第4章_项目时间管理(陈智锋)

1、第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 1/90陈智锋陈智锋高级工程师高级工程师 博士博士 1865716675718657166757第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 2/90纳闷的钱经理纳闷的钱经理 钱经理愉快地接受了一个钱经理愉快地接受了一个OA项目的经理的职位，项目的经理的职位，因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。最高生产效率和最

2、佳开发状态编制了项目计划。但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到相关人员的重视。相关人员的重视。钱经理非常纳闷，他不明白问题出在哪里。钱经理非常纳闷，他不明白问题出在哪里。 第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 3/90大多数项目都有一个规定的交付日期，这是因为：大多数项目都有一个规定的交付日期，这是因为：需求需求市场环境市场环境时间易于测量，缺乏弹性，利用的效率性特别重要时间易于测量，缺乏弹性，利用的效率性特别重要进度、投资和质量控制的系统思考，在具体项目管理进

3、度、投资和质量控制的系统思考，在具体项目管理中往往得不到很好地体现。中往往得不到很好地体现。ITIT项目普遍具有创造性，进度难以控制，是项目失败项目普遍具有创造性，进度难以控制，是项目失败的主要原因之一。的主要原因之一。l人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者。你若不能管理时间，便什么也不能管理。费者。你若不能管理时间，便什么也不能管理。 彼得彼得. .德鲁克德鲁克4.1.1 项目时间管理的重要性项目时间管理的重要性 4.1 项目时间管理的概述项目时间管理的概述第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 4/904.1 项目时间管理的概述项

4、目时间管理的概述4.1.2 项目时间管理的相关概念项目时间管理的相关概念 时间时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。不可替代性而有别于其他资源。项目时间管理项目时间管理又称为又称为进度管理进度管理，是指为保证项目各项，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。过程。项目活动项目活动：是指为完成项目而必须进行的具体的工：是指为完成项目而必须进行的具体的工作作 。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进

5、度的基本制进度的基本工作包工作包。 进度进度是指活动或工作进行的速度。进度是对执行的活是指活动或工作进行的速度。进度是对执行的活动和里程碑制定的动和里程碑制定的工作计划日期表工作计划日期表，是跟踪项目进展，是跟踪项目进展状态的依据。状态的依据。第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 5/90WBS活动定义活动定义 活动清单活动清单活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算进度计划编制进度计划编制项目项目进度进度计划计划项目实施过程项目实施过程进度控制进度控制活动资源估算活动资源估算4.1.3 项目进度管理过程项目进度管理过程 4.1 项目进度管理的概述项目进度管理的概述第四章第四章 项目时间管理

6、项目时间管理 6/904.2 活动定义活动定义项目项目活动定义活动定义是为了保障项目目标实现而开展的是为了保障项目目标实现而开展的对对已确认已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并的项目工作包的进一步分解和界定，并从中从中识别识别出为生成项目交付物所必需的各种项目出为生成项目交付物所必需的各种项目活动活动。 主要依据：主要依据：WBS、项目范围说明书、项目管理计、项目范围说明书、项目管理计划、组织的过程资产等。划、组织的过程资产等。第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 7/90活动定义活动定义工具与技术工具与技术范围定义范围定义制定项目管制定项目管理计划理计划创建创建WBS活动清单活动清单活

7、动属性活动属性里程碑清单里程碑清单成果成果项目管理计划项目管理计划项目范围项目范围说明书说明书WBSWBS字典字典4.2 活动定义活动定义 分解分解 模板模板 滚动式规划滚动式规划 专家判断专家判断第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 8/90对工作分解结构（对工作分解结构（WBSWBS）中规定的可交付成果或半成品）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。可交付成果可交付成果活动活动需求分析说明书需求分析说明书会晤用户会晤用户研究现有系统研究现有系统明确用户需求明确用户需求撰写需求分析说明书撰写需求分析说明书需

