现代制造技术5

1、李伟光 主编机械工业出版社高职高专机电工程类 规划教材规划教材一、生产管理在企业中的地位和任务一、生产管理在企业中的地位和任务1.生产计划的合理制订生产计划的合理制订2.成本的有效控制成本的有效控制3.设备的充分利用设备的充分利用4.作业的均衡安排作业的均衡安排5.库存的合理管理库存的合理管理6.财务状况的及时分析等财务状况的及时分析等1.难以适应市场和用户需求的多变和快速的形势难以适应市场和用户需求的多变和快速的形势2.生产能力问题生产能力问题3.欠缺的主生产计划欠缺的主生产计划4.低效的库存控制低效的库存控制5.生产周期过长生产周期过长,劳动效率下降劳动效率下降6.资金积压严重资金积压严重

2、,周转期长周转期长7.管理人员无力抓好生产中的关键问题管理人员无力抓好生产中的关键问题 MRP是是20世纪世纪60年代初期在美国开始出现的应用计年代初期在美国开始出现的应用计算机来计算物料需求和制订生产作业计划的一种方法，算机来计算物料需求和制订生产作业计划的一种方法，70年代以后，它在制造业中的应用日益广泛，并且在应年代以后，它在制造业中的应用日益广泛，并且在应用中得到进一步发展，成为用中得到进一步发展，成为制造资源计划制造资源计划(MRP)(MRP)。一、一、MRP功能（功能（Material Requirements Planning)1.将生产计划中的计划生产量、生产进度和产品结构清单

3、将生产计划中的计划生产量、生产进度和产品结构清单进行综合，确定生产过程中所需的零部件和原材料及其进行综合，确定生产过程中所需的零部件和原材料及其时间限制；时间限制；2.充分利用库存来控制物料进出库的数量和时间，以保证充分利用库存来控制物料进出库的数量和时间，以保证按期交货并使库存降低到最小限度按期交货并使库存降低到最小限度3.按工艺路线和产品装配过程确定工厂能力需求计划按工艺路线和产品装配过程确定工厂能力需求计划4.实施动态跟踪计划，使之既可根据主生产计划的变化来实施动态跟踪计划，使之既可根据主生产计划的变化来调整更新物料需求计划，又可根据实际的物料需求计划调整更新物料需求计划，又可根据实际的

4、物料需求计划反过来修正主生产计划。反过来修正主生产计划。1.独立需求与相关需求独立需求与相关需求（1）独立需求：指某项物料的需求不依赖于其他需求而）独立需求：指某项物料的需求不依赖于其他需求而独立存在独立存在（2）相关需求：指某项物料的需求是由其他的物料需求）相关需求：指某项物料的需求是由其他的物料需求来确定的。来确定的。例如：例如： 汽车的月需求量汽车的月需求量N 独立需求独立需求 轮胎的月需求量轮胎的月需求量Q=N（4+1） 相关需求相关需求 BOMBOM是一种产品结构文件，它不仅罗列了某一产品的所是一种产品结构文件，它不仅罗列了某一产品的所有零件，同时也指出了这些零件之间的层次隶属关系。

5、有零件，同时也指出了这些零件之间的层次隶属关系。BOMBOM可通过产品构成图获得。可通过产品构成图获得。 是指物料从提出请购和请制时间开始到物料到货入库为是指物料从提出请购和请制时间开始到物料到货入库为止所经历的时间。止所经历的时间。（1）采购提前期）采购提前期（2）制造提前期）制造提前期 在在MRP中，生产提前期往往用来确定原材料采购，零中，生产提前期往往用来确定原材料采购，零件制造以及产品部装和总装的起始时间。件制造以及产品部装和总装的起始时间。1.MRP的输入的输入（1）主生产计划）主生产计划（2）产品的物料清单）产品的物料清单BOM（3）库存记录）库存记录 （1）下达计划定单通知）下达

6、计划定单通知（2）日程改变的通知）日程改变的通知（3）因生产计划改变而撤消定单的通知）因生产计划改变而撤消定单的通知（4）库存的状态报告）库存的状态报告（5）未来一段时间内的计划定单）未来一段时间内的计划定单 MRP的输出可作为能力需求计划、车间作业计划、的输出可作为能力需求计划、车间作业计划、采购作业管理等其他生产管理模块的输入信息。采购作业管理等其他生产管理模块的输入信息。1.总需求量：指对某项物料所预计的未来需要量或未来使总需求量：指对某项物料所预计的未来需要量或未来使用量，这种需求是分时间周期（一般为周）提出的。用量，这种需求是分时间周期（一般为周）提出的。2.计划到货量：指已经在制或

