精益基础知识培训

1、知识基础知识基础生产培训纲要生产培训纲要1 生产生产概述概述 2 122 价值和价值流价值和价值流 13 204 单件流与标准作业单件流与标准作业 27 513 节拍时间生产节拍时间生产 21 265 拉动与看板拉动与看板 52 656 均衡与序列均衡与序列 66 727 精益工具与精益思想精益工具与精益思想 73 76生产概述生产定义生产生产可以被定义为：从客户拉货到产品源头的整个流程不断改善，识别并消除浪费（无价值活动），使之日臻完善的一种系统方法”q 精益生产是一门流程管理哲学，主要来自于丰田制造系统（TPS)。其焦点在如何减少“7大浪费”以增加客户价值。用一句话来概括用一句话来概括Le

2、anLean是这样一种哲学概念：通过一种自我提升的文化和消除浪费来增加价是这样一种哲学概念：通过一种自我提升的文化和消除浪费来增加价值。值。通过一般的人管理最优秀的流程达到最好的结果，而不是最优秀的人忙于管理有问题的流程达到一般的结果。Toyota Perspective丰田愿景 以客户的观点来定义价值； 通过消除浪费来创造价值和财富； 通过不断改善来获得更高的价值。 (kaizen) 画出及理解价值流：使他们是有价值的，有能力的，有用的，合适的，灵活的，顺畅的，拉动的以及平稳的。用一句话来概括用一句话来概括Lean依靠工具或方法能够快速达到设定的目标，但是通过体系变革依靠工具或方法能够快速达

3、到设定的目标，但是通过体系变革来达到新的改善高度和长久的成功，必须依靠人们正确的态度来达到新的改善高度和长久的成功，必须依靠人们正确的态度和行动。和行动。 是一个公司远景驱动的价值概念是一个公司远景驱动的价值概念 是一种依靠人的品质的体系是一种依靠人的品质的体系 是一种关注消除浪费的管理模式是一种关注消除浪费的管理模式 是一种旅程是一种旅程Lean不仅仅是工具或技术，而且是文化的转变。不仅仅是工具或技术，而且是文化的转变。5S是精益生产的根基是精益生产的根基基础基础建立标准建立标准发现异常发现异常5个牛仔赶1000头牛必须一眼看出状况清楚辨别正常和异常侦测到什么是异常不要去管理一个标准不要去管

4、理一个标准去发现异常去发现异常Look Here 看这里看这里不是这里不是这里v品质品质,成本成本,交期交期4通过消除浪费缩短生产流程v准时生产准时生产4只在正确的时间生产正确的产品和数量4连续流4拉动系统4均衡化生产v过程品质控制过程品质控制(自动化自动化)4Poka Yoke防错法4目视控制v操作稳定性操作稳定性4标准化作业4强大的产品&工艺4全员生产性维护保养4供应商参与4Kaizen改善v高主动性和创造性的人员高主动性和创造性的人员丰田制造系统丰田制造系统生产周期的概念生产周期的概念 Lean的基本概念：以识别的基本概念：以识别浪费浪费为改善生产周期的首选为改善生产周期的首选要素。要素

5、。Non Value Adding (NVA)ValueAddingNVA97.5%VA2.5%NVAVA50%50%是什么使得丰田如此成功？是什么使得丰田如此成功？是什么使得丰田如此成功？是什么使得丰田如此成功？浪费的概念浪费的概念 丰田定义的七种浪费丰田定义的七种浪费 TIM WOOD!Transportation 运输Inventory库存Motion动作Waiting等待Over production过量生产Over-processing不必要的过程Defects缺陷改善的概念改善的概念 TEAM文化建立在人的行为基础之上，通过团队执行任务。文化建立在人的行为基础之上，通过团队执行任务

