工业工程毕业论文-安徽南华电二厂质量管理持续改进研究设计_图文

1、装定线安徽工业大学毕业设计(论文任务书课题名称安徽南华集团电机二厂质量管理持续改进研究学院管理科学与工程学院专业班级工业工程051姓名凌峰学号059094013毕业设计(论文的工作内容:1、研究公司产品设计开发、产品制造和顾客服务三个质量主题过程2、提出改进的思路,针对其质量管理体系存在的问题提出改进的具体方案3、阐述如何采取改进措施,使其质量管理体系得到逐步完善4、经过现场调研,分析转子制造工序,运用过程能力指数以及控制图直接控制和诊断产品质量,并以提高其产品合格率为例,介绍产品质量改进过程。起止时间:2009 年02 月16 日至2009 年 6 月14 日共17 周指导教师签字系主任签字

2、院长签字装定线摘要本文通过在皖南电机集团的现场调研,在了解其质量管理体系的基础上,通过运用PDCA理论知识对其质量管理体系进行持续改进研究,并结合公司的实际情况给出可行性方案。在对其产品电机主要工序转轴加工进行了数据的收集及分析处理,期间介绍了控制图及过程能力指数的概念,并通过对过程能力指数的计算得出其生产能力水平,合理地应用各种控制图来对不同的生产工艺过程进行数据分析,并且及时发现异常和做出调整。最后通过因果图对其可能造成质量偏差的原因进行了分析,并结合公司的实际情况提出可行性改进方案。关键词:PDCA;过程能力指数;控制图装定线AbstractBased on the research o

3、f the electrical group in Southern Anhui-site and the understanding of its quality management system, this paper aims to do ongoing research on its quality management system with the theoretical knowledge of PDCA and also give solutions towards the companys actural situation.This paper first collect

4、s and analysis the data of motors main processe-shafting. It also introduces the concept of control charts and process capability index. With the level of its production capacity calculating through the process capability index and reasonable application of different control charts, data analysis on

5、 different production processes can be done and anomalies can be timely detected and adjusted. Finally, this paper analysis the reasons of quality deviations which may caused by a causal map and makes the feasibility of improving the program combined with the actual situation of the company.Key word

6、s: PDCA process capability index control charts装定线目录摘要 (1Abstract (21 绪论 (51.1 选题背景及意义 (51.1.1 对企业改进实践的再认识 (51.1.2 实施持续改进的整合管理的必然性与可行性 (61.2 南华股份有限公司概述 (71.2.1 南华电机有限公司行政组织机构图 (71.2.2南华电机有限公司产品设计和开发管理办法 (101.2.3南华电机有限公司生产制造 (131.2.4 南华电机有限公司售后服务现行办法 (152 质量管理体系研究分析 (162.1 相关的理论基础 (162.2 改进思路 (182.3

7、质量体系具体方案及改进措施 (202.3.1 建立与保持完善的质量体系 (202.3.2 抓好全面质量管理基础工作 (202.3.3抓好质量控制 (252.3.4 质量考核 (262.3.5 开展质量活动 (262.3.6 质量持续改进 (26质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。 (262.3.7对不合格品进行质量仲裁 (282.3.8不合格品控制程序 (282.3.9顾客服务改进措施 (303 质量改进 (363.1 控制图 (363.1.1 什么是控制图 (363.1.2控制图和其他统计图的区别 (363.1.3控制图的分类 (373.1.4合理选择SPC控制图 (373.1.5 SP

8、C控制图实施的八个步骤 (373.2过程能力 (383.2.1过程能力(process capability, PC (383.2.2 过程能力的分类 (383.2.3 过程能力指数 (393.2.4 Cp 、Cpk和不合格率P的关系 (423.3 数据收集的意义与原则 (433.4 转轴数据收集记录 (43装定线3.5数据分析 (443.5.1确定极差R (443.5.2确定分组的组数与组距 (443.5.3确定各组上、下限 (453.5.4绘制直方图,如图所示: (453.5.5直方图形状分析 (464 结束语 (515 致谢 (526 参考文献 (53装定线1 绪论1.1 选题背景及意义

9、持续改进的整合管理:对当前主流改进实践的一种超越。所谓持续改进的整合管理,就是基于多数企业常常为应付快速变化的超强竞争环境和增强整体竞争实力而同时实施多个改进项目的现实,通过挖掘拟付诸实施的各个改进项目之间的共性和紧密联系,在它们之间建立起一种相互补充、相互促进的强化关系,以突破单一改进活动的局限和某些人为分割的束缚,发挥各项持续改进活动的优势与协同效应,最终确保企业持续改进的整体效果最优的动态管理过程。1.1.1 对企业改进实践的再认识自进入90年代以来,持续改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应,诸如再造工程、全面质量管理、基于活动的成

