第5章 决策与决策方法

1、1第五章决策与决策方法第五章决策与决策方法宿迁学院宿迁学院 经贸系经贸系工商管理教研室工商管理教研室第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第一节决策与决策理论第一节决策与决策理论第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第一节决策与决策理论第一节决策与决策理论第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第一节决策与决策理论第一节决策与决策理论第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第一节决策与决策理论第一节决策与决策理论第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第一节决策与决策理论第一节决策与决策理论第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第一节决策与决策理论第一节决策与决策

2、理论第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第二节第二节 决策过程决策过程8第二节决策过程第二节决策过程识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题明确目标明确目标拟定备选方案拟定备选方案评估备选方案评估备选方案 决策的核心在于对多个方案进行分析、决策的核心在于对多个方案进行分析、评价、比较之后的择优。通常必须遵循如评价、比较之后的择优。通常必须遵循如下程序：下程序：作出决定作出决定选择实施战选择实施战略略监督和评估监督和评估第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第二节第二节 决策过程决策过程9一、诊断机会一、诊断机会 系统正常运行的必备条件是保持动态平衡。研系统正常运行的必备条件是保持动态

3、平衡。研究现状明确问题就是要：随时考察市场环境当前的究现状明确问题就是要：随时考察市场环境当前的状况（是否将要或已经发生变动以及变动的趋势），状况（是否将要或已经发生变动以及变动的趋势），随时考察企业内部当前的条件（是否可能或已经出随时考察企业内部当前的条件（是否可能或已经出现薄弱环节及其严重程度），以便在失衡可能发生现薄弱环节及其严重程度），以便在失衡可能发生或已经发生的情况下，事先或立即作出新的经营决或已经发生的情况下，事先或立即作出新的经营决策，及时采取应对措施，实现新的平衡。其分析思策，及时采取应对措施，实现新的平衡。其分析思路是：路是：第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第二

4、节第二节 决策过程决策过程10 环境变动及其趋势如何？经营目标是否准备环境变动及其趋势如何？经营目标是否准备变更？内部条件协调状况如何？变更？内部条件协调状况如何？ 企业与环境之间以及内部环节之间，是否将企业与环境之间以及内部环节之间，是否将要或已经发生失衡？严重程度如何？要或已经发生失衡？严重程度如何？ 失衡的原因及主因何在？是内部可控因素导失衡的原因及主因何在？是内部可控因素导致失衡，还是外部不可控因素导致失衡？致失衡，还是外部不可控因素导致失衡？ 分析失衡性质分析失衡性质是否易于调整解决？是否需是否易于调整解决？是否需要大幅度变更经营目标与内容？要大幅度变更经营目标与内容？一、诊断机会一

5、、诊断机会第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第二节第二节 决策过程决策过程11 1确定新目标的必要性确定新目标的必要性 2确定目标的工作内容确定目标的工作内容 提出目标：明确今后经营的方向、内容及应提出目标：明确今后经营的方向、内容及应达到的境界（含最低要求和争取的水平）。达到的境界（含最低要求和争取的水平）。 明确多目标间的主次关系：多目标间往往互明确多目标间的主次关系：多目标间往往互斥，应明确主要目标保证资源的优先投向。斥，应明确主要目标保证资源的优先投向。 分解目标：按时段、按部门，层层分解落实分解目标：按时段、按部门，层层分解落实经营的总体目标，以形成缜密的目标体系。经营的总

6、体目标，以形成缜密的目标体系。 限定目标：预定界限，一旦决策执行结果背限定目标：预定界限，一旦决策执行结果背离预期且低于此限，则应中止决策的执行。离预期且低于此限，则应中止决策的执行。 二、明确目标二、明确目标第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第二节第二节 决策过程决策过程123目标必须具备的特征目标必须具备的特征 目标体系中，任一层次的目标均应具有以下目标体系中，任一层次的目标均应具有以下特征（参：特征（参：“5W1H”）：）： 有完成目标的必要性；有完成目标的必要性； 有完成的途径；有完成的途径； 有完成的期限；有完成的期限； 有完成的所在（领域）；有完成的所在（领域）； 有明确