7、已经定购，预期在计划期内计划到货量：指已经在制或已经定购，预期在计划期内即将到货入库的物料量。即将到货入库的物料量。3.现有库存量：指在满足总需求量之后的库存量，他可供现有库存量：指在满足总需求量之后的库存量，他可供下一计划周期使用。下一计划周期使用。MRP的现有库存量用每计划周期的现有库存量用每计划周期的期末库存量来表示。的期末库存量来表示。4.净需求量：当现有库存量不足以满足总需求量时，其缺净需求量：当现有库存量不足以满足总需求量时，其缺货部分就是净需求量。货部分就是净需求量。5.计划交付量：是将净需求量经过调整（考虑废品率、批计划交付量：是将净需求量经过调整（考虑废品率、批量规则）之后所

8、确定的正式投入生产或提出采购的计划量规则）之后所确定的正式投入生产或提出采购的计划批量。批量。6.计划投放量：与计划交付量在数量上是相同的，只是把计划投放量：与计划交付量在数量上是相同的，只是把交货时间前置一个提前期来确定的投放时间。交货时间前置一个提前期来确定的投放时间。 按产品结构层次由上而下逐层计算：按产品结构层次由上而下逐层计算： 根据主生产计划根据主生产计划 中最终产品数量中最终产品数量 （1）确定总需求量）确定总需求量 （2）查询现有库存量）查询现有库存量 （3）计算出净需求量）计算出净需求量 根据批量规则根据批量规则 （3）计算每批订货量（计划交付）计算每批订货量（计划交付 量）

9、量） 根据提前期根据提前期 （4）确定计划投放量及请购时间）确定计划投放量及请购时间 在将净需求量转化为计划交付量时，需考虑生产在将净需求量转化为计划交付量时，需考虑生产或采购的经济性和节奏性，因而需对净需求量进或采购的经济性和节奏性，因而需对净需求量进行批量调整，规则如下：行批量调整，规则如下： 1.1.直接批量法直接批量法 * *物料需求的批量等于净需求量。物料需求的批量等于净需求量。 * *适用于生产或订货的时间和数量基本上能满足物料的适用于生产或订货的时间和数量基本上能满足物料的需求，并且所处理的物料价格较高，不允许有过多的生需求，并且所处理的物料价格较高，不允许有过多的生产或保存。产

10、或保存。2.2.固定批量法固定批量法 * *每次加工或订货的数量一致，但加工或订货间隔期不每次加工或订货的数量一致，但加工或订货间隔期不一定相同。一定相同。 * *固定批量的大小往往凭经验设定，受多方因素的影响固定批量的大小往往凭经验设定，受多方因素的影响( (如生产能力、生产工序、装配能力、库存容量等）当如生产能力、生产工序、装配能力、库存容量等）当净需求量大于该批量时，则将净需求量直接定位定货批净需求量大于该批量时，则将净需求量直接定位定货批量。量。 * *这种方法一般用于定货费用较大的物料。这种方法一般用于定货费用较大的物料。*每次加工或订货的间隔周期相同，但加工或订货的数量每次加工或订

11、货的间隔周期相同，但加工或订货的数量不一定相同的批量计算法，由订货批量间隔周期内各时不一定相同的批量计算法，由订货批量间隔周期内各时区净需求量之和求得。区净需求量之和求得。*这种方法一般用于内部自制件的加工。这种方法一般用于内部自制件的加工。4.经济批量法经济批量法*物料的订购费用和保管费用之和为最低的批量法。物料的订购费用和保管费用之和为最低的批量法。*此法一般适用于外购物料。此法一般适用于外购物料。 *上述各种批量规则所提及的净需求量是已经经过废品上述各种批量规则所提及的净需求量是已经经过废品率修正后的净需求量，另外，为了避免批量放大效应，率修正后的净需求量，另外，为了避免批量放大效应，要