10、本管理、及时管理(JIT、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球,并逐渐成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是,大多数企业并未因此而获得预期的成功,许多持续改进的努力都以失败而告终。那么,究竟是各种改进管理方法本身不科学,还是企业在实施持续改进项目时存在问题?显然,如果是各改进方法自身缺乏效率和效果,人们便很容易对上述现象作出解释,但来自实践的证据却并不支持这种解释。亨得里克(H endricks K.等人在1996年所做的实证研究进一步表明,荣获质量奖的公司往往具有较高的股东回报率。无独有偶,伊斯顿(Easton和扎莱尔(Jarrell于199

11、8年在对美国最大的1000家公众持股公司进行研究时也发现:那些实施了经过较好设计的质量改进项目的公司,在赢利性、股票价格和资产收益率等方面都要明显超过其竞争对手。同时,在企业持续改进的实践中,即使是那些成功地实施某种改进项目的企业也遇到了一系列复杂问题。例如,它们发现:即使仅仅是坚持以前成功实施过的改进项目也并非易事;更令人难以理解的是,成功的改进项目有时竟然会降低组织绩效、诱发裁员、降低士气甚至瓦解致力于持续改进的所有努力。然而,与此形成鲜明对照的是,XYZ公司(XYZCorp.却因为尝试一种超越主流改进实践的全新的管理思维持续改进的整合管理而获得了非凡的成功,组织绩效持续提高,竞争实力显著

12、增强。通过实施持续改进的整合管理,它不仅同时持续地实施了基于活动的成本核算、电子数据交换、流程分析图、跨职能流程图和统计流程控制以及压缩时间管理等改进项目,而且还最大程度地发挥了它们之间存在的协同效应。因此,企业持续改进的实践已经昭示,无论是在实施改进活动中遭遇挫折的企业,还是已经成功地实施了某种改进项目的企业,为了确保改进项目得以持续成功、营造竞争优势和增强竞争实力,它们都应当尝试一种全新的方法持续改装定线1.1.2 实施持续改进的整合管理的必然性与可行性(1实施持续改进的整合管理是现代企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下,现代企业竞争已经发展成为一场纵深的全方位竞争,

13、它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和诀窍,以便逐步培养并增强快速学习和持续改进的意识和能力,而且也要求企业加深对竞争对手的了解,增强从其它企业寻找和获取技术的能力,以便为企业改进现有的竞争战略,打破原有的行业规则和操作程序提供直接的依据和参考,从而最终提高所用技术的性能指标,改进投入品、产出品和业务流程,对市场变化做出快速的反应和实现竞争优势的增强。这就意味着,企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的,而不是偶然的、间断的;必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的,而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。(2实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目

14、的固有缺陷。企业的改进实践已经证明:任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点,都是从特定的角度入手,旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。所以,尽管许多改进方法都声称能够有效地降低成本、改进服务和增加顾客价值,但每种方法自身都有其固有的局限性,并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果,从而使企业仍不得不面对从过多的改进方法中进行选择和整合的挑战。比较而言,实施持续改进的整合管理,从多个角度进行观察,利用不同的改进手段获得不同的见解,并进而在各个见解之间建立起某种关联,使它们互相支持、互相补充,从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。(3实施持续改进

15、的整合管理可以创造出巨大的协同效应。对于任一企业而言,不仅各种改进管理方法之间及其与现有的决策规则和组织惯例之间存在着密切的互动关系,而且每种改进管理方法也与企业中的其它职能与过程,与企业的顾客、供应商、竞争对手和资本市场等存在着密切的互动关系。这种关系虽然相当微妙,但正是这些互动关系在各种改进管理方法之间创造出巨大的协同效应并产生意想不到的积极效果。例如,成功的整合改进项目有利于把企业的注意力集中到改进潜力和可以运用的工具上来,能够产生可以在不同项目之间进行转移的、致力于不同改进项目的努力;为支持一个改进项目所学习的技术,往往在其它改进项目中仍然可以运用,并因而缩短了在其它项目中培育某种能力

16、和获得预期效果所需要的时间;在多数情况下,在一个改进项目中所积蓄的大量知识,有助于识别、培育和增强未来改进活动所必须的特定组织要素和相应技能。实际上,目前有关企业持续改进的现实是:一方面,几乎没有一家企业单独依赖一种改进方法,它们一般都在有重叠的重点领域中,由存在重叠性的员工同时实施多个改进项目;另一方面,诸如全面质量管理、战略杠杆等改进活动又往往会对产品开发、定价、人力资源、库存管理和资本市场等许多方面产生重要影响。因此,经常的情况是,企业往往并行实施一系列改进项目。也就是说,即使旨在解决的问题不同,装定线但这些改进方法也会通过员工努力、资金、信息和高层管理者的关注等“共享资源”而联系起来。