7、的责任者；有明确的责任者； 可以计量考核或有其他清晰的考核标准。可以计量考核或有其他清晰的考核标准。二、明确目标二、明确目标第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第二节第二节 决策过程决策过程13 1拟定备选方案的必要性：拟定备选方案的必要性： 经营决策的本质就是在两个或多个可经营决策的本质就是在两个或多个可行方案中进行择优，用以解决面临的经营行方案中进行择优，用以解决面临的经营问题或利用识别的机会，使企业的经营活问题或利用识别的机会，使企业的经营活动顺利开展。因此必须在抉择之前，拟就动顺利开展。因此必须在抉择之前，拟就若干可以解决问题而又互斥的经营方案以若干可以解决问题而又互斥的经营方

8、案以供选择。方案越多择优效果越好。供选择。方案越多择优效果越好。 三、拟定方案三、拟定方案第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第二节第二节 决策过程决策过程142拟定备选方案的程序：拟定备选方案的程序： 1）明确业经分析研究的经营条件。）明确业经分析研究的经营条件。 2）明确已经确立的经营目标体系；）明确已经确立的经营目标体系； 3）分析经营条件与经营目标之间存在的矛盾状况；）分析经营条件与经营目标之间存在的矛盾状况； 4）提出解决失衡（矛盾）问题的框架设想；）提出解决失衡（矛盾）问题的框架设想； 5）草拟初步方案并反复筛选、修改、补充和完善；）草拟初步方案并反复筛选、修改、补充和完善

9、； 6）最终形成一个可行的备选方案。）最终形成一个可行的备选方案。 按照上述程序即可形成按照上述程序即可形成若干个可行的备选方案若干个可行的备选方案。三、拟定方案三、拟定方案第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第二节第二节 决策过程决策过程15四、备选经营方案的评价、比较、四、备选经营方案的评价、比较、择优和评估决策择优和评估决策1 1方案的评价方案的评价 明确实施某一方案所需的条件及其明确实施某一方案所需的条件及其代价、预期效果、应预防的问题及可能的风险。代价、预期效果、应预防的问题及可能的风险。其主要内容是：其主要内容是： 1 1）实施方案所需条件是否具备？筹集这些条件）实施方案所

10、需条件是否具备？筹集这些条件成本几何？成本几何？ 2 2）实施方案后可以获得的短期预期效果和长期）实施方案后可以获得的短期预期效果和长期预期效果。预期效果。 3 3）实施方案后有哪些问题应予预防？可能遇到）实施方案后有哪些问题应予预防？可能遇到哪些风险？方案失败的可能性如何？哪些风险？方案失败的可能性如何？要从多个方案中择优便需要进行比较，要比较就要从多个方案中择优便需要进行比较，要比较就必须先对每个方案作出评价，以便比较。必须先对每个方案作出评价，以便比较。第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第二节第二节 决策过程决策过程16 2 2方案的比较方案的比较 针对各方案的上述评价内容，互

11、相进行针对各方案的上述评价内容，互相进行比较，明确各自的优势和劣势。比较，明确各自的优势和劣势。 3 3方案的择优方案的择优 各方案经过比较必然各显利弊，故择优各方案经过比较必然各显利弊，故择优时应予综合权衡，其中对不可直接对比的定性型因素，时应予综合权衡，其中对不可直接对比的定性型因素，亦应设法（例如加权打分比较法）间接加以对比，得出亦应设法（例如加权打分比较法）间接加以对比，得出相对优劣的结论，进而择出相对最佳的方案。同时，尚相对优劣的结论，进而择出相对最佳的方案。同时，尚应根据预计风险拟定备用方案，以便届时启用。在妥善应根据预计风险拟定备用方案，以便届时启用。在妥善完成上述所有工作并检查