12、注意物料是处于物料清单的上层还是下层，对于处于要注意物料是处于物料清单的上层还是下层，对于处于上层的物料的调整要特别慎重，以免形成连锁反应，使上层的物料的调整要特别慎重，以免形成连锁反应，使库存失控。库存失控。 主生产计划主生产计划按时列出产品的需求量按时列出产品的需求量 物料清单物料清单确定每种产品需要的原材料和零件数确定每种产品需要的原材料和零件数 库存记录库存记录说明每种零件和原材料的当前和未来的情况说明每种零件和原材料的当前和未来的情况 MRP根据产品构成图，用逐级展开法计算零件和原根据产品构成图，用逐级展开法计算零件和原材料的各种需求。材料的各种需求。 （1）MRP 仅限于物料需求计

13、划方面，它是以库存控制为核心的仅限于物料需求计划方面，它是以库存控制为核心的计算机辅助管理系统。计算机辅助管理系统。（2）闭环）闭环MRP 一是把生产能力需求计划，车间作业计划和采购计划一是把生产能力需求计划，车间作业计划和采购计划纳入纳入MRP； 二是在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和二是在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，利用这些信息进行生产计划的调计划人员的反馈信息，利用这些信息进行生产计划的调整和平衡，从而使生产过程中各个方面能够得到协调和整和平衡，从而使生产过程中各个方面能够得到协调和统一。以具备了对生产作业计划实施控制的功能。统一。以具备了对生产作

14、业计划实施控制的功能。 该系统的作业过程是该系统的作业过程是“计划计划-实施实施-评价评价-反馈反馈-计划计划”如图如图P92图图4-11。 将闭环将闭环MRP和企业财务系统连接起来，形成一个集和企业财务系统连接起来，形成一个集生产、财务、销售、工程技术、采购等各子系统为一体生产、财务、销售、工程技术、采购等各子系统为一体的经营生产与控制系统。称制造资源计划的经营生产与控制系统。称制造资源计划MRPMRP。 P93P93图图4-124-12。 MRPMRP的结构及功能见的结构及功能见P93P93。一、准时生产的概念一、准时生产的概念 在必要的时候、按必要的数量、生产必要的产品。在必要的时候、按

15、必要的数量、生产必要的产品。 其理想目标是杜绝窝工、生产过量、多余操作、不必其理想目标是杜绝窝工、生产过量、多余操作、不必要搬运、库存及不良次品的返修方面的浪费，以达到低要搬运、库存及不良次品的返修方面的浪费，以达到低生产成本，实现零故障、零缺陷、零库存的目的。生产成本，实现零故障、零缺陷、零库存的目的。二、准时生产的基本思想二、准时生产的基本思想1.由后工序向前工序领取零件由后工序向前工序领取零件2.化大批量为小批量化大批量为小批量3.均衡生产均衡生产4.质量保证质量保证5.弹性作业人数弹性作业人数6.全部生产由最后的装配工序调整和平衡全部生产由最后的装配工序调整和平衡 实现准时生产的具体手

16、段是看板管理。实现准时生产的具体手段是看板管理。 看板管理方法按准时生产的概念把后工序看成用户，看板管理方法按准时生产的概念把后工序看成用户，只有后工序提出要求时，前工序才允许生产，看板充当只有后工序提出要求时，前工序才允许生产，看板充当传递指令的角色。生产中有看板来严格控制零部件的制传递指令的角色。生产中有看板来严格控制零部件的制造和领取，以防止过量生产和降低库存。造和领取，以防止过量生产和降低库存。 例：例： 这是一种拉动式的生产，即以销售（面向订货单位）这是一种拉动式的生产，即以销售（面向订货单位）为整个企业工作的起点，从后道工序拉动前道工序，一为整个企业工作的起点，从后道工序拉动前道工

17、序，一环一环地环一环地“拉动拉动”各个环节，以市场需要的产品品种、各个环节，以市场需要的产品品种、数量、时间和质量来组织生产，从而消除生产过程中的数量、时间和质量来组织生产，从而消除生产过程中的一切松弛点，实现产品一切松弛点，实现产品“无多余库存无多余库存”以至以至“零库存零库存”，从而最大限度地提高生产过程的有效性。从而最大限度地提高生产过程的有效性。这是一种拉动式的一、车间生产作业管理的任务和要求一、车间生产作业管理的任务和要求 在在MRPMRP逻辑流程中，车间控制是主生产计划的执行逻辑流程中，车间控制是主生产计划的执行层，物料需求计划把主生产计划中给出的最终产品的需层，物料需求计划把主生