17、这就意味着,在许多情况下,不少企业实际上已经在有意或无意地尝试着持续改进的整合管理。1.2 南华股份有限公司概述安徽皖南电机股份有限公司(AnHui Wannan Electric Machine Company是安徽省机械系统重点企业,系安徽省电机行业最大的企业,1993年被原国家机械部列为定点生产单位。公司创建于1958年,位于皖东南泾县,地处黄山、齐云山、太平湖、九华山、太极洞等著名风景胜地的辐射中心,是全国最早试制并生产Y系列三相异步电动机的企业之一,1983年被机械部列为Y系列电机定点生产单位。40多年来,尤其是改革开放以来,经过迁址扩建和技术改造,现已成为拥有国内先进工艺和装备,具

18、有较高管理水平的中型企业。2002年8月改制为民营股份制企业。1993年起先后跻身“全国500家最大电器机械及器材制造企业”、“中国机械500强”、“中国电机20强”、“安徽机械工业50强企业”、“安徽民营企业50强企业”行列。公司具有年生产电动机500万千瓦的能力。自1992年以来,公司经济效益综合指数一直名列全国同行业前十位左右。以公司为核心带动周边28家机电生产企业形成的“皖南电机产业集群”,2005年又被批准为“安徽省中小企业促进工程产业集群”。公司主导产品全部采用国际标准,并荣获采用国际标准产品标志证书。公司主要产品有:Y系列、Y2系列及其派生系列和中型高压、直流、尼玛(NEMA标准

19、共30多个系列,6000余种规格电动机产品,以及IHS、IHF、FS系列氟塑料化工泵等产品。其中Y、Y2及其派生系列三相异步电动机获2005年度国家免检产品、690V及其以下中小型电机2006年度获中国名牌产品、“中国电机十佳名优品牌”、“质量检验稳定合格产品(1996年-2006年”等称号,Y、YD系列三相异步电动机获“安徽省及原国家机械部优质产品证书”、“安徽省名牌产品”、“全国质量稳定合格产品和全国质量服务信誉双保障产品”称号。Y、Y2、YD、YH、YCT、YZC、YEJ等11个系列通过CQC 产品认证和3C认证,NEMA电机获得了加拿大EEV高效电机认证和CSA(US认证, Y2系列、

20、Z4直流电机通过CE认证。注册商标“南华”牌、WNM,“南华”牌为安徽省著名商标。1997年12月,公司在安徽省同行业中首家获得国家ISO9001质量体系认证。公司产品不仅行销国内20多个省、市(区,而且出口美国、加拿大、意大利、澳大利亚等国和东南亚地区,并在东北、华北、华东、华中、华南一带建有30多个销售分公司。公司一贯奉行“质量第一,信誉至上”的经营宗旨,不但为用户提供质量可靠的优质产品,而且提供优良的销售服务,在国内外用户中享有较高的声誉。1.2.1 南华电机有限公司行政组织机构图质量管理体系是质量管理持续改进其有效的思路,企业目标是主导产品一次交验合格率>=98.78%,为了确保

21、目标的实现,围绕企业的质量方针展开了一系列的质量持续改进,目标实现的前提是组织职能与机构的落实。装定线(1公司行政组织机构南华电机有限公司质量管理机构图图1.1 公司行政组织机构物资供应处财务核算处技术副总经理生产副总经理财务总监质量副总经理技术中心经营副总经理设计处中心处工艺处设备动力处安全保卫处生产处工会主席工会办劳动工资处公司办教育处型试室计量室机修车间冲压车间线圈车间转子车间压装车间铸铝车间金工车间总装车间客户服务处销售处汽车库物资总库标准化室档案室试制车间模具厂质检处成品库总经理企管处装定线总经理一体化管理委员管理者代表质量负责人企业管理处各职能科室各职能组专兼职管理员QC小组综合改

22、进小组质量管理控制点班组专兼职质量管理员质量管理小组各车间(2职责总经理负责组织制定发布质量方针和质量目标并予以贯彻实施管理者代表负责推动并监督质量方针和质量目标的实施情况,及时向总经理报告。企管处负责检查质量方针和子栏目烦人实施情况,按制度考核并汇总相关数据上报。各部门负责执行质量管理体系标准,努力实现质量方针和质量目标。(3质量方针始终坚持“质量第一,信誉至上”的宗旨,科技领先,强化管理,为顾客提供图1.2 公司质量管理机构图装定线满意的产品和服务,以质量兴企,以品牌创业,促进企业健康稳步发展。(4质量目标力争使皖南电机台台让顾客满意,产品质量水平居国内前列,三项质量指标保持稳定和逐年提高

23、,努力把皖南电机打造成中国名牌。(5质量承诺对本公司销售的产品质量负责到底,“三包”工作及时迅捷,对顾客信息反馈的答复时间不超过24小时,或排除服务人员不超过48小时。1.2.2南华电机有限公司产品设计和开发管理办法(1职责中心办负责组织产品设计处和开发的策划,设计评审和设计确认工作设计处和工艺处负责产品图样和文件的设计编制工作,负责设计和开发过程中的设计验证设计更改等的控制,同时负责“四新成果”的推广应用和新产品的实验研究生产处负责组织产品样机试制质检处负责对试制产品进行检验装定线(2产品设计和开发过程决策阶段设计阶段试制阶段技术鉴定改进设计批量生产阶段服务阶段初步设计技术设计工作图设计设计

