择了正确的沟通渠道? 以下几种交流技能： v怎样简明扼要地说明任务的性质?v怎样告知职员去做什么，如何去做?v怎样鼓励圆满完成任务的职员？v怎样与职员建立和谐的关系?v怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意

48、见，了解他们的的感情?v怎样有效地委托职责，以便了解职员应该向你提出的问题?v作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为?实际上，你本身就是一个矛盾的统一体。如何沟通n沟通的问题是什么？心态n沟通的原理是什么？关心n沟通的要求是什么？主动沟通的目的沟通的目的l控制员工的行为 （有没有偏移）l激励员工（改善绩效）l表达感情 （工作上的满足与挫折）l流通信息个人障碍与组织障碍n个人障碍 1、级差 2、可信度 3、认知偏误 4、工作经验 5、情绪影响n组织障碍 1、信息泛滥 2、时间压力 3、组织氛围 4、信息过滤 5、缺乏反馈企业文化的思考n对于文化的理解,特别是对于企业文化的理解,最重要的一点是

49、基于责任来思考,对于企业而言就是不要忘记企业责任.企业的责任概括为4个方面:(1)提供好的产品和服务;(2)要有利润;(3)不断提供就业机会;(4)实现社会的期望价值. 企业责任就是企业得以存在的理由.正像其他的有机体一样,企业的存在是要有理由的,要么你的产品特别好,要么能提供就业机会,最终是能实现社会对你的期望价值.我们之所以能够探讨企业文化,最根本的原因是企业能够实现社会期望价值的时候,企业文化的价值观就会形成;换个角度说,企业实现社会期望价值的途径内化为企业的价值观.所以只有承担社会的期望价值,企业文化才有了归属v丰田公司说:!以相对低的价格拥有世界上最好的汽车,我可以帮你做到.所以它有

50、凌志(Lexus),这款车可以跟奔驰(Benz)媲美,但价格低得多.奔驰公司说:!我可以帮你实现这样一个愿望:开着我的车,就可以向世界宣布你是最成功的人.这就是奔驰的价值,所以你会去买它.微软公司则可以提供所有的服务,使你不再怕电脑,因为电脑已变得越来越容易使用,每个人不再需要懂太多的电脑知识,这是社会的一个期望.v所以,企业文化就是社会期望价值的结合,能找到这个结合点,企业就能生存,否则,企业可能会好上一段时间,但最终还是覆灭. v企业文化最终是企业员工的行为习惯 我们往往认为所有事务一样重要;所有目标和每一分好处都一样好，都必须付出相同的努力;所有机会都有近似价值;但是19世纪，帕累托发现

51、:社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富，这种统计的不平衡性在社会经济及生活中无处不在，这就是8020定律，即80%的结果，往往源于20%的原因。 8020定律恰恰指出了在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在的这样一种典型的不平衡现象: 80%的成绩归功于20%的努力; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中; 80%的利润来自20%的客户 80%的销售来自20%的销售人员 80%的时间用在了20%的日常事情上. 80%的事情在20%的高效率的时间内被完成 80%的效率提升可以来自20%的环

52、节改进 管理的特征管理的特征l管理是什么?这是所有进入管理领域的人面临的头一个问题。 l从认识发展的规律来看，总是先有实践才有认识。概念包括内涵和外延两个部分，一般来说，我们总是先认识外延，然后在经验感受的基础上，进行抽象思维，按照一定的逻辑，才能确定其内涵，管理学也不例外。人类进行了大量的实践，然后才从一系列的活动中逐渐发现了管理的内涵，明确了管理到底是什么。 l管理是存在于组织当中的，所以，要明确管理的内涵，必须首先明确组织的概念。 l组织是两个以上的人组成的具有特定目标，拥有一定资源，并保持某种权责结构的群体。组织有以下特点：一是有一定的目标；二是拥有资源，主要是人、财、物、信息、时间；

53、三是组织总是保持一定的责权结构，结构决定了组织中的人处于什么位置、谁该做什么、谁有什么权力、要承担什么责任；四是组织内部的成员之间存在互动，组织与外部环境之间也存在互动。这个相互影响和交换各种资源的过程贯穿于组织的整个发展当中，一旦这种互动停止，组织自身就会走向衰亡。 v明确了组织的含义，管理的含义也就比较好理解了。v管理是组织为了实现一定的目标而进行的计划、组织、领导、控制等一系列的活动过程。 v管理的特征主要有以下六点： v 1人本性 v每个学科都有自己要解决的主要矛盾，管理要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾，因为组织是由人构成的，组织目标的达到离不开人的活动。一个组织要实现自身的目标，