18、产计划中给出的最终产品的需求分解为零部件生产和原材料采购计划，其中自制件生求分解为零部件生产和原材料采购计划，其中自制件生产计划由车间控制模块中的生产作业管理来执行。产计划由车间控制模块中的生产作业管理来执行。1.1.车间控制模块的任务车间控制模块的任务 根据生产计划的规定要求，充分发挥和利用车间的生产根据生产计划的规定要求，充分发挥和利用车间的生产能力，合理均衡地组织车间的生产活动。能力，合理均衡地组织车间的生产活动。（1 1）作业计划编制）作业计划编制（2 2）作业任务分配）作业任务分配（3 3）作业调度）作业调度3.3.车间控制模块要求达到的目的车间控制模块要求达到的目的（1 1）按期完

19、成各项生产任务）按期完成各项生产任务（2 2）尽量缩短制造周期，使生产过程中的再制品降至最）尽量缩短制造周期，使生产过程中的再制品降至最低程度低程度（3 3）最大限度地利用设备和资源，并使设备负荷均衡）最大限度地利用设备和资源，并使设备负荷均衡 生产中物流移动方式直接影响制造周期，因而在编制生产中物流移动方式直接影响制造周期，因而在编制生产作业计划时应选用合适的流移动方式。生产作业计划时应选用合适的流移动方式。1.顺序移动方式顺序移动方式某一工序将一种零件整批加工完成后，某一工序将一种零件整批加工完成后，再移至后一道工序继续加工。再移至后一道工序继续加工。 顺序移动方式的生产组织工作简单，易于

20、调度，同一顺序移动方式的生产组织工作简单，易于调度，同一工序内零件加工无停歇现象，但每个零件都有等待搬运工序内零件加工无停歇现象，但每个零件都有等待搬运和加工时间，故加工周期较长，只适宜于零件批量不大和加工时间，故加工周期较长，只适宜于零件批量不大和单件工时较少的情况下使用。和单件工时较少的情况下使用。 平行移动方式所需的一批零件加工周期较顺序移动方平行移动方式所需的一批零件加工周期较顺序移动方式大为缩短。但由于前后相邻工序的加工时间不等，当式大为缩短。但由于前后相邻工序的加工时间不等，当后道工序加工时间小于前道工序时，每个零件都出现停后道工序加工时间小于前道工序时，每个零件都出现停歇时间，造

21、成一定的时间损失，而且搬运工作频繁。歇时间，造成一定的时间损失，而且搬运工作频繁。（1）当前道工序的单间工时小于后道工序时，每个零件）当前道工序的单间工时小于后道工序时，每个零件在前道工序加工完毕后，只要及时移至后一道工序，都在前道工序加工完毕后，只要及时移至后一道工序，都能保证后一道工序加工连续性。以最早加工的零件在两能保证后一道工序加工连续性。以最早加工的零件在两工序间的转移为起点，安排后道工序的加工。工序间的转移为起点，安排后道工序的加工。（2）当前道工序的单件工时大于后道工序时，则要等到）当前道工序的单件工时大于后道工序时，则要等到前一工序完成的零件数足以保证后道工序连续加工时，前一工

22、序完成的零件数足以保证后道工序连续加工时，后一道工序才开始加工。以最后一个零件在两工序间的后一道工序才开始加工。以最后一个零件在两工序间的转移为起点，将后道工序的其余零件按其单件工时向前转移为起点，将后道工序的其余零件按其单件工时向前排，来安排后道工序的加工。排，来安排后道工序的加工。零件的加工周期零件的加工周期T T为：为：T=160-T=160-（4-14-1）* *（5+5+105+5+10）=100min =100min 三种移动方式各具特点，可根据实际情况，权衡优三种移动方式各具特点，可根据实际情况，权衡优劣，合理选用。选用时考虑的因素有：加工批量、加工劣，合理选用。选用时考虑的因素