8、求评审需求评审4.2 活动定义活动定义第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 9/904.2 活动定义活动定义 活动定义的目的活动定义的目的确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围内的工作，以便于他们制定工作进度。内的工作，以便于他们制定工作进度。 活动清单活动清单包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。 活动属性活动属性描述每个活动的详细项目，如：活动编码、描述、逻辑关描述每个活动的详细项目，如：活动编码、描述、逻辑关系、提前滞后关系、资源需求、约束时间、强制日期等。系、提前滞后关系、资源需求

9、、约束时间、强制日期等。 里程碑里程碑指那些通常没有活动历时且意义重大的事件，是一个标志。指那些通常没有活动历时且意义重大的事件，是一个标志。 第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 10/90分解项目工作分解项目工作 应该将项目工作分解为更小、更易管理的活动或应该将项目工作分解为更小、更易管理的活动或任务；任务； 这些小的活动应该是能够保障完成交付产品项目这些小的活动应该是能够保障完成交付产品项目的可实施的详细任务。的可实施的详细任务。 要将所有活动列成一个明确的活动清单，让每一要将所有活动列成一个明确的活动清单，让每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。个成员能够清楚有多少工作需要处理。4.

10、2 活动定义活动定义第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 11/90图图4-2 软件项目的软件项目的WBS、工作包以及活动、工作包以及活动4.2 活动定义活动定义第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 12/90项目活动的特征项目活动的特征 1）对于需要执行的活动，应以动词或形容词加名词方式描述。）对于需要执行的活动，应以动词或形容词加名词方式描述。2）如果一个资源分配给一项活动，应该由一个人管理。）如果一个资源分配给一项活动，应该由一个人管理。3）每一项活动要定义好一个开始点。）每一项活动要定义好一个开始点。4）一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。）一项活动存在一个有形的输出或完成的产

11、品。5）活动在逻辑上应与）活动在逻辑上应与WBS元素相符。元素相符。6）对于每一项活动要有充足的控制量和时间。）对于每一项活动要有充足的控制量和时间。7）开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。）开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。8）从活动或包含活动的工作包中能够计算出实际成本。）从活动或包含活动的工作包中能够计算出实际成本。9）活动反映了除细微或偶发的活动外的项目目标的重要工作。）活动反映了除细微或偶发的活动外的项目目标的重要工作。10）零持续时间活动是里程碑或事件，代表了另一项活动或）零持续时间活动是里程碑或事件，代表了另一项活动或 一组活动的开始或完成。一组

12、活动的开始或完成。4.2 活动定义活动定义第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 13/904.3.1 活动排序概念活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有：主要依据有：项目活动清单及相关支持信息项目活动清单及相关支持信息项目范围说明书项目范围说明书里程碑清单里程碑清单排序应确定的各种关系、限制和假设排序应确定的各种关系、限制和假设4.3 活动排序活动排序第四

13、章第四章 项目时间管理项目时间管理 14/90活动排序活动排序工具与技术工具与技术 PDM ADM 进度网络样板进度网络样板 确定依赖关系确定依赖关系范围定义范围定义活动定义活动定义整体变更控制整体变更控制批准的变更请求批准的变更请求项目进度网络图项目进度网络图活动清单（更新）活动清单（更新）活动属性（更新）活动属性（更新）请求的变更请求的变更成果成果活动清单活动清单活动属性活动属性里程碑清单里程碑清单项目范围项目范围说明书说明书4.3 活动排序活动排序第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 15/904.3 活动排序活动排序活动间的依赖关系：活动间的依赖关系： 强制性逻辑关系：工作之间所存在

14、的内在关系，通强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通常由技术和管理人员的交流就可完常由技术和管理人员的交流就可完成。成。 科学性的体现科学性的体现 组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验，组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验，组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。的。 艺术性的体现艺术性的体现第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 16/904.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系4.3 活动排序活动排序完成完成-开始（开始（FS,

15、Finish - Start）完成完成-完成（完成（FF, Finish - Finish）开始开始-开始（开始（SS, Start - Start）开始开始-完成完成 （SF, Start - Finish）提前（提前（Lead）滞后（滞后（Lag） 第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 17/904.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系 任务任务 B任务任务 A在活动任务在活动任务B B开始前，活动任务开始前，活动任务A A必须完成必须完成完成完成开始开始（FS, Finish - Start）第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 18/904.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑

16、关系任务任务A A和任务和任务B B可同时开始可同时开始, , 但在前者但在前者 (A) (A) 开始以前后者开始以前后者 (B)(B)不能开始。不能开始。 任务任务 B开始开始开始开始（SS, Start - Start）任务任务A第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 19/90（FF, Finish - Finish）任务任务A A和任务和任务B B可同时结束可同时结束, , 但但在前者在前者 (A) (A) 完成前完成前后者后者 (B)(B)不能完成不能完成. . 任务任务B任务任务A结束结束结束结束4.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 2

17、0/90（SF, Start - Finish）在任务在任务 B B 完成以前任务完成以前任务 A A 必须开始必须开始 ( (很少使用很少使用).).任务任务B任务任务A结束结束结束结束4.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 21/904.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系 任务任务B任务任务A滞后滞后(Lag)任务任务 A A完成后完成后2 2天，任务天，任务B B 才能开始才能开始2 天天第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 22/904.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系任务B任务A提前提前(Leading)在任务在任务 A A

18、完成前完成前2 2天，任务天，任务B B必须开始必须开始- 2 天天第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 23/904.3 活动排序活动排序4.3.3 网络图网络图 项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示。图形显示。网络图通常有两种表示方法网络图通常有两种表示方法 ：前导图法前导图法(PDM)，又称为单代号网络，又称为单代号网络(AON)箭线图法箭线图法(ADM)，又称为双代号网络又称为双代号网络(AOA)第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 24/904.3.3 网络图网络图 12第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 25/90箭线

19、图法（箭线图法（ADM）ADM法与法与PDM法的表示方法相反，它是一种用箭线法的表示方法相反，它是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点有个号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的有个号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。起点和终点。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示。

20、引入虚工作加以表示。4.3.3 网络图网络图 Activity-On-ArrowArrow Diagramming Method第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 26/90双代号网络双代号网络(AOA)图解图解4.3.3 网络图网络图箭线图法（箭线图法（ADM） 第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 27/904.3.3 网络图网络图箭线图法（箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则双代号网络的绘制规则方向、时序和编号方向、时序和编号方向：由方向性，按流程顺序，从左到右方向：由方向性，按流程顺序，从左到右时序：衔接关系、时间顺序时序：衔接关系、时间顺序编号：编号：i j唯一：两节点之间

21、只能有一条箭线唯一：两节点之间只能有一条箭线第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 28/904.3.3 网络图网络图箭线图法（箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则双代号网络的绘制规则 紧前工作与紧后工作紧前工作与紧后工作2abc1234abc134ab12345cd第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 29/904.3.3 网络图网络图箭线图法（箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则双代号网络的绘制规则缺口与回路缺口与回路 在网络图上，除了始点和终点外，其它所有事件在网络图上，除了始点和终点外，其它所有事件前后都要用箭线连接起来，不可中断，在图中不前后都要用箭线连接起来，不可中断，在

22、图中不可有缺口。不能有回路。可有缺口。不能有回路。第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 30/904.3.3 网络图网络图箭线图法（箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则双代号网络的绘制规则虚工作虚工作 用来说明工作之间的逻辑关系。用来说明工作之间的逻辑关系。a、b工序平行作业完工后转入工序平行作业完工后转入c工序工序a 4b 3c 51234第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 31/904.3.3 网络图网络图箭线图法（箭线图法（ADM） 双代号网络图示例双代号网络图示例第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 32/904.5 活动历时估算活动历时估算工期估算工期估算 估算完成项目每