6、。改善进展改善进展标准化标准化Kaizen改善改善时间时间在已取得的改善退步之前，TEAM已经在着手下一步的改善。是什么使得丰田如此成功？是什么使得丰田如此成功？Value价值价值从正确识别产品/服务的价值,始终考虑客户的需求Value Stream价值流价值流识别价值流,消除浪费Flow流程流程理顺产品关系和价值流Pull拉动拉动以客户需求拉动生产Perfection完善完善浪费消除,流程趋于完善通用的精益生产要求通用的精益生产要求异常停线节拍时间生产单件流拉动式生产自动化生产序列均衡生产JIT准时准时生产生产Jidoka自动化自动化 Heijunka均衡化均衡化Lean Enterpris

7、e精益企业精益企业精益企业模型精益企业模型消除浪费，增加价值价值流程图，超市价值流程图，超市2. 价值和价值流 客户愿意付钱的部分 - 与与 -变更物料或信息的结构,装配或功能 - 与与 -从开始就一直做的其它所有活动，浪费定义里所有不希望有的项目不能为客户增加价值.仅仅增加成本!消除不增加价值的活动消除不增加价值的活动增加价值的工作增加价值的工作时时间间不增加价值的工作不增加价值的工作改善前改善前改善后改善后观察到两个一直会发生的事情观察到两个一直会发生的事情. . . 必须必须要做的事情要做的事情不能做不能做 的事情的事情 浪费浪费 工作工作识别及消除浪费识别及消除浪费 “它它”要么增加价

8、值，要么不！要么增加价值，要么不！TimeAfterBefore增加价值的工作增加价值的工作AfterBefore不不增加价值的工作增加价值的工作时间时间改善前改善前改善后改善后完整价值流完整价值流伟创力：供伟创力：供应商应商工厂工厂/服务维修站服务维修站伟创力：客户伟创力：客户什么是价值流？从源头到末端看整个价值流从源头到末端看整个价值流明白现实状况-看全局显示非价值增加与价值增加活动的比例暴露出浪费源并非只有浪费显示7种流程之间的联系为什么要做价值流程图？为什么要做价值流程图？建立建立 Lean 执行计划的蓝图执行计划的蓝图产品系列实施计划现状绘制未来状况描绘2341定义每个主要产品系列/

9、程序的价值流产品投放概念 订单交货绘制现状流程图 定义所有不能增加价值的活动 (VA/NVA/VE) 像一个管理团队一样，发展和描绘未来蓝图，并与你的组员沟通你的想法展开矩阵及制定目标 目标达成如何测量？制定行动计划并努力朝未来迈进我们如何开始？我们如何开始？5. 人- 工作- 节拍时间 1. 物流-原材料2. 物流-在制品3. 物流-成品6. 设备 - 推车 - 传送带 - 安登 - 货架 - 全面生产维护4. 信息流 To :- 物料加工处-上料处- 从一个地方转移至另外的地方7. 工程/工具- 品质- 工具- 切削工具- 程序问题问题和和答案答案都展现在流程里都展现在流程里我们可以看到什

10、么？我们可以看到什么？价值流程图价值流程图价值链 现状流程图 未来流程图 战术执行计划3.节拍时间生产 节拍时间生产节拍时间生产工作平衡工作平衡 下一改善焦点下一改善焦点节拍节拍-企业的脉搏企业的脉搏可利用时间可利用时间 客户需求预测客户需求预测节拍时间节拍时间=节拍时间虽只是个数字，但它却是精益生产的基础节拍时间虽只是个数字，但它却是精益生产的基础可用时间：可分配用于生产的总的时间需求：特定时间范围内预定的产品需求数量每班可利用时间为6.5小时,这时候个恒量. 6.5小时通常不包括午餐,中间休息等EXAMPLE 例例可用时间= 60 分/小时x6.5 小时/班x 2 班/天 x 5 天/周

11、= 3900 分/周客户每周需求90件3900 分/周90 件/周= 43 分/件TAKT Time节拍时间节拍时间 = 人工计算人工计算生产每小时产量 （件）工作时间（分钟）节拍时间（分钟）系统 14255 系统 224410 系统 323010总共8平均周期时间 = 317.5 生产线人数生产线人数= 总产品时间的加权平均值总产品时间的加权平均值节拍节拍 (4/8) *25 + (2/8)*44 + (2/8)*307.5 min /pcs= 4.13KaizenExample:4工作平衡工作平衡ABDC时间 操作员Takt/Time ABD64”C瓶颈浪费的时间/等待这就是我们所要努力达