54、首先需要目标上的一致，确保成员为了共同的目标努力；同时需要行为上的一致，每个人都按照一定的方式和规则而不是任意地行为。达到这两点，组织就能发展；如果无法达到，组织就会陷于停滞。管理过程中其他的矛盾都会通过人和人之间的矛盾表现出来。 n2附着性 管理是不能脱离组织而独立存在的。没有独立于组织之外的管理。我们所研究的管理就包含在组织大量的日常活动中。 n3广泛性 管理的实践是广泛的，它已渗透到生产、生活的各个领域之内，同时管理原理的适用性也是广泛的，可以指导各个领域的实践。 n4间接性 管理不是直接地为实现目标而从事一项作业活动，而是调动资源、推动各方去协同地进行一系列的作业活动，从而达成组织目标

55、。 n5实践性 管理的一切原则和方法都是建立在实践基础上的，管理需要成为行动才能实现目标。 n6科学性 管理有规律可循，它有自身固有的原理、技术和方法。通过对这些原理、技术和方法的学习，可以大大提高实践水平。 从成功中得到的（经验）反馈 这次成功只有在什么样的条件（有时是复合条件）才可能？有没有 偶然的因素？ 成功的原因及要素的分析是否正确？对这种原因和要素的操作是否 可能？ 对于今后的问题解决，在哪些方面，有何种意义的帮助？ 今后企业内外的变化有哪些是因为这次成功的经验作为条件而带来的？ 在条件或者状态、情况完全不同的情况下，是否可以毫不犹豫地抛弃 这次成功的经验？ 这次成功的经验真的是最佳

56、的行动吗？有没有更好一点的方法？ 由此结果产生的弊端是什么？在成功的背后有没有什么其它问题？ 管理者有必要就以上的事实与相关的下属进行对话。管理者人格魅力管理者人格魅力l精神魅力 形象魅力 思想理念 语言表达方式 性格意志 握手力度 强烈的自信心 行为举止 创新能力 处事的方式 对理想的追求 热情礼遇 对危机的处理 丰富的情感管理者基本思维v我的职责v业务v需要与哪些部门合作v本业务范围内规则及业务平台的建立v汇报总结的体制建立执行力的关键 v什么叫执行力？用简单的一句话来概括就是，保质保量地完成自己的工作和任务的能力。在上司提出工作的任务和要求后，如果能保质保量地完成它，就叫做有执行力。 v

57、个人执行力的强弱，关键取决于自己是否有正确的工作思路和方法，是否有良好的工作方式和习惯，是否熟练掌握工作和做事的相关执行工具，是否有执行的做事风格与性格特质。 v具有较强执行力的人，懂得更明智、更灵活、更有效地工作，他知道系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。 v具有较强执行力的人总是会围绕自己的主体业务编排自己的工作计划（每月的工作计划、每周的工作计划、每日的工作计划）；他总是能很好地区分事情的轻重缓急，能根据自己的工作时间非常具体地安排工作进程。具有较强执行力的人对事情的轻重缓急的处理是这样：v先做重要且紧急的事，然后做重要但不急的事.v接下来去做不重要但比较急的事v最后做

58、不重要也不急的事v懂得明智、灵活、有效、合理地工作，从而提高工作效率，并把工作做得更好。 v具有较强执行力的人总是能很好地处理电话、手机、短信、电子邮件，能有效地运用它们，同时又不会让它们轻易地打扰自己的工作，特别是自己在开会、写方案的时候，不会让它们干扰会场、打断思路。 v具有较强执行力的人会把所有的报告和报表文件都处理得井井有条。他善于利用会议和工作报告来了解情况并布置工作。 v具有较强执行力的人总是能把自己的工作场所、文件资料、电子文件处理得很好，不混乱，随时都可以很快地找出想要的东西；还能把自己的工作经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时拿出查看v有较强执行力的人懂得随时调

59、整自己的工作状态，他掌握了这样一个工作流程： v工作任务：工作内容、工作量、工作要求和目标。 v做事的目的：这件事情是否有必要自己亲自去做，做这件事情的目的是什么。 v组织分工：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。 v工作切入点：从哪里开始入手，按什么程序去做，到哪里终止。 v工作进程：工作步骤对应的工作日程与安排。 v工作前，可做以下检查： v罗列工作要点，盘查其中应特别注意的事项； v检查与工作相关的组成部分及其细则； v想想上司或老板对工作上的交待事宜是否有不明之处； v提前准备，而不作匆忙上阵。v方法工具：完成工作必须用的工具以及工作方案的核心。 v工作资源：完成工作需要

60、哪些资源和条件，分别需要多少。 v工作结果：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或者感受。 做事做到位n 随着企业规模的不断扩大，对管理的要求越来越高，许多国内知名企业的领导者纷纷出国考察，学习国外同行的管理经验。有一次，希望集团总裁刘永行访问韩国，安排去一家面粉企业参观。然而就是这次普通的参观，给他刺激很深，回国后好几个晚上都难以入眠。 这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。一个只有几十名员工的小厂，其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日处理能