12、无误之后，即可着手编写完成上述所有工作并检查无误之后，即可着手编写“可可行性研究报告行性研究报告”，正式提出推荐方案。，正式提出推荐方案。 四、备选经营方案的评价、比较、四、备选经营方案的评价、比较、择优和评估决策择优和评估决策第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第二节第二节 决策过程决策过程17 4获选方案的评估与决策获选方案的评估与决策 1）决策前的评估：经营决策事关企业全局，必）决策前的评估：经营决策事关企业全局，必须十分慎重，因此在择优之后，尚应对择优的依须十分慎重，因此在择优之后，尚应对择优的依据、方法、过程、数据、计算、结论等及时进行据、方法、过程、数据、计算、结论等及时进

13、行全面审核并提出报告。这就是评估。全面审核并提出报告。这就是评估。 2）最终决策：决策者根据可行性研究报告及其）最终决策：决策者根据可行性研究报告及其评估报告，经最终确认，则决策便告完成。评估报告，经最终确认，则决策便告完成。 5决策者作出决策时应注意的问题决策者作出决策时应注意的问题 1）要统筹兼顾全面权衡。）要统筹兼顾全面权衡。 2）要认真倾听反对意见。）要认真倾听反对意见。 3）要有当机立断的魄力。）要有当机立断的魄力。第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法 第二节第二节 决策过程决策过程181 1方案的执行与反馈方案的执行与反馈2.2.方案执行过程中需要注意的问题方案执行过程中需要

14、注意的问题1 1）将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让它们树立责任心，感受到组织赋予的压力；制，让它们树立责任心，感受到组织赋予的压力；2 2）管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必）管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权力，便于其完成相应的目标要的权力，便于其完成相应的目标3 3）设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主）设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。五、执行方案五、执行方案第五章第五章 决策与决策方法决策与

15、决策方法 第二节第二节 决策过程决策过程191 1实施效果评估：将方案实际的执行效果与管理实施效果评估：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行对比，是否有偏差。者当初所设立的目标进行对比，是否有偏差。2.2.分析偏差产生的原因分析偏差产生的原因3.3.决策是动态的过程决策是动态的过程 偏差分析后，对实施的方案进行调整，以使偏差分析后，对实施的方案进行调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。从这个意义上说，决策不是一次性的静态境。从这个意义上说，决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。过程，而是一个循环往复的动态过程。

16、六、评估效果六、评估效果第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法20 一、环境因素二、组织自身因素三、决策问题的性质四、决策主体的因素第三节决策的影响因素第三节决策的影响因素第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法211.1.环境的稳定性环境的稳定性 市场稳定或企业地位强固，则决策亦将市场稳定或企业地位强固，则决策亦将随之相对稳定，市场多变或竞争激烈，则决随之相对稳定，市场多变或竞争激烈，则决策必常调整。策必常调整。2.2.市场结构市场结构3.3.买卖双方在市场的地位买卖双方在市场的地位一、环境因素一、环境因素第三节第三节 决策的影响因素决策的影响

17、因素第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法221经营思想的影响：经营思想的影响：不同的经营思想，特别是其中不同的经营思想，特别是其中的营销观念（亦称企业的的营销观念（亦称企业的“市场观念市场观念”）对于经）对于经营决策有着关键的影响。营决策有着关键的影响。 企业营销观念的演变：近百年来，随着卖方市场企业营销观念的演变：近百年来，随着卖方市场转变为买方市场的市场竞争形势的变化，营销观转变为买方市场的市场竞争形势的变化，营销观念也发生了体现其时期特征的变化。其历程是：念也发生了体现其时期特征的变化。其历程是： 生产观念。生产观念。 产品观念。产品观念。 推销观念。推销观念。 市场营销观念。市场