24、评审设计验证工艺评审图1.3产品设计和开发过程装定线开始输入图纸 数据图样标准初步设计评审技术设计评审采购文件配套文件决策阶段初步设计阶段技术设计阶段工作图设计阶段NONOYESYES图1.4产品开发设计控制流程装定线1.2.3南华电机有限公司生产制造计划 下料 检验加工 入库 领料报废 返修结束入库出厂返工 报废试验 检验 组装 服务反馈与处理图1.5 生产制造流程装定线开始报废入库销售与生产计划通过与否通过与否通过与否通过与否通过与否生产发单生产与检验出厂试验出厂或交货结束计划修改返工或返修再检验返工或返修再检验NONONONONOYESYESYESYES图1.6产品生产控制图装定线1.2

25、.4 南华电机有限公司售后服务现行办法来电、来函来电话答复直接处理派出人员现场服务填服务卡用户责任有偿服务制造责任三包服务验收合格忘记存档判定图1.7用户来电来函来电话的服务流程重点用户批量退货点数验收开接收单三包组成车间修复故障登记交车间试验交车间试验统计上报销售、用户、留存各一联统计上报开入库单由销售处归还用户或兑消帐结束车间、成品库、销售各一联图1.8 重点用户批量退货的服务流程如零星用户上门检查故障原因责任判定用户责任制造责任到供应初开票付材料费维修或更换填维修单试验合格交还用户图1.9 零星用户上门的服务流程装定线2 质量管理体系研究分析2.1 相关的理论基础PDCA循环又叫&quo

26、t;戴明循环",简称"戴明环"。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法,对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。PDCA循环的内涵IS09001:2000标准0.2条款的"注"指出,PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下:P-策划:根据顾客的要求和组织的方针,为提供结果建立必要的目标和过程;D-实施:实施过程;C-检查:根据方针、目标和产品要求,对过程和产品进行监视和测量,并报告结果;A-处置:采取措施,以持续改进过程业绩。(1PDCA方法适用所有过程PDCA循环理论存在于所有领域,既包括人们的专业工作,也包括日常生活,它被人们持续地

27、、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。(2PDCA循环的主要步骤分析和评价现状,以识别改进的区域;确定改进的目标;寻找可能的解决办法,以实现这些目标;评价这些解决办法并作出选择;实施选定的解决办法;测量、验证、分析和评价实施的结果,以确定这些目标已经实现;正式采纳更改;必要时,对结果进行评审,以确定进一步改进的机会。其中,、即P-策划;即D-实施;即C-检查;、即A-处置。以上所述,即为解决问题所必须遵从的一个过程、四个阶段和八个步骤。PDCA循环的特点(1PDCA的四个阶段策划-实施-检查-处置(改进是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程,必须形成

28、闭环管理,四个阶段缺一不可。那么,PDCA循环的四个阶段是否只能分成八个步骤?笔者认为,可视具体情况而定。(2大环套小环大环套小环,一环扣一环,小环保大环,推动大循环,见图。装定线 大循环套小循环在PDCA循环的四个阶段中,每个阶段都有自己小的PDCA循环。比如,ISO 9001:2000标准的管理职责(5和资源管理(6是PDCA循环的P阶段,产品实现(7是D阶段,测量、分析(8是C阶段,改进(8是A阶段。而"改进"中的"纠正措施"则是该标准大的PDCA循环中A阶段的小PDCA循环。应当指出,PDCA循环中的A是关键环节。若没有此环节,已取得的成果无法巩

29、固(防止问题再发生,人们的质量意识可能没有明显提高,也提不出上一个PDCA 循环的遗留问题或新的质量问题。所以,应特别关注A阶段。3.循环前进,阶梯上升。持续改进由图可见,若按照PDCA循环前进,就能达到一个新的水平;在新的水平上再进行PDCA循环,便能达到一个更高的水平。在质量管理体系中,PDCA循环是一个动态的循环,它可以在组织的每一个过程中层开,也可以在整个过程的系统中展开。它与产品实现过程及质量管理体系其他过程的策划、实施、控制和持续改进有密切的关系。装定线2.2 改进思路(1正确认识和定位改进工作从认识的角度看,持续改进是一种先进的企业管理理念,是企业管理的一种境界,持续改进工作的好