12、成的这就是我们所要努力达成的ABDC时间操作员Takt/Time ABD64”C瓶颈减少浪费时间/等待作业单元之间作业单元之间-工位之间工位之间-生产线之间的平衡生产线之间的平衡4. 单件流与标准作业 什么是最优的流程什么是最优的流程最优的流程在其中每一步都是 有价值的客户会遗忘它吗？ 有能力的6西格码，防错法 TPM)有用的（全面预防维护） 合适的看板系统，TOC， 生产力利用率 灵活的快速转拉所有的步骤链接在一起， 流程逻辑顺序井然，理想的连续流 拉动只有当下游在合适的时间要求时才会发生 平稳-需要除去干扰因素与不必要的变化l不生产缺陷产品不生产缺陷产品l不传送缺陷产品不传送缺陷产品l不接

13、受缺陷产品不接受缺陷产品缺陷是缺陷是7大浪费中最坏的大浪费中最坏的单件流趋向于时时侦测正在出现的缺陷有件事情要记住有件事情要记住 Single Piece Flow单件流单件流7种浪费种浪费Defective Parts缺陷产品缺陷产品Over Production过量生产 Inventory库存Motion多余动作 Transportation运输Waiting等待Over Processing过度加工 在制程中品质控制在制程中品质控制下个工序就是客户决不发送缺陷产品下个工序就是客户决不发送缺陷产品 发现缺陷时已经晚了发现缺陷时已经晚了 已经做了多少？ 它是那个工序发生的？ 什么时根本原因？

14、 立即发现缺陷立即发现缺陷你仅仅做了一个 你知道产生不良的地方 立即解决根本原因批量生产批量生产单件流单件流From: The Flextronics Lean Enterprise单件流单件流设置原则：单元设计，机器配置，物料供应设置原则：单元设计，机器配置，物料供应好的单元设计可使工作调整更容易好的单元设计可使工作调整更容易q把工作站尽量靠近，使步行距离最小把工作站尽量靠近，使步行距离最小q保持单元内距离在步内可使作业调整方面具有柔性保持单元内距离在步内可使作业调整方面具有柔性q 把开始和结束工艺彼此靠近把开始和结束工艺彼此靠近q消除空闲的空间和可以堆积在制品的作业面消除空闲的空间和可以堆

15、积在制品的作业面q使用专业工具和重力原理去协助操作人员使用专业工具和重力原理去协助操作人员q绝对确保安全和经济原则绝对确保安全和经济原则q 5S单元设计单元设计单件流单件流设置原则：单元设计，机器配置，物料供应设置原则：单元设计，机器配置，物料供应好的机器配置可使操作员能够全力投入手工作业中好的机器配置可使操作员能够全力投入手工作业中q使用小的设备去加工简单任务使用小的设备去加工简单任务q当操作员要用双手操作时要引进自动卸料的机器当操作员要用双手操作时要引进自动卸料的机器q尽可能安装接触性启动的机器尽可能安装接触性启动的机器q尽可能多采用感应器来显示异常情况，尽可能多采用感应器来显示异常情况，

16、 不需要操作员在整个生不需要操作员在整个生产周期内都要照看机器产周期内都要照看机器q避免批量生产避免批量生产q在节拍控制点处要全力去设计那种用低于在节拍控制点处要全力去设计那种用低于 个节拍就可以在不个节拍就可以在不同装配线间实现快速切换的机器同装配线间实现快速切换的机器机器配置机器配置单件流单件流设置原则：单元设计，机器配置，物料供应设置原则：单元设计，机器配置，物料供应好的物流可以提高生产效率好的物流可以提高生产效率q零件补充尽可能靠近零件使用点零件补充尽可能靠近零件使用点q零件补充要方便操作员可以同时使用双手取零件补充要方便操作员可以同时使用双手取q不要让操作员自己取或再重新储备自己的零