23、项活动所需要的时间（估算完成项目每项活动所需要的时间（hourhour，dayday， weekweek）。）。历时包括活动消耗的实际时间，加上间歇历时包括活动消耗的实际时间，加上间歇时间。时间。人工量人工量 指完成一项任务所需的工作天数（小时）指完成一项任务所需的工作天数（小时）重要原则重要原则 历时估算应由项目团队中，熟悉项目活动特征的人历时估算应由项目团队中，熟悉项目活动特征的人或团体进行。特别是开放类项目，如产品研发。或团体进行。特别是开放类项目，如产品研发。第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 33/90活动历时估算活动历时估算工具与技术工具与技术 专家判断专家判断 类比估算类比估

24、算 参数估算参数估算 三点估算三点估算 后备分析后备分析(应急时间、时间储备应急时间、时间储备)活动资源估算活动资源估算活动定义活动定义制定项目管理制定项目管理计划计划活动历时估算活动历时估算活动属性（更新）活动属性（更新）成果成果风险管理规划风险管理规划范围定义范围定义活动清单活动清单活动属性活动属性项目管理计划项目管理计划项目范围说明书项目范围说明书活动资源要求活动资源要求资源日历资源日历风险管理计划风险管理计划风险登记册风险登记册4.5 活动历时估算活动历时估算第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 34/904.5 活动历时估算活动历时估算工具和方法之一工具和方法之一专家评估法专家评估

25、法 需要最新的知识需要最新的知识 源于对项目的理解源于对项目的理解 考虑新的技术考虑新的技术/ /方法方法与先前的项目类比与先前的项目类比 是其规模的是其规模的150%150%，因此也要，因此也要多花费多花费150%150%的时间（的时间（less learning curveless learning curve）通常花通常花3 3周时间准备一个合同周时间准备一个合同建设阶段大约花建设阶段大约花1212个月个月工具和方法之二工具和方法之二类比法类比法第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 35/904.5 活动历时估算活动历时估算美国海军在美国海军在19581958年开发了计划评审技术年开发

26、了计划评审技术PERTPERT，北极，北极星导弹系统项目。是一种期望平均工期法。星导弹系统项目。是一种期望平均工期法。PERTPERT方法对每个活动的工期有方法对每个活动的工期有3 3种估计：种估计： 1 1）乐观的）乐观的 2 2）最可能的）最可能的 3 3）悲观的）悲观的 并假设活动工期服从并假设活动工期服从 分布分布工具和方法之三工具和方法之三计划评审法（计划评审法（PERT）Program Evaluation And Review Technique第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 36/90PERT时间分析的特点时间分析的特点 三种时间估计值三种时间估计值 即对活动持续时间即

27、对活动持续时间 t 做出做出 to 、tm 、tp 三个估计值三个估计值其理论依据是将其理论依据是将 t 视为一个连续型的随机变量。视为一个连续型的随机变量。 乐观时间（乐观时间（optimistic time， to） 最可能时间（最可能时间（most likely time，tm ） 悲观时间（悲观时间（pessimistic time，tp） 4.5 活动历时估算活动历时估算工具和方法之三工具和方法之三计划评审法（计划评审法（PERT） 期望值期望值 :640pmetttt方差方差 :22)6(optt 第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 37/904.6 编制项目进度计划编制项目进

28、度计划项目进度计划项目进度计划表达了项目中各项工作的开展顺序、表达了项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系。进度计划是进度开始及完成时间及相互衔接关系。进度计划是进度控制和管理的依据。控制和管理的依据。进度计划编制进度计划编制：根据时间管理前几个过程的结果所：根据时间管理前几个过程的结果所进行的分析和项目计划的编制，产生经批准的项目进行的分析和项目计划的编制，产生经批准的项目进度计划，以便作为项目进度管理的基线。进度计划，以便作为项目进度管理的基线。合理安排时间，就等于节约时间。合理安排时间，就等于节约时间。培根培根第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 38/90工具与技术活

29、动定义活动定义活动排序活动排序项目进度表项目进度表进度模型数据进度模型数据进度基准进度基准资源要求（更新）资源要求（更新）活动属性（更新）活动属性（更新）项目日历（更新）项目日历（更新）请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）进度管理计划（更新）进度管理计划（更新）成果成果活动资源估算活动资源估算风险管理规划风险管理规划范围定义范围定义活动历时估算活动历时估算制定进度表制定进度表活动清单活动清单活动属性活动属性活动历时估算活动历时估算项目范围说项目范围说明书明书风险登记册风险登记册项目进度网络图项目进度网络图活动资源要求活动资源要求资源日历资源日历 进度网络分析进度网络分析