18、营销观念。 社会营销观念。社会营销观念。二、组织自身因素二、组织自身因素第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法23二、组织自身因素二、组织自身因素n2.企业文化的影响：任何进取变革性的决策都必然是对过去的某种程度的否定。保守陈腐型的企业文化必然怀疑、抵制这种新的决策，开拓创新型的企业文化则利于采纳新型的决策n3.组织的信息化程度n4.组织对环境的反应模式n5.过去的决策第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法24三、决策问题的性质三、决策问题的性质n1.问题的紧迫性： “时间敏感型决策时间敏感型决策”重在

19、当重在当机立断以赢得行动时间，机立断以赢得行动时间， “ “知识敏感型决策知识敏感型决策”重在细估利弊而讲求决策质量。重在细估利弊而讲求决策质量。n2.问题的重要性第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法25四、决策主体的因素四、决策主体的因素n1.个人对待风险的态度：任何决策均有风险，任何决策均有风险，先于环境实际变动的前瞻性决策可能带来未来先于环境实际变动的前瞻性决策可能带来未来的主动和巨大效益，但其风险也更大。唯有敢的主动和巨大效益，但其风险也更大。唯有敢冒风险者才能作此决策而占先机。冒风险者才能作此决策而占先机。n2.个人能力n3.个人价值观

20、n4.决策群体的融洽程度第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法26第四节第四节 决策方法决策方法一、定性决策方法一、定性决策方法二、定量决策方法二、定量决策方法三、计算机模拟决策方法三、计算机模拟决策方法四、决策模拟演练四、决策模拟演练 第四节第四节 决策方法决策方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法27一、定性决策方法n为什么要实用定性决策方法第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法28一、定性决策方法（一）集体决策方法（一）集体决策方法1 1、头脑风暴法、头脑风暴法2 2、对演法、对演

21、法3 3、德尔菲技术、德尔菲技术（二）有关活动方向的决策方法（二）有关活动方向的决策方法第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法291.1.头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法的操作程序为：头脑风暴法的操作程序为：1.准备阶段。相关问题的策划与设计的负责人准备阶段。相关问题的策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以时选定参加会议人员，一般以510人为宜，不宜太

22、人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。前通知与会人员，让大家做好充分的准备。第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法302.热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，无束的

23、状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。轻松和活跃的境界。3.明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。 4.重新表述问题。经过一段讨论后，大家对问题重新表述问题。经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了

24、使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法31的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。性的表述，供下一步畅谈时参考。5.畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。 为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第一，为了使大家能够畅所欲言，需

25、要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍及评不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。发言记录

26、进行整理。 第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法326.筛选阶段。会议结束后的一二天内，主持人应筛选阶段。会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案，再根会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案，再根据据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定最后确定13个最佳方案。这些

27、最佳方案往往是多个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。果。 下面我们就来看看运用下面我们就来看看运用“头脑风暴法头脑风暴法”的一个有的一个有趣的案例。趣的案例。 第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法33有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿信。过去，许多人试图解决这一问

28、题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否法或说法是否“离经叛道离经叛道”或或“荒唐可笑荒唐可笑”。

29、第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法34人的设想评头论足，不要发表人的设想评头论足，不要发表“这主意好极这主意好极了！了！”“”“这种想法太离谱了！这种想法太离谱了！”之类的之类的“捧杀句捧杀句”或或“扼杀句扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存提出设想，以大量的设想来保证

30、质量较高的设想的存在。在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法35按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪

31、；热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”的设想，大家的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直

32、升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋桨即可动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋桨即可将将第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法36电线上的积雪迅速扇落。他马上提出电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的会的10名技术人员共提出名技术人员共提出90多条新设想。多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家会后，公司组织专家对

33、设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法37验，发现用直升机扇雪真能奏

34、效，一个久悬未决的难验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中题，终于在头脑风暴会中得得到了巧妙的解决。到了巧妙的解决。第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法382.2.对演法：对演法：特点：会议上有几个持不同观点的小组，特点：会议上有几个持不同观点的小组，这些小组各执己见，在会上广泛开展辩论，这些小组各执己见，在会上广泛开展辩论，互攻其短。这样，可以充分地暴露矛盾，互攻其短。这样，可以充分地暴露矛盾，表现出各组方案的片面性，便于综合出一表现出各组方案的片面性，便于综合出一项最优的方案。这种方法在遇到风险型决项最优