23、有：加工批量、加工对象的几何尺寸、工序时间及其生产过程的组织专业化对象的几何尺寸、工序时间及其生产过程的组织专业化程度等。程度等。1）交货期最早者优先权最高）交货期最早者优先权最高2）加工时间最短者优先权最高）加工时间最短者优先权最高3）按）按“先来先做先来先做”安排任务，以减少在制品安排任务，以减少在制品4）在作业计划中，）在作业计划中，“缓冲期缓冲期”最少的任务优先最少的任务优先 缓冲期缓冲期=交货日期交货日期-当前日期当前日期-尚需加工时间尚需加工时间5）临界比最低的任务优先）临界比最低的任务优先 临界比临界比=（交货时间（交货时间-现在时间）现在时间）/尚需加工时间尚需加工时间6）“红

24、签法红签法” 根据调度员应急发出的带有红签的任务确定其最高优根据调度员应急发出的带有红签的任务确定其最高优先权。先权。1）机器和人员的效率）机器和人员的效率2）制造周期和在制品的数量）制造周期和在制品的数量3）对用户的服务效果（主要指按期交货）对用户的服务效果（主要指按期交货） 综合使用这些标准，以达到预期的优化效果。综合使用这些标准，以达到预期的优化效果。 设当月设当月15日为某车间安排生产计划进度，某加工点有日为某车间安排生产计划进度，某加工点有A、B、C三项任务，任务达到加工点的先后顺序为三项任务，任务达到加工点的先后顺序为A、B、C。表。表3-5给出了各项任务作业计划编制的有关参数。根

25、给出了各项任务作业计划编制的有关参数。根据不同优先权准则进行排序，其结果列于表据不同优先权准则进行排序，其结果列于表3-6中。中。 在本例中采用平均制造周期和各项任务工件脱期天数在本例中采用平均制造周期和各项任务工件脱期天数来评价上述五种排序结果的优劣。来评价上述五种排序结果的优劣。 假设本例中三项任务处于加工路线的最后加工点上，假设本例中三项任务处于加工路线的最后加工点上，应先求出三项任务的平均制造周期和总脱期天数。应先求出三项任务的平均制造周期和总脱期天数。 各项任务制造周期各项任务制造周期=剩余加工时间剩余加工时间+加工点上等待时间加工点上等待时间 平均制造周期平均制造周期=各项任务制造

26、周期的平均值各项任务制造周期的平均值 各项任务的脱期定义为任务加工完毕时超出预定日期各项任务的脱期定义为任务加工完毕时超出预定日期的天数。的天数。 总脱期总脱期=各项任务脱期之和各项任务脱期之和任务任务C的制造周期的制造周期=7天天 脱期为脱期为0任务任务A的制造周期的制造周期=7+5=12天天 脱期为脱期为2天天任务任务B的制造周期的制造周期=7+5+16=28天天 脱期为脱期为9天天平均制造周期平均制造周期=（7+12+28）/3=15.67天天总脱期总脱期=0+2+9=11天天 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，

27、使企业以最少的投入获取成本浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力期，从而显著提高企业适应市场万变的能力. 精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第实施精益生产会给企业带

28、来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革二次生产方式革 。 一、精益生产的提出及发展背景一、精益生产的提出及发展背景 50年代初，制造技术的发展突飞猛进，但人们只是着年代初，制造技术的发展突飞猛进，但人们只是着眼于提高制造的效率，减少生产准备时间，却忽略了可眼于提高制造的效率，减少生产准备时间，却忽略了可能增加的库存而带来的成本的增加。当时日本丰田公司能增加的库存而带来的成本的增加。当时日本丰田公司副总裁大野耐一先生开始注意到副总裁大野耐一先生开始注意到制造过程中的浪费是造制造过程中的浪费是造成生产率低下和增加成本的根结成生产率低下和增加成本的根结，他从美国的超级市场，他从美国的超级市场受到启

29、迪，形成了看板系统的构想，提出了准时生产。受到启迪，形成了看板系统的构想，提出了准时生产。 丰田汽车在丰田汽车在1953年先通过一个车间看板系统的实验，年先通过一个车间看板系统的实验，不断加以改进，逐步进行推广，经过不断加以改进，逐步进行推广，经过10年努力，发展为年努力，发展为准时生产制，同时又在该公司早期发明的自动断丝检测准时生产制，同时又在该公司早期发明的自动断丝检测装置的启示下研制出自动故障检报系统，从而形成了丰装置的启示下研制出自动故障检报系统，从而形成了丰田生产系统。田生产系统。 美国麻省理工学院在剖析总结日本丰田汽车公司创造美国麻省理工学院在剖析总结日本丰田汽车公司创造的丰田生产