30、/关键路径法关键路径法/关关键链法键链法/进度压缩进度压缩/资源平衡资源平衡/假设情景分析假设情景分析/利用时间提前利用时间提前与滞后量与滞后量/进度压缩进度压缩/进度计划进度计划编制工具编制工具4.6 编制项目进度计划编制项目进度计划工具与技术工具与技术第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 39/904.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法4.6 编制项目进度计划编制项目进度计划甘特图甘特图里程碑计划里程碑计划网络计划技术网络计划技术第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 40/904.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法甘特图甘特图最早由最早由Henry ICantt于于1917

31、年提出。年提出。简单、明了、直观，易于编制，主要用于小型简单、明了、直观，易于编制，主要用于小型项目管理中进度计划的编制。项目管理中进度计划的编制。甘特图不表示各项工作之间的关系，也不指出甘特图不表示各项工作之间的关系，也不指出影响项目工期的关键所在，因此，不太适用于影响项目工期的关键所在，因此，不太适用于复杂的项目。复杂的项目。第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 41/90甘特图甘特图示例示例第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 42/904.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法里程碑计划里程碑计划 里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成

32、或开始时间作为基准所形成的计划，通常以中间产品或可时间作为基准所形成的计划，通常以中间产品或可实现的结果为依据。实现的结果为依据。显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。是如何达到。里程碑计划用里程碑图或里程碑表来表示。里程碑计划用里程碑图或里程碑表来表示。第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 43/904.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法网络计划技术网络计划技术用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制以用网络计划对任务的工作进度进行安排

33、和控制以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。因此，网络计划由两部分组编制成的进度计划。因此，网络计划由两部分组成，即成，即网络图网络图和和网络参数网络参数。第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 44/90关键路线法（关键路线法（CPM）计划评审技术（计划评审技术（PERT）图示评审技术（图示评审技术（GERT）风险评审技术（风险评审技术（VERT）网络计划技术主要有：网络计划技术主要有：4.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法第四章第四章 项目时间

34、管理项目时间管理 45/90l关键路线法和计划评审技术是关键路线法和计划评审技术是20世纪世纪50年代后期几年代后期几乎同时出现的两种计划方法。乎同时出现的两种计划方法。l随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，它们工序繁多，协作面而复杂的科研和工程项目，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力和财力。因此，广，常常需要动用大量人力、物力和财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地在有限资源下，以最短的时间和

35、最低费用，最好地完成整个项目，就成为一个突出的问题。完成整个项目，就成为一个突出的问题。关键路线法和计划评审技术关键路线法和计划评审技术4.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 46/90关键路线法和计划评审技术（续）关键路线法和计划评审技术（续）1957年，美国杜邦化学公司年，美国杜邦化学公司 ，首创关键路线法，首创关键路线法（Critical path method , CPM)。应用的第一。应用的第一年就节约年就节约100万元，相当于该公司用于该项目研万元，相当于该公司用于该项目研究费用的究费用的5倍以上。倍以上。1958年，美国海军武器局，北极

36、星导弹潜艇的年，美国海军武器局，北极星导弹潜艇的研制，计划评审技术研制，计划评审技术(Program evaluation and review technique ,PERT)。4.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法第四章第四章 项目时间管理项目时间管理 47/904.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法l这两种计划方法的基本原理是一致的，即用这两种计划方法的基本原理是一致的，即用网络网络图图来表达项目中各项工作的进度和它们之间的相来表达项目中各项工作的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键工作与中各项时间参数，确定关键工作与关键路线关键路线，利，利用用时差时差不断地调整与优化网络，以求得不断地调整与优化网络，以求得最短工期最短工期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。综合优化的项目计划方案。关键路线法和计划评审技术（续）关键路线法和计划评审技术（续）第四章