35、的方案。这种方法在遇到风险型决策问题时具体应用有较大的优越性。策问题时具体应用有较大的优越性。第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法393.3.德尔菲法德尔菲法基本程序：基本程序：邀请有关方面的专家，对一个市场经营的问题，互不邀请有关方面的专家，对一个市场经营的问题，互不通气地用书面形式提出各自的分析和判断意见；由组通气地用书面形式提出各自的分析和判断意见；由组织者对各位专家的意见进行整理和归类；织者对各位专家的意见进行整理和归类；如此反复多次当各专家的意见基本趋于一致时，即如此反复多次当各专家的意见基本趋于一致时，即可进行综合判断，确定市

36、场预测。可进行综合判断，确定市场预测。如果预测结果较为分散，则将专家意见整理结果再反如果预测结果较为分散，则将专家意见整理结果再反馈给各专家，请他们提出进一步的判断意见，并对与馈给各专家，请他们提出进一步的判断意见，并对与别人有分歧的方面提出自己的理由；别人有分歧的方面提出自己的理由；第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法40一、定性决策方法（二）有关活动方向的决策方法（二）有关活动方向的决策方法1 1经营单位组合法（波士顿咨询公司）经营单位组合法（波士顿咨询公司） 1 1）逻辑思路（原理）：根据企业内部所有经）逻辑思路（原理）：根据企业内

37、部所有经营单位各自产品的相对竞争地位（主要是市场营单位各自产品的相对竞争地位（主要是市场占有率）和业务增长能力（销售增长率），把占有率）和业务增长能力（销售增长率），把经营单位分为不同的四种类型（经营单位分为不同的四种类型（“金牛型金牛型”、“明星型明星型”、“幼童型幼童型”、“瘦狗型瘦狗型”），并），并据以确定企业的经营重点、资金投向和不同的据以确定企业的经营重点、资金投向和不同的具体策略。具体策略。第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法412 2）各类型的特点及其适用策略）各类型的特点及其适用策略 金牛：市场占有率高，利润现金收入多，销

38、售金牛：市场占有率高，利润现金收入多，销售增长率较低，只需少量投资以保产保利。增长率较低，只需少量投资以保产保利。 明星：市场占有率与销售增长率均高，是经营明星：市场占有率与销售增长率均高，是经营重点，应增资扩产，力保有利市场地位。重点，应增资扩产，力保有利市场地位。 幼童：市场占有率低，销售增长率较高，其中，幼童：市场占有率低，销售增长率较高，其中，当前收入虽低但其前景确好者，应增资扶持，力当前收入虽低但其前景确好者，应增资扶持，力求使之尽早化为求使之尽早化为“明星明星”。而对转化无甚把握者，。而对转化无甚把握者，则宜放弃。则宜放弃。 瘦狗：市场占有率与销售增长率均低，往往入瘦狗：市场占有率

39、与销售增长率均低，往往入不敷出而成不敷出而成“资金陷阱资金陷阱”，宜减产或放弃。，宜减产或放弃。 第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法42 3 3）划定内部经营单位类型的步骤：）划定内部经营单位类型的步骤： 按产品类别划分内部经营单位；按产品类别划分内部经营单位； 分别计算各自的市场占有率和销售增长率；分别计算各自的市场占有率和销售增长率； 按各自所占企业资产的比例衡量其相对规模按各自所占企业资产的比例衡量其相对规模 绘制企业内部经营单位组合图；绘制企业内部经营单位组合图； 根据各经营单位的图中地位择定适用策略根据各经营单位的图中地位择定