30、坏体现了企业管理的优劣程度。从管理的基本原理和逻辑结构看,持续改进是企业正常管理必不可少的一部分,如果没有持续改进,等于切断了组织管理通向更高层次的通道,其管理将会在固有水平上循环,最终导致体系僵化或失效而被市场淘汰。对于一般企业的正常发展而言,企业的管理和技术不可能始终处于突变状态,而是在原有的管理平台和技术平台上以渐进的方式通过持续改进而逐步发展的,积累到一定阶段或程度才可能产生量变到质变的过程。企业就是通过持续改进使管理不断进入新的高度。因此,对一个期望在管理和技术上持续保持优势的企业而言,决不应该把自身的管理和产品维持在现有水平上,必须全力推动持续改进工作,使企业的管理和产品满足市场变

31、化的需要。对一个追求卓越的企业而言,关键不在于本身存在多少问题,而在于是否有识别、分析和解决问题的能力,这就意味着企业必须随时寻找自身的弱点和弱项,采取措施、持续改进。一个企业无论存在什么问题,只要持续地实施改进,企业与过去相比就会更强。即使改进只成功50%,也会使企业更进了一步。只要持续地实施改进,暂时没有解决的问题,其后也会解决。优秀的企业不会放过任何一个能促使企业进步的改进需求和机会,因为失去一次持续改进的机会,就会失去一次提高和完善企业管理的机会。成功的企业都是在管理上集中精力发现问题、解决问题并在原有改进的基础上不断寻求新的改进的卓越追求者,通过日积月累,使企业发现问题、解决问题的能

32、力逐渐提高,企业的管理不断进入新层次。(2解决好领导在持续改进工作中的作用问题在现场观察和收集的信息中可以看到,多数质量管理体系运行有效、产品和相关服务质量稳定、市场占有率与顾客满意度较高的企业都有一个共同的特点,就是领导高度重视持续改进工作。在这些企业里,领导通过营造环境和氛围、实施管理评审、运用方针和目标的导向作用、激励全员参与,使持续改进在企业内全面、系统、规范地开展。全面、系统的改进工作不但提升了企业的质量管理水平,而且促进了产品质量和市场占有率的提高,企业呈现出良好的发展态势。相反,在那些领导对持续改进作用认识不足、关注程度不高的企业里,由于管理知识和实践经验的限制,企业领导的观念和

33、认识不到位,没有认识到持续改进对加强管理、提高效率和效益的真正作用,内审、管理评审、数据分析、纠正或预防措施等工作走过场,持续改进工作缺乏足够的管理和技术支持,使持续改进工作难以系统、有效地开展,整个企业则显示出管理滞后、产品质量不稳定、市场占有率和顾客满意度低,企业的发展相对处于弱势。不重视持续改进工作,不但影响认证有效性,而且影响企业的健康发展。针对这种情况,一些咨询、认证人员以及企业的认证专职人员都采取了一定的方法和措施。从那些持续改进开展较好的案例看,只要咨询、认证、企业三个方面采取措施、积极沟通,多数能取得较好的效果。在具体实施时,要注意以下几点:一是在咨询阶段要装定线强化标准的培训

34、,让有关人员和领导认识和理解持续改进与企业生存和发展的关系,确保领导在质量管理体系运行过程中关注、理解、推动持续改进工作。二是有关人员在质量管理体系建立和运行中要做好策划和实施工作,通过持续改进促进企业管理和技术进步,让领导认识和体会持续改进给企业带来的利益,促进企业高层领导重视持续改进工作并自觉地推进持续改进工作。三是认证机构要针对不同企业的实际状况,在认证实施过程中针对持续改进存在的问题做出客观的评价与判断,并针对有关问题与高层领导进行沟通,深化其认识,促进企业的持续改进工作。(3发挥员工在持续改进中的积极作用持续改进是一种全员活动,员工的水平犹如逆水行舟,不进则退。如果不解决好员工的持续

35、改进意识和能力问题,持续改进工作就难以深入、持久地开展。企业在开展持续改进工作时,首先要有良好的导向,通过培训和引导,把持续改进的理念融入到员工的思想中去,让各级人员从思想上认识到持续改进的重要性,形成正确的观念并自觉地参与持续改进工作。其次,持续改进是以先进文化、管理科学、技术知识为基础的,没有专门知识的支持是无法做好持续改进工作的。企业在提高员工持续改进意识的同时,要加强员工管理知识和技能的培训,使其具有满足企业持续改进所需的知识和能力,以便及时地识别和发现改进需求并能够有效地实施持续改进工作。第三,持续改进是一项以知识和智力、财力和物力投入为基础的活动,企业要进行有效的持续改进活动,必须

36、舍得投入,通过投入把员工的潜力开发出来,使员工的知识和能力成为持续改进的智力资本。第四,在具体实施持续改进工作时,领导要深入一线了解持续改进的开展情况,鼓励员工反映问题、提出改进建议,并针对企业持续改进的现状采取必要的措施,如组建专门的改进小组、针对人员思想或行为僵化进行的调整、越级提出改进建议、必要的奖励等,激发全体员工的改进意识,使员工积极地参与各种改进活动。员工是企业创新和发展的根本动力,是促进管理和技术进步最活跃的因素,如果一个企业能够有效地激励员工参与企业的持续改进,发挥他们的作用,就可以使具有平均水平的员工创造出超过平均水平的业绩;如果长抓不懈、持续改进,平均水平就会发展为先进水平