30、方式后，于的丰田生产方式后，于1990年在国际汽车计划研究报告年在国际汽车计划研究报告中提出了以中提出了以改革生产管理为中心改革生产管理为中心的的LP体系，称之为体系，称之为“世界级制造技术核心世界级制造技术核心”。这个概念被德国人吸收，并。这个概念被德国人吸收，并在在1992年宣布要以年宣布要以LP来来“统一制造技术的发展方向统一制造技术的发展方向”。德国德国Achen工业大学继续发展了这个概念，描绘了工业大学继续发展了这个概念，描绘了21世世纪的现代生产方式和目标，将其归纳为精益生产方式。纪的现代生产方式和目标，将其归纳为精益生产方式。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生时至今

31、日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的产的含义已经超越了当初的TPSTPS。美国在研究了包括精。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略制造企业战略敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益境，具有敏捷的快速反应能力的企业

32、。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 精益生产的核心内容是准时生产方式，通过看板管理，精益生产的核心内容是准时生产方式，通过看板管理，成功地抑制了过量生产，实现了成功地抑制了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必在必要的时刻生产必要数量的产品要数量的产品”，从而彻底消除制造过程中的浪费，以，从而彻底消除制造过程中的浪费，以及由之衍生出的种种间接浪费，实现生产过程的及由之衍生出的种种间接浪费，实现生产过程的合理性、合理性、高效性和灵活性高效性和灵活性。 精益生产的组织结构如图所示：精益生产的组织结构如图所示： 精益生产体系及支撑系统如图所示：

33、精益生产体系及支撑系统如图所示： 精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，实施精益生产就必须着力消除此浪费。长期以来，人们实施精益生产就必须着力消除此浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%10%的时间是增值的

34、时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移着眼点转移到占到占90%90%时间的非增值活动上去。时间的非增值活动上去。 精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资

35、金占用、厂房利用率降低、管制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。理成本增大、批次质量风险等等。 精益生产认为过早生产、过量生产均是浪精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由用户不太想要的东西强

36、行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期生产周期。 精益生产要求人们要识别价值流，采用精益生产要求人们要识别价值流，采用JITJIT（准时（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动。精化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。增强

37、。 精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。 精益生产的思想内涵可概括为五

38、点，分别是顾客确精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀的成功秘诀 1、以销售部门作为企业生产过程的起点，产品开发与生、以销售部门作为企业生产过程的起点，产品开发与生产均以销售为起点，按订货合同组织多品种小批量生产均以销售为起点，按订货合同组织多品种小批量生产。产。2、产品开发采用并行工程和主查制，确保高质量、低成、产品开发采用并行工程和主查制，确保高质量、低成本，缩短产品开发周期，满足

39、用户需求。本，缩短产品开发周期，满足用户需求。3、实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前、超量生产。、实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前、超量生产。4、以、以“人人”为中心，充分调动人的积极性，提高劳动生为中心，充分调动人的积极性，提高劳动生产率。产率。5、追求无废品、零库存、零故障等目标，降低产品成本，、追求无废品、零库存、零故障等目标，降低产品成本，保证产品多样化。保证产品多样化。6、消除一切影响工作的、消除一切影响工作的“松弛点松弛点”，最佳工作环境、最，最佳工作环境、最佳条件、最佳工作态度，最佳工作，全面追求尽善尽佳条件、最佳工作态度，最佳工作，全面追求尽善尽美。美。7、主机厂与协作厂

40、之间由单纯买卖关系变成利益共同的、主机厂与协作厂之间由单纯买卖关系变成利益共同的血缘关系。血缘关系。 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 “源头质量” 全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。 一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成

41、不同的工作任务。企业的每项生产经营活间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。 四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划计划（planplan）执行执行(do)(do)检查（检查（checkcheck）处理（处理（actact）”四阶段的循环方式，简称四阶段的循环方式，简称PDCAPDCA循环，又称循环，又称“戴明循环戴明循环”。 八个步骤，为了解决和改进质量问题，八个步骤，为了解

42、决和改进质量问题，PDCAPDCA循环中循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。1)1)计划阶段：计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。2)2)执行阶执行阶段：执行计划，落实措施。段：执行计划，落实措施。3)3)检查阶段：检查计划的实检查阶段：检查计划的实施情况。施情况。4)4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果