17、件不要让操作员自己取或再重新储备自己的零件q在每个使用点保持不要超过个小时的物料在每个使用点保持不要超过个小时的物料q不要在工位上或旁边设置多余的物料储存库不要在工位上或旁边设置多余的物料储存库q使用看板控制零件补充使用看板控制零件补充q 设计盛零件的盒子要方便于操作员，而不是方便物料供应者或设计盛零件的盒子要方便于操作员，而不是方便物料供应者或提供过程提供过程物料供物料供应应单件流单件流1814BracketTubeWiresAssembly IConnectorAssembly IIIAssembly IIAssembly IVPreparationICJumper安装工位被调了个角度来保

18、持单元在步内安装工位被调了个角度来保持单元在步内组件和原料从单元外面的传送架提供进来组件和原料从单元外面的传送架提供进来个在制品被放在机器的左边个在制品被放在机器的左边使与操作员移动使与操作员移动方向一致方向一致在移动路线上没有阻碍物在移动路线上没有阻碍物 没有堆积在制品的空间没有堆积在制品的空间装配被调了的角度使单元起点和终点靠近在一装配被调了的角度使单元起点和终点靠近在一起起I30 pcs /Container例子例子Result : 5 Pieces in Process效果：只有个在制品效果：只有个在制品什么是标准作业？什么是标准作业？(1) 节拍时间(2) 作业顺序(操作规范)(3)

19、 标准在制品标准作业定义标准作业定义标准作业个要素标准作业个要素 标准作业是一个由人和机器执行有附加价值的,使用一种有效方法的，采用正确的顺序和正确的时间内的，并使物流和信息能够流动的，且使用所需的正确工具下的多个工作的集合它是精益企业的基础为什么需要标准作业为什么需要标准作业(1) 建立一套跟安全，品质，数量和成本方面有关的手工作业的方法(2) 一种持续改善的工具一种持续改善的工具是建立未来改善的基准标准作业目标标准作业目标没有标准就没有改善没有标准就没有改善节拍节拍企业的脉搏企业的脉搏标准作业要素之第一要素标准作业要素之第一要素标准在制品标准在制品作业顺序作业顺序节拍节拍41 Availa

20、ble time Customer ForecastTAKT TIME=节拍虽说是个数字，但它是精益生产的基础节拍虽说是个数字，但它是精益生产的基础AVAILABLE TIME: Total amount of TIME allocated for productionDEMAND: qty of scheduled parts for a given time frame each shift has 6.5 hrs available - this is a constant! 6.5 hrs is used to account for lunches, breaks, etc.EXAM

21、PLEAvailable Time = 60 min/hr x 6.5 hrs/shift x 2 shifts/day x 5 days/wk = 3900 min/wkYour customer demand is 90 pcs per week3900 min/wk90 pcs/wk= 43 min/pcTAKT Time = 操作规范就是规定一个工人把零件是放机器上还是放安装工位上对相同的工作，每次采用相同的工作方法对相同的工作，每次采用相同的工作方法4 2标准在制品标准在制品作业顺序作业顺序节拍节拍机加工过程机加工过程 Remove partInspectDeburrPlace in

22、 boxMount partStart标准作业要素之第二要素标准作业要素之第二要素提供执行重复作业所需最少的WIP 已经放在机器上了的零件 周转箱中的零件 需要时间冷却等的零件一个一个WIP是最理想的是最理想的4 3End FinishWeldEnd FinishWeldOrbital WeldHydro TestMarkMech.CleanTorchBrazeMech.CleanFlex标准作业要素之第三要素标准作业要素之第三要素节拍节拍作业顺序作业顺序标准在制品标准在制品提升产能提升产能a)了解现状了解现状(文件化作业顺序文件化作业顺序操作规范操作规范)b)对对A,B,C,D工人测工时工人