40、适用策略 第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法43 2 2政策指导矩阵（出自：荷兰皇家壳牌公司）政策指导矩阵（出自：荷兰皇家壳牌公司） 1 1）逻辑思路（原理）：）逻辑思路（原理）： 把内部各经营单位产品的市场前景（含；盈利能力、把内部各经营单位产品的市场前景（含；盈利能力、市场增长率、市场质量、法规限制等因素）分为吸引市场增长率、市场质量、法规限制等因素）分为吸引力强、中、弱力强、中、弱3 3类；类； 再把该经营单位及其产品的市场竞争能力（含：市再把该经营单位及其产品的市场竞争能力（含：市场占有率、生产能力、新品研发能力等因素）也分为场

41、占有率、生产能力、新品研发能力等因素）也分为强、中、弱强、中、弱3 3类；按这两种标准、三个等级进行组合，类；按这两种标准、三个等级进行组合，可得可得9 9种不同类型的经营单位种不同类型的经营单位 最后，按此最后，按此9 9种不同类型，择定企业的经营重点、种不同类型，择定企业的经营重点、资金投向及不同的具体策略。资金投向及不同的具体策略。 第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法442 2）各类型的特点及其适用策略：）各类型的特点及其适用策略： （1 1）各类型的特点（）各类型的特点（p97p97） （2 2）相应策略：）相应策略： 第第6

42、6、9 9类，优先发展；类，优先发展； 第第8 8类，不断强化；类，不断强化； 第第7 7类，择优发展；类，择优发展； 第第5 5类，给予足够资金；类，给予足够资金； 第第4 4、2 2类，逐渐退出；类，逐渐退出； 第第3 3类，维持而不增投资；类，维持而不增投资； 第第1 1类，尽早放弃类，尽早放弃第四节第四节 决策方法决策方法之之定性方法定性方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法45二、定量决策方法n（一）确定型决策方法n（二）不确定型决策方法n（三）风险型决策方法第四节第四节 决策方法决策方法之定量方法之定量方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法46 1确定型决策法 1

43、1）“确定型评价法确定型评价法”：是指与经济效果相关是指与经济效果相关的因素（投资额、原材料价格、产品价格和销量的因素（投资额、原材料价格、产品价格和销量等），以其未来状况确定（或假设确定）为条件，等），以其未来状况确定（或假设确定）为条件，对方案进行经济效果评价的方法。而以此评价结果对方案进行经济效果评价的方法。而以此评价结果为基础，对各方案进行比较、择优，继而作出决策为基础，对各方案进行比较、择优，继而作出决策的方法便叫的方法便叫“确定型决策法确定型决策法”。 具体方法很多，如：量本利分析法、边际利润分析具体方法很多，如：量本利分析法、边际利润分析法、差量分析法、投资回收期法、净现值法、内

44、部法、差量分析法、投资回收期法、净现值法、内部投资收益率法以及线性规划法等等。以下仅介绍量投资收益率法以及线性规划法等等。以下仅介绍量本利分析法及边际利润分析法。本利分析法及边际利润分析法。 第四节第四节 决策方法决策方法之定量方法之定量方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法47 2 2）量本利分析法（盈亏平衡分析法、保本分）量本利分析法（盈亏平衡分析法、保本分析法）析法）：是通过分析企业单位时段（通常为年）：是通过分析企业单位时段（通常为年）内，生产（销售）产品的数量、生产经营的总成内，生产（销售）产品的数量、生产经营的总成本、销售利润三者间的关系，揭示企业盈亏变化本、销售利润三者间

45、的关系，揭示企业盈亏变化规律并借以指导方案选择和生产经营活动的一种规律并借以指导方案选择和生产经营活动的一种分析方法。（分析方法。（1 1）设：年度生产量）设：年度生产量= =年度销售量年度销售量=Q=Q， 单位产品价格单位产品价格=P=P， 则：年度销售收入则：年度销售收入S= QPS= QP （2 2）年度总成本（）年度总成本（C C）= =固定成本（固定成本（F F）+ +变动变动成本（成本（V V）=F+QC=F+QCV V （式中：（式中：C CV V “ “单产变动成单产变动成本本”，亦称单位变动成本。），亦称单位变动成本。） 必须指出：必须指出：“单产固定成本单产固定成本”( (