43、处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。1.产品设计过程的质量管理质量形成的起点。 目标来自用户和制造（产品的功能、性能、结构等）2.产品制造过程的质量管理 目标：实现设计意图3.辅助生产过程和生产服务过程的质量管理 为制造过程实现优质、高效、低耗的目标创造必要条件4.产品使用过程的质量管理突出为用户服务的原则，建立完善的售后服务体系。 在应用在应用PDCAPDCA四个循环阶段、八个步骤来解决质量问四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整理大量的书籍资料，并用科学的方题时，需要收集和整理大量的书籍

44、资料，并用科学的方法进行系统的分析。最常用的七种统计方法，他们是排法进行系统的分析。最常用的七种统计方法，他们是排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。这套方法是以数理统计为理论基础，不仅科计分析表。这套方法是以数理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。学可靠，而且比较直观。 1.1.在在“质量控制质量控制”这一短语中，这一短语中，“质量质量”一词并不具有绝对意义一词并不具有绝对意义上的上的“最好最好”的一般含义。质量是指的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要最适合于一定顾客的要求求”。这些要求是：。这些要求是： a

45、.a.产品的实际用途产品的实际用途 b.b.产品的售价。产品的售价。 2.2.在在“质量控制质量控制”这一短语中，这一短语中，“控制控制”一词表示一种管理手一词表示一种管理手段，包括四个步骤：段，包括四个步骤：a.a.制订质量标准；制订质量标准； b.b.评价标准的执行情况；评价标准的执行情况； c.c.偏离标准时采了纠正措施；偏离标准时采了纠正措施； d.d.安排改善标准的计划。安排改善标准的计划。 7.7.要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫

46、质量管理工作，按其性质可分为四类：理工作，按其性质可分为四类： a.a.新设计控制；新设计控制； b.b.进厂材料控制；进厂材料控制； c.c.产品控制；产品控制； d.d.专题研究。专题研究。 （1 1）管理的对象是全面的，这是就横向而言。）管理的对象是全面的，这是就横向而言。 （2 2）管理的范围是全面的，这是就纵向而言。）管理的范围是全面的，这是就纵向而言。 （3 3）参加管理的人员是全面的。）参加管理的人员是全面的。 全面质量管理有三个核心的特征：全面质量管理有三个核心的特征： 全员参加的质量管理、全员参加的质量管理、 全过程的质量管理全过程的质量管理 全面的质量管理。全面的质量管理。

47、1.1.用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。 2.2.预防的观点，即在设计和加工过程中以预防为主为核心，预防的观点，即在设计和加工过程中以预防为主为核心，变管结果为管不良因素，消除质量隐患。变管结果为管不良因素，消除质量隐患。 3.3.定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。效果。 4.4.以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取

48、决于工作质量。于工作质量。 PDCA PDCA管理循环是全面质量管理最基本管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划的工作程序，即计划执行执行检查检查处处理（理（planplan、dodo、checkcheck、actionaction）。这是）。这是美国统计学家戴明（美国统计学家戴明（W.E.DemingW.E.Deming）发明）发明的，因此也称之为戴明循环。这四个阶的，因此也称之为戴明循环。这四个阶段大体可分为八个步骤（见下图）。段大体可分为八个步骤（见下图）。 PDCAPDCA循环管理的特点。循环管理的特点。 （1 1）PDCAPDCA循环工作程序的四个阶段，顺序循环工作程序的四个

49、阶段，顺序进行，组成一个大圈。进行，组成一个大圈。 （2 2）每个部门、小组都有自己的）每个部门、小组都有自己的PDCAPDCA循环，循环，并都成为企业大循环中的小循环。并都成为企业大循环中的小循环。 （3 3）阶梯式上升，循环前进。）阶梯式上升，循环前进。1.1.提高产品质量提高产品质量 2.2.改善产品设计改善产品设计 3.3.加速生产流程加速生产流程 4.4.鼓舞员工的士气和增强质量意识鼓舞员工的士气和增强质量意识 5.5.改进产品售后服务改进产品售后服务 6.6.提高市场的接受程度提高市场的接受程度 7.7.降低经营质量成本降低经营质量成本 8.8.减少经营亏损减少经营亏损 9.9.降