23、测工时c)重新分配所有的等待时间重新分配所有的等待时间(给给D)TimePersonT / TABCD60”(51”)(45”)(58”)(43”)TimePersonT / TABD60”(60”)(60”)(60”)(12”)C你只要减少你只要减少12秒就可以有大的改善秒就可以有大的改善消除工人消除工人D的工作的工作通过标准作业改善通过标准作业改善” means seconds是秒的意思实现单个的改善和对工人A,B,C,D以标准作业为基础的工作平衡.从一个工作站走到另一个工作站是浪费吗从一个工作站走到另一个工作站是浪费吗? 观察零件是怎样被放置的以及作业平台的位置操作的可变性操作的可变性

24、寻找任何不合理的姿势和动作手的动作手的动作 观察零件是怎样被放置的,以及启动按钮的位置改善行动 确定工作净时间是否可以缩短,解决不平衡问题KaizenT / TABCD60”(60”)(60”)(60”)(12”)By eliminating MUDA通过标准作业改善通过标准作业改善消除浪费消除浪费提升产能提升产能如何提升产能机加工过程2分钟完成 1 minute1 minuteRemove partInspectDeburrPlace in boxMount partStart通过标准作业改善通过标准作业改善 1 minute1分30秒完成自动化周期的切换起点1分分30秒完成秒完成减少30秒

25、重新排作业顺序提升产能提升产能通过作业标准改善通过作业标准改善 标准作业是车间改善的起点标准作业是车间改善的起点,没有标准化就没有改善没有标准化就没有改善 操作员总是在按节拍进行生产操作员总是在按节拍进行生产 一个标准作业不是固定不变的一个标准作业不是固定不变的,它是基于不断改善修正和它是基于不断改善修正和产量变化而变化的产量变化而变化的标准作业的路标标准作业的路标标准作业回顾标准作业回顾标准作业的工具标准作业的工具 时间测量表时间测量表 产能分析表产能分析表作业组合表 标准作业表 作业指导书时间测量表时间测量表产能分析表产能分析表OrganizationAreaSupervisorNew /

26、 RevPageofDateProduction LinePart NumberPart NameOperatorStandard Work SheetTo:TurnsDPUsScope of OperationsFrom:Quality CheckSafety PrecautionStandard Work-in-Process# Lots of Standard Work-in-ProcessTakt/Rate TimeTotal Manual & Travel TimeMan/Travel TimeOperatorInspectionWaveHand LoadConnectorStage

27、TestMarkStageTouch UpPCBABldg 3Harjinder Bajwa1All PartsSun PCBA1 1CleanRaw materialConfigure100/DayICT5DXFunt Test2nd Qtr. 04PackOutside Cell27 - avg lot = 6FlexFinished Goods标准作业表标准作业表标准作业组合表标准作业组合表Step No.Operation NameTimeManualAutoTravelProduction ReqdTakt/Rate TimeManualAutoTravelWaitOrganizat

28、ionAreaSupervisorNew / RevPageofDateProduction LinePart NumberPart NameOperatorStandard Work Combination SheetTotalsOperation TimeSec ( ) Min ( ) Hr ( ) Enter the travel timeEnter the unit of measured timeEnter Any machine Automatic Run Time. This operation!Enter the Any Manual Time(Hands On)Enter t

29、he operation NameScreen PrintOne sheet per Operator!x5355T/T510152025303513.9 min12SMT10023Reflow1084wait000Op/Step numbers4257310Process Capacity Sheet Data1/09/03SunRU18P03PCBA BoardA111000Harjinder Bajwa作业指导书作业指导书各种工作文件会被挂在各个工作区域内各种工作文件会被挂在各个工作区域内123654l作业组合表作业组合表l作业指导书作业指导书l标准作业表标准作业表世界级的工厂都会在每个