46、亦称：单位固定亦称：单位固定成本成本=F/Q)=F/Q)将随年产量的变动而可变，而单产变动将随年产量的变动而可变，而单产变动成本却是固定的。成本却是固定的。第四节第四节 决策方法决策方法之定量方法之定量方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法48 （3 3）产销量盈亏平衡点（）产销量盈亏平衡点（Q Q0 0）：）： 设：盈亏平衡（保本）时，年度销售收入设：盈亏平衡（保本）时，年度销售收入S S0 0= =年度总成本年度总成本C C0 0，而此时的年产销量，而此时的年产销量=Q=Q0 0， 则：则： Q Q0 0P= F+QP= F+Q0 0CCV V 整理之即得盈亏平衡产销量：整理之即得

47、盈亏平衡产销量： Q Q0 0=F/=F/（P-CP-CV V） （4 4）销售收入盈亏平衡点（）销售收入盈亏平衡点（S S0 0） 变换上列变换上列Q Q0 0式可得：式可得： Q Q0 0P= FP/P= FP/（P-CP-CV V），）， 由于式左：由于式左：Q Q0 0P= SP= S0 0 , ,故可得盈亏平衡销售收入：故可得盈亏平衡销售收入： S S0 0= FP/= FP/（P-CP-CV V），）， 第四节第四节 决策方法决策方法之定量方法之定量方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法493 3）边际贡献分析法）边际贡献分析法 变换上列变换上列S S0 0式可得：式可得：

48、 S S0 0=F/=F/（P-CP-CV V）/P/P 式中式中: :（P-CP-CV V）单产边际贡献；单产边际贡献； （P-CP-CV V）/P=k/P=k边际贡献率（边际贡献率（% %）。）。 当当或或的值的值00时，产品单价即使低于单位产时，产品单价即使低于单位产品的总成本，企业扩大生产经营也还可以补亏品的总成本，企业扩大生产经营也还可以补亏( (补偿固定成本补偿固定成本) )或增盈。或增盈。第四节第四节 决策方法决策方法之定量方法之定量方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法50 4 4）线性规划法及其计算机求解）线性规划法及其计算机求解 （使用（使用ExcelExcel软件

49、）软件） 如：如：管理学管理学二版二版 P.98-101.P.98-101.第四节第四节 决策方法决策方法之定量方法之定量方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法51 2风险型评价法（风险型决策法） 1 1）“风险型评价法风险型评价法”： 如果如果已知与经济效果相关的因素将来可能出现若已知与经济效果相关的因素将来可能出现若干种状况，而且干种状况，而且根据经验或资料可以估定未来各根据经验或资料可以估定未来各种状态出现的概率种状态出现的概率, ,以此以此、为条件，对方案进为条件，对方案进行经济效果评价，则该评价方法就叫行经济效果评价，则该评价方法就叫“风险型评价风险型评价法法”。以其评价结果

50、为基础，对各方案进行比较择。以其评价结果为基础，对各方案进行比较择优而作出决策，则该决策法便是优而作出决策，则该决策法便是“风险型决策法风险型决策法”。 由于自然状态出现的概率终属由于自然状态出现的概率终属“可能可能”而非而非“必然必然”，且其估定又必存在误差，故依之所作的，且其估定又必存在误差，故依之所作的决策就必有风险，决策就必有风险，“风险型决策法风险型决策法”便因而得名。便因而得名。第四节第四节 决策方法决策方法之定量方法之定量方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法52 2 2）决策树分析法）决策树分析法 （1 1）“决策树分析法决策树分析法”（“决策树法决策树法”）：对每）：