37、,最终使企业成为卓越的市场竞争者。企业的管理者要做的事情,就是营造环境和氛围,创造条件让员工积极参与持续改进。(4数据分析是持续改进的一个重要基础企业要持续地改进体系、过程或产品质量,数据分析是一项重要的基础工作。数据分析要解决好两个方面的问题:一是针对企业的管理和产品特点,确定需要收集的数据。要收集的数据,在有关标准里已经有比较清楚的要求,企业只要确定如何根据需要收集信息即可。二是如何把数据变为有用的改进信息,这需要企业根据自身的实际需要形成相应的数据处理和分析过程,以便有足够的信息了解和掌握质量管理体系在运行过程中有关问题产生的原因、性质和规律,使有关方面采取措施解决问题或防止问题发生,促

38、进持续改进工作。(5要全面规范地开展持续改进工作如何针对具体问题实施持续改进?标准给出了发现问题、解决问题的完整思路,企业只要按照标准给出的思路和方法进行实施即可,不再赘述。需要注意和把握的是,装定线对于一个健全的企业管理而言,持续改进构成了企业管理的一部分,应该有组织、有目的、全面、系统地按照程序开展。在具体实施时,应注意把握好以下几个方面的工作:质量方针和目标给出了企业在质量方面的追求和预期,企业通过方针和目标的导向作用激励和引导全体员工参与持续改进工作。实现质量方针和目标是一个渐进的过程,需要发现问题、解决问题并持续改进,在动态的管理和改进过程中保证质量目标的实现。对于日常涉及的过程、产

39、品或局部的一般改进,可结合具体过程、产品以及岗位目标和要求,寻找差距或潜在的问题,采取措施、实施改进;对涉及到较大范围或整体性的改进,则要以质量方针和总体目标为导向和准则,利用内部审核、管理评审、数据分析、顾客反馈等多方面的信息寻求改进机会。规范、有序和持久的持续改进工作需要良好的制度作保证。企业必须针对持续改进工作的特点和需要,从工作机制、改进需求、改进实施、效果评价、再改进等各个环节人手。建立基本工作规则和程序,形成较为系统和全面的持续改进工作结构,使持续改进工作系统化、规范化、程序化,保证持续改进工作有目的、有计划、全面地按程序实施。一般企业都在自觉或不自觉地改进自己的管理或产品,但多数

40、都局限在针对已出现的问题,就事论事地解决问题。出现问题,能够采取措施解决,从问题减少的角度看,也是改进,但这是一种被动的改进,不能用这种被动的改进代替整个持续改进工作。持续改进的积极意义不仅是发现问题后被动地采取措施解决问题,而且是从追求卓越的角度,如何使企业在现有的基础上进一步提高和完善,如何做得更好。有效的持续改进活动是主动的、有目的的改进活动,涉及到单一、局部或区域性乃至整体性等不同层面的改进。这些不同层面的改进有机地构成了企业全面、系统、规范的改进活动,具有完整的逻辑结构和实现过程。改进活动是对原有管理、产品等方面的完善和提高,是增强企业能力的过程。企业应注意通过各种方式收集改进的信息

41、和需求以寻求改进,不要等到问题成堆了,再去补救和解决。企业在建立质量管理体系时,要高度重视持续改进工作,采取有效措施鼓励各级员工积极参与改进活动,对持续改进取得成效的单位与个人,应及时给予评价和肯定,使企业在持续改进过程中不断得到发展。2.3 质量体系具体方案及改进措施2.3.1 建立与保持完善的质量体系(1建立二级质量管理网络,公司设计质量管理委员会,企管处为具体执行机构,分厂与车间设质量管理领导小组或质量管理分会,各部门配备专兼职质量管理员,具体负责本部门质量管理工作(2按全面质量管理要求和ISO9001质量保证标准要求建立完善的质量体系文件,对质量管理活动的各个方面进行控制。(3建立监督

42、,检查与考核机制,不断促进质量管理体系的正常进行.2.3.2 抓好全面质量管理基础工作装定线(1标准化通过制定、发布和实施标准,达到统一"是标准化的实质。"获得最佳秩序和社会效益"则是标准化的目的。(2计量工作计量工作目标任务,有软件方面的要求,也有硬件方面的目标,这就要求我们要认清形势,整合要素,利用资源,调动力量,逐步逐件抓落实,确保计量事业又好又快发展。抓制度建设,规范内部管理。抓好内部管理工作,要求从制度建设入手,本着“禁要从严、严要从细、细要从实”的要求,不断推进办事程序化、管理制度化、积极探索建立质量化、程式化的工作行为规范体系,努力形成良好的工作机制