30、工位上挂作业指导书和工艺指导(如零件图纸,工程指导,终端使用说明等).加工能力和作业组合表都会被张贴在显眼的位置,因为它们在工作持续改善上是能真正解决问题的文件.作业指导书作业指导书l加工能力加工能力 后工序所需零件是从前工序来的 前工序建立超市 领取零件时间间隔是根据节拍来决定的 按规定的标准数量进行领取数量拉动式生产的要点拉动式生产的要点在来料前消耗完零件在来料前消耗完零件12End FinishWeldEnd FinishWeldOrbital WeldHydro TestMarkMech.CleanTorchBrazeMech.CleanFlexEnd FinishWeldEnd Fi

31、nishWeldOrbital WeldHydro TestMarkMech.CleanTorchBrazeMech.CleanFlex34Cell or Chaku-Chaku line零件78910End FinishWeldEnd FinishWeldOrbital WeldHydro TestMarkMech.CleanTorchBrazeMech.CleanFlexEnd FinishWeldEnd FinishWeldOrbital WeldHydro TestMarkMech.CleanTorchBrazeMech.CleanFlex供应商供应商物料信息超市空箱满箱图例说明图例说

32、明1顺序/定时拉动式生产的方法和顺序拉动式生产的方法和顺序组装线组装线56 信息的循环 看板卡要象美元一样能从超市购买零件 在拉动生产系统里所用到的工具看板系统的要素看板系统的要素看板不是物料看板不是物料它是一种信息它是一种信息l掌握了看板系统4个条件后你就能更好地介绍看板了1. 前工序在品质和产量方面的稳定前工序在品质和产量方面的稳定2. 均衡化生产均衡化生产3. 按节拍生产按节拍生产/拉动系统拉动系统4. 团队成员的培训团队成员的培训看板系统的先决条件看板系统的先决条件这些条件一旦没有满足看板系统就会瘫痪这些条件一旦没有满足看板系统就会瘫痪 实物掌控:看板与实物对应并一起移动 生产指示:指

33、导你生产什么和生产多少? 改善的工具:轻易地发现缺料看板的角色看板的角色看板拉动链从客户跨越到供应商看板拉动链从客户跨越到供应商看板类型看板类型看板能分成以下看板能分成以下6类类:1.生产看板生产看板详细说明了前工序必须生产产品的类型和数量2.拉动看板拉动看板 详细说明了零件应该流向哪里在工序中每种看板都应明确要点在工序中每种看板都应明确要点Kanban生产看板生产看板工序生产看板工序生产看板信号看板信号看板工序拉动看板工序拉动看板补充看板补充看板拉动看板拉动看板工序生产看板案例工序生产看板案例看板为工序提供了生产指导看板为工序提供了生产指导In-Process Kanban仅当容器中的第一个

34、零件被使用后看板卡就会从容器中被取下来拿去开仅当容器中的第一个零件被使用后看板卡就会从容器中被取下来拿去开始重新生产始重新生产看板系统案例看板系统案例信号看板常用于换线时间长的情况信号看板常用于换线时间长的情况工序生产看板工序生产看板信号看板信号看板重新订购点重新订购点考虑安全的因素物料堆垛高度不要超过目视线考虑安全的因素物料堆垛高度不要超过目视线StockingHeight信号看板的案例信号看板的案例过量生产是所有浪费之母过量生产是所有浪费之母当重新订购点的零件被取走后卡片就会被放置在那里当重新订购点的零件被取走后卡片就会被放置在那里Qty/Pallet 54PalletReorderQTY

35、 6 Part Number87EFGT3457AH Component Name Front Bracket L/HLine Number L16Lot Size 540ReorderQTY 270Signal Kanban看板系统运行规则看板系统运行规则看板对减少过量生产起到强制性作用看板对减少过量生产起到强制性作用 q 不传递缺陷产品不传递缺陷产品q后工序领取物料或零件后工序领取物料或零件q领取什么就补充生产什么领取什么就补充生产什么q 没有看板就停止生产或转运没有看板就停止生产或转运q看板需和零件或容器一起转运看板需和零件或容器一起转运q容器中零件的数量必须和看板上的数量对应容器中零件