51、对每一方案，先分别按确定型法计算其在已知的各种一方案，先分别按确定型法计算其在已知的各种自然状态条件下的经济效果，再以各该自然状态自然状态条件下的经济效果，再以各该自然状态出现的概率为权重，求出这些经济效果的加权平出现的概率为权重，求出这些经济效果的加权平均值，即为该方案的均值，即为该方案的“期望收益期望收益”（也称（也称“期望期望损益损益”）。再以）。再以“树树”的形式对各方案的期望收的形式对各方案的期望收益加以比较、择优，作出决策。这种决策方法便益加以比较、择优，作出决策。这种决策方法便是是“决策树法决策树法”（或简称（或简称“决策树决策树”）。）。第四节第四节 决策方法决策方法之定量方法

52、之定量方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法53（2 2）决策树的构成要素。）决策树的构成要素。 共有共有5 5个：个： 决策点：决策点：；方案分枝：方案分枝：； 方案结点（期望损益点）：方案结点（期望损益点）：； 自然状态概率分枝：自然状态概率分枝：； 结果点：结果点：。（3 3）决策树的级数类型：）决策树的级数类型： 单级决策树：决策各备选方案中不含有子单级决策树：决策各备选方案中不含有子方案；方案； 多级决策树：决策的某备选方案中含有多多级决策树：决策的某备选方案中含有多个子方案个子方案第四节第四节 决策方法决策方法之定量方法之定量方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法5

53、4（4 4）决策树的分析步骤：）决策树的分析步骤： 先按备选方案数目及未来市场状况绘出先按备选方案数目及未来市场状况绘出决策树的形式图；决策树的形式图； 分别算出各方案在各种自然状态条件下分别算出各方案在各种自然状态条件下的损益值，且估定各该状态的概率并予标明；的损益值，且估定各该状态的概率并予标明； 分别算出各方案的期望损益值，并标于分别算出各方案的期望损益值，并标于方案结点上方；方案结点上方； 第四节第四节 决策方法决策方法之定量方法之定量方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法55 比较各方案的期望损益值的大小，按期望值比较各方案的期望损益值的大小，按期望值标准（收益标准（收益ma

54、xmax或成本或成本minmin）择优并）择优并“剪枝剪枝”； 余下惟一未被剪除的方案枝所代表的方案，余下惟一未被剪除的方案枝所代表的方案，即为相对最优的决策方案。即为相对最优的决策方案。注意：注意： 决策点与各方案结点应予编号，编号顺序从决策点与各方案结点应予编号，编号顺序从左往右、由上向下；左往右、由上向下； 不论单级树或多级树（多时段多级或多层次不论单级树或多级树（多时段多级或多层次多级），其决策程序相仿。多级），其决策程序相仿。第四节第四节 决策方法决策方法之定量方法之定量方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法56 举例：举例：1 1、某市桥梁建设工程，项目工程高级管理、某市桥

55、梁建设工程，项目工程高级管理人员要决定下个月是否开工建设，假如开工后遇到人员要决定下个月是否开工建设，假如开工后遇到天气不下雨，则可以按期完工，获得利润天气不下雨，则可以按期完工，获得利润100100万元；万元；如遇天气下雨，则要造成如遇天气下雨，则要造成3030万元的损失；假如不开万元的损失；假如不开工不论下雨还是不下雨，都要付出窝工损失费工不论下雨还是不下雨，都要付出窝工损失费2020万元。根据气象预测，下月天气不下雨的概率为万元。根据气象预测，下月天气不下雨的概率为0.30.3，下雨的概率为下雨的概率为0.70.7。（1 1）画出该问题的决策树；）画出该问题的决策树；（2 2）利用决策树方法帮助桥梁项目高级管理人员进行）利用决策树方法帮助桥梁项目高级管理人员进行决策。决策。第四节第四节 决策方法决策方法之定量方法之定量方法第五章第五章 决策与决策方法决策与决