50、低现场维修成本降低现场维修成本 10.10.减少责任事故减少责任事故 1.1.系统工程与管理（系统工程）系统工程与管理（系统工程） 2.2.完善的技术方法（控制工程）完善的技术方法（控制工程） 3.3.有效的人际关系（行为工程）有效的人际关系（行为工程）一、一、AM产生的背景产生的背景 自二次世界大战以后，只有美国作为世界上唯一的工自二次世界大战以后，只有美国作为世界上唯一的工业国，向世界各地提供工业产品。业国，向世界各地提供工业产品。 到了到了70年代，西欧及日本制造业基本恢复，不仅能满年代，西欧及日本制造业基本恢复，不仅能满足国内需求，廉价产品打入美国市场。足国内需求，廉价产品打入美国市场

51、。 80年代，西德和日本已经可以生产高质量的工业产品年代，西德和日本已经可以生产高质量的工业产品和高档消费品与美国的产品竞争，并源源不断地推向美和高档消费品与美国的产品竞争，并源源不断地推向美国市场。国市场。 进入进入90年代，丰田生产方式在美国产生了明显的效益年代，丰田生产方式在美国产生了明显的效益之后，美国人认识到只降低成本、提高质量还不能保证之后，美国人认识到只降低成本、提高质量还不能保证赢得竞争，还必须缩短产品开发周期，加速产品的更新赢得竞争，还必须缩短产品开发周期，加速产品的更新换代。换代。 1991年美国里海大学在研究和总结美国制造业的现状年美国里海大学在研究和总结美国制造业的现状

52、和潜力后发表了具有划时代意义的和潜力后发表了具有划时代意义的21世纪制造业发展世纪制造业发展战略战略报告，提出了敏捷制造和虚拟企业的新概念，其报告，提出了敏捷制造和虚拟企业的新概念，其核心观点是除了学习日本的成功经验外，更要利用美国核心观点是除了学习日本的成功经验外，更要利用美国信息技术的优势，夺回制造工业的世界领先地位。这一信息技术的优势，夺回制造工业的世界领先地位。这一新的制造哲理在全世界产生了巨大的反响。新的制造哲理在全世界产生了巨大的反响。1.AM的内涵的内涵（1）对市场的快速反映能力（加强全过程与交流、沟通）对市场的快速反映能力（加强全过程与交流、沟通） （2）竞争力（竞争与合作）竞

53、争力（竞争与合作）（3）柔性（应变能力：高度柔性、可重组设备）柔性（应变能力：高度柔性、可重组设备）（4）快速（）快速（）（5）企业策略上的敏捷性）企业策略上的敏捷性（6）企业日常运行的敏捷性）企业日常运行的敏捷性 AM的基本思想是通过把动态灵活的虚拟组织结构、的基本思想是通过把动态灵活的虚拟组织结构、先进的柔性生产技术和高素质的人员进行全方位的集成，先进的柔性生产技术和高素质的人员进行全方位的集成，从而使企业能够从容应付快速变化和不可预测的市场需从而使企业能够从容应付快速变化和不可预测的市场需求。他是一种提高企业竞争力的全新制造组织模式。求。他是一种提高企业竞争力的全新制造组织模式。（1）全

54、新企业概念）全新企业概念虚拟企业虚拟企业（2）全新的组织管理概念）全新的组织管理概念 简化过程，不断改进简化过程，不断改进 以以”人人”为中心，分散决策代替集中控制；为中心，分散决策代替集中控制； 尽善尽美满足用户的特殊需求；尽善尽美满足用户的特殊需求； 实现技术、管理、人的集成；实现技术、管理、人的集成； 企业的基层组织是多学科群体，是以任务为企业的基层组织是多学科群体，是以任务为中心的动态组合；中心的动态组合； 强调权力分散，职权下放到项目组；强调权力分散，职权下放到项目组； 基于基于“统观全局的管理统观全局的管理”模式，项目组了解模式，项目组了解全局远景，明确工作目标、任务和时间要求，中全局远景，明确工作目标、任务和时间要求，中间过程完全自主。间过程完全自主。1.AM是自主制造系统是自主制造系统 每个工件和加工过程、设备利用以及人员投入由本单元每个工件和加工过程、设备利用以及人员投入由本单元自己掌握和决定自己掌握和决定简单、易行、有效。简单、易行、有效