43、。抓计量队伍建设,增强发展后劲。为满足新时期计量工作的需要,必须加强计量队伍建设,提升计量人员的整体素质。从加强理论学习、熟悉法律法规、钻研技术规范等方面入手提升计量人员的能力和素质,跟踪前沿技术,加强科技攻关,增强技术机构在线检测能力和解决高新技术领域计量难题的能力。抓基础建设,发挥独有优势。计量检定对检测设备的精准度要求很高,而且随着计量器具种类和科技含量日益增加,计量技术机构能力建设有待加强。这就要求积极争取政府支持,获得财力和政策支持力度。加强对计量检测、监管基础设施的资金投入,使计量检测工作得到又快又好发展(3质量信息收集与质量偶关的数据,建立数据库,并对其进行分析研究找出关键点。并

44、对其进行质量监控(4质量责任制1 总经理的质量管理责任制1.1 认真贯彻执行国家关于产品质量方面的法律、法规和政策。1.2 负责领导和组织企业质量管理的全面工作,确定企业质量目标,组织制订产品质量发展规划。1.3 督促检查企业质量管理工作的开展情况,确保实现质量目标。1.4 随时掌握企业产品质量情况,对影响产品质量的重大技术性问题,组织有关人员进行检查。1.5 负责处理重大质量事故。1.6 经常分析企业产品质量情况,负责产品质量的奖惩工作,对一贯重视产品质量的先进典型和先进个人进行表扬和奖励,对出了废品和严重质量事故,要查明原因,分清责任,严肃对待,情节恶劣的要给予经济处罚或降级降职处分。1.

45、7 负责组织抓好质量管理教育,领导全公司员工开展产品质量活动,对产品质量的薄弱环节和重大质量问题,组织质量攻关。1.8 为使产品质量满足用户要求,由总经理组织进行征求用户意见,搞好信息反馈工作,将用户意见向全公司公布,并根据用户意见及时研究改进提高质量的措施,认真解决用户所反映的问题。装定线1.9 带领全公司各基层领导和员工,高标准、严要求,统筹抓好质量管理工作。2 分管生产、技术副总经理的质量管理责任制2.1在总经理的领导下,对全公司的质量管理工作负主要责任。2.2认真贯彻执行国家关于产品质量方面的法律和政策。2.3组织制定企业质量标准和规划目标。2.4针对影响产品质量的技术性难题,制订攻关

46、方案计划,并负责领导实施。2.5针对产品质量的薄弱环节,发动员工进行质量攻关,大搞技术革新,切实解决有关影响质量的因素,努力提高产品质量。2.6组织全公司质量攻关活动,认真总结交流提高产品质量的经验,制订赶超国内外先进水平的规划,落实提高产品质量的措施。2.7协助总经理处理重大责任事故,并组织有关部门分析原因,提出改进措施。2.8经常听取质量检查的汇报,积极支持技术检查部门的工作,努力提高产品质量。2.9负责组织基层领导定期召开质量分析会议,征求意见,采纳合理化建议,抓好质量管理工作。2.10协调工艺部门、生产部门及质量检测部门之间的关系,确保产品质量的不断提高。3 供应部,进出口部门的质量管

47、理责任制:3.1备品备件、专用器材化工原料等的采购,必须符合生产技术要求,经质检不符合技术质量标准要求的,必须办理退货手续。3.2经化验检查不符合标准的材料,不准入库、更不准投入生产。4 仓储部门的质量管理责任制4.1在办理生产所用原材物料入库时,一定要查验货物是否附有质量检测部门所出据的化验分析或检测报告单。没有报告单或虽有报告单,但不经质检的货物,一律不准办理入库手续。4.2入库货物要分类存放,要根据货物的特性,采取必要的防护措施,做到防锈、防腐、防霉烂、防变形、防失效等,以确保储存过程中不损坏、不失效、不变质变形。5 设备部门的质量管理责任制5.1在自制备品备件的加工过程中,一定要严格按

48、照图纸及加工工艺要求进行加工,以保证备品备件的加工质量,经质量检测合格后方可办理入库。5.2在提出备品备件的技术要求时,应做到数量、规格、型号、性能、产地准确、清晰,不得有误,以保证所购备品备件的技术要求。5.3及时所购进备品备件进行质量检查、验收,并出具检查报告。5.4对所品质部使用的检测仪器的准确性负责,应定期进行校正。严格照规装定线程进行维护和保养,为保证产品质量创造条件。6 调度部门的质量管理责任制6.1 计调人员必须牢固树立“质量第一”的思想,要紧紧围绕产品质量、产量、搞好组织协调、监督、平衡工作。6.2 发生生产质量事故时,负责相关部门责任的划分。并组织将不正常条件下的调节时间控制