36、的数量必须和看板上的数量对应看板系统看板系统生产看板生产看板拉动看板拉动看板如不按照规则运行看板系统就不会产生好的效果如不按照规则运行看板系统就不会产生好的效果q 生产的零件数量需和领取的数量一致生产的零件数量需和领取的数量一致q看板上列的数量需和每个容器中的数量一致看板上列的数量需和每个容器中的数量一致q看板卡需被附在零件容器上看板卡需被附在零件容器上,并容易被看见并容易被看见q 零件需存放在生产工序旁的储存地零件需存放在生产工序旁的储存地,直到被后工序领取走直到被后工序领取走看板系统运行规则看板系统运行规则看板系统看板系统生产看板生产看板拉动看板拉动看板实施看板拉动系统要建立在规律性的需求

37、上实施看板拉动系统要建立在规律性的需求上q 零件需从前工序取零件需从前工序取q 没有看板就不能去领取零件没有看板就不能去领取零件q领取零件的数量应和通过看板订购的数量一致领取零件的数量应和通过看板订购的数量一致q 领取看板应附在被领取零件上领取看板应附在被领取零件上,这样就很容易被看见这样就很容易被看见q 领取的零件应放置在后工序指定的区域领取的零件应放置在后工序指定的区域看板系统运行规则看板系统运行规则看板系统看板系统生产看板生产看板拉动看板拉动看板看板概述看板概述 高级别的工具高级别的工具 在运行前有很多问题要先解决在运行前有很多问题要先解决 在你掌握了拉动系统后导入在你掌握了拉动系统后导

38、入 看板是一种信息而非物料看板是一种信息而非物料6. 均衡与序列 异常停线节拍时间生产单件流拉动式生产自动化生产序列均衡生产准时准时生产生产自动化自动化 均衡化均衡化伟创力精益企业伟创力精益企业伟创力的精益企业模型伟创力的精益企业模型消除浪费，增加价值消除浪费，增加价值Leveling = Process of smoothing the overall schedule by more frequent mixing of High & Low volumeSequencing = The order in which the parts on a multi-product line or

39、 cell are processed.客户需求客户需求均衡化生产均衡化生产生产车间怎样规划生产车间怎样规划供应链怎样应付供应链怎样应付如果是全球供应链又怎样如果是全球供应链又怎样均衡化是强制性的作用均衡化是强制性的作用HeijunkaHeijunka 均衡化均衡化 客户需求客户需求更多均衡化生产更多均衡化生产Heijunka 均衡化均衡化节拍控制点节拍控制点成品超市成品超市日常产量波动日常产量波动单个计划控制点单个计划控制点下游流程化下游流程化节拍控制点决定上游流程的速度节拍控制点决定上游流程的速度ABCDEFGH20022003 80 % of Sales产品产品A-B-C将频繁售出将频繁

40、售出产品产品A-B-C可有成品库存可有成品库存产品产品D-H何时售出何时售出产品产品D-H需有原材料库存需有原材料库存 超市使按订单生产的生产周期缩短超市使按订单生产的生产周期缩短何时按客户需求预测生产何时按客户需求预测生产Product1Q%sales2Q% sales3Q%sales4Q% sales13048%3848%4549%5748%21524%1823%2123%2723%3711%911%1112%1412%423%34%33%43%523%34%33%43%623%34%33%43%71.52%23%22%33%81.52%23%22%33%912%11%11%21%1012

41、%11%11%21%MonTueWedThFri11111367292121212113101381Wed172135Build Sequence. 建立生产序列建立生产序列 按需求预测生产# of MTO Stays Proportional to Overall Volume 按订单生产在充分利用生产能力同时主张尽可能多型号混合生产在充分利用生产能力同时主张尽可能多型号混合生产 Lean is HARD! 98%的企业推行过的企业推行过Lean,但失败了，为什么但失败了，为什么?因为太困难！因为太困难！Excerpts from the book “Lean Machines”Lean Thinking正是人的原因使它如此困难，让人去改