49、在最低限度,减少人为组织不利等因素造成的产品质量下降。7 财务部门的质量管理责任制7.1 认真开展质量成本的核算与分析工作,协助技术部门搞好产品质量的技术经济分析工作。8 销售部的质量管理责任制8.1 严格按照销售合同规定,制定销售计划,保证成品的完好储存和组织准确及时发货。如因误发和装货对纸件的损坏而产生的损失,将追究责任。8.2 定期走访用户,负责收集用户对我公司所提意见,了解用户的用纸要求,进行汇总分析后,向有关领导汇报。8.3 及时向品质部反馈质量信息,参与质量事故的处理与跟踪。9、企管部的质量管理责任制9.1 针对我公司产品生产情况,组织有关人员进行质量管理培训学习,提高技术水平和操

50、作技能,增强生产一线员工的质量意识。9.2 积极采用现代化管理手段,提高企业的产品质量。10 生产部门,原料部门的质量管理责任制10.1在领料时要严格执行工艺规程对原材料的质量和技术性能要求,不得擅自改变有关技术标准。10.2在投料时要按技术部规定的原料配比挑选质量要求进行投料,该计量的要进行精确计量。10.3积极配合技术部对工艺规程进行修改,不断提高工艺规程的合理性、科学性。10.4认真做好技术部在生产流程中设置的工艺质量控制点的工艺质量控制。10.5随时接受技术部和品质部的质量监督和技术指导。10.6积极协助有关部门对提高产品质量而进行的技术改造工作。10.7及时向有关部门汇报生产中所出现

51、的质量问题,不得隐瞒事实真相。10.8在合理的工艺规程指导下,必须对整个生产控制过程和产品质量负责,同时也必须对产品在用户使用时与生产相关质量负责。11 技术部门和品质部门的质量管理责任制11.1技术部门负责制订工艺规程和临时性工艺参数的制定,随着产品质量不断提高,工艺规程要不断进行修改和补充,修改补充必须经过总工程师或分管副总装定线经理的审批。对与工艺规程和工艺参数有关的质量负责。11.2技术部协助副总经理组织全公司质量活动,总结交流提高质量的经验,制定提高产品质量的措施,制定赶超国内外先进水平和提高产品质量的计划和工艺方案。11.3品质部负责制订产品质量标准,负责向采购部门提供符合工艺要求

52、的原材料质量标准,并由专人检验入厂的各种原材料,对不合格的原材料经过加工,仍达不到使用要求,为确保质量应提出措施报总经理批准,方可投产。11.4品质部负责会同有关部门制订和提出原材料,半成品及生产过程的检验项目和检查方法,并经常检查执行情况和组织统一操作,生产使用的标准试剂由品质部统一分配,对试剂和所使用的仪器的准确性负责,并应定期校正。11.5品质部定期组织质量分析会,并把有关情况向总经理和常务副总汇报。经常组织化验人员参加业务学习,提高技术管理水平。11.6为了提高产品质量,赶超国内外先进水平,技术部负责收集整理和交流国内外技术情报,并建立技术档案。11.7实行专职质检人员检查与生产质量责

53、任人自检相结合,品质部的专职检查人员要认真负责,及时将检查结果通知有关部门,共同把好质量关。对出厂成品评定的等级负直接检查的责任,不得弄虚作假以次充好。11.8品质部负责将运行不佳的检测仪器及时告知设备部检修和维护,并按时请专业检定部门进行年检。为保证产品质量创造条件。11.9品质部负责市场同类及配套产品质量信息的搜集与汇总,并及时向总经理汇报。11.10品质部负责产品质量的售后服务工作,负责产品质量投诉和质量事故的核实和处理,以及质量信息的反馈。负责用户提出的有关产品使用方面疑难问题的解答,负责组组织生产和技术人员一道对用户进行不定期的走访,参与售前和售中质量服务。12 生产部车间主任和主管

54、的质量管理责任制12.1深入进行“质量第一”的思想教育,认真执行以“预防为主”的方针,组织好自检、互检,支持专职检验人员的工作,把好质量关。12.2严格贯彻执行工艺和技术操作规程,有组织、有秩序的文明生产,保持环境卫生,提高产品质量。12.3掌握本车间的质量情况,表扬重视产品质量的好人好事,对不重视产品质量的员工进行批评教育。12.4组织车间员工参加技术学习,针对主要的质量问题提出课题,发动员工开展技术革新与合理化建议活动,对产品质量存在的问题和质量事故要分析原因,积极向有关部门提出,共同研究解决。12.5对不合格产品出车间负主要责任。13 生产班长的质量管理责任制装定线13.1坚持“质量第一”的方针,对本班组人员进行质量管理教育,认真贯彻执行质量制度和各项技术规定。13.2尊重专检人员的工作,并组织好自检、互检活动,严禁弄虚作假行为,开好班组质量分析会,充分发挥班组质量管理的作用。13