农资经销商的开发

1、 1、行业全面放开，竞争加剧，经营难度加大，行情把握、行业全面放开，竞争加剧，经营难度加大，行情把握困难，销售规模逐年下降，利润空间越来越薄。困难，销售规模逐年下降，利润空间越来越薄。 2、商业赢利模式单一、落后。大多数仍停留在做贸易业、商业赢利模式单一、落后。大多数仍停留在做贸易业态上，粗放经营，缺乏终端网络建设和零售业连锁经营等态上，粗放经营，缺乏终端网络建设和零售业连锁经营等先进的运营模式。先进的运营模式。 3、品牌意识淡薄，同质化竞争惨烈。缺少核心的产品品、品牌意识淡薄，同质化竞争惨烈。缺少核心的产品品牌和服务品牌。牌和服务品牌。 4、传统、保守，全靠老板个人打拼，经营管理理念落后。、

2、传统、保守，全靠老板个人打拼，经营管理理念落后。 5、人才缺乏。经营管理人才，专业的农化服务人才缺乏，、人才缺乏。经营管理人才，专业的农化服务人才缺乏，难以保证企业可持续发展。难以保证企业可持续发展。 6、缺乏长远考虑，盲目多品多牌，投机心机，导致力 量分散。 7、市场营销模式落后、混乱，“等、靠 、要”心态严重。 8、没有核心竞争力，无优势产品、无核心市场、无稳固的分销零售网络、无稳定的员工队伍。 9、厂商关系松散，行为投机，相互博弈，交易成本高，没有强势的品牌厂家作后盾。 1、重新定位，转型升级，创新商业赢利模式，提升、重新定位，转型升级，创新商业赢利模式，提升企业核心竞争力企业核心竞争力

3、。例如：切入农资零售领域，赚取零售利润，做厂家的专业化分销；做细分市场的领导者；重组联合、强强联手。 农资经销商从买卖、做生意的处境中上升到做企业，做事业的境界，进行公司化运用，提升理念管理能力，引进、培养人才，保证企业持续稳定的发展。 2、建好终端零售渠道网络，建好网，扎稳根、建好终端零售渠道网络，建好网，扎稳根。国发引导文件指出，“国家鼓励大型化肥生产，流通企业的及具备一定实力和规模的社会资本通过兼并重组等方式、整合资源，发展连锁和集约化经营。”从长远看，纯粹的大批发商都会走向衰退，最终起主导作用的是工厂和终端零售网络。农资行业上游将形成工厂巨头，作为中间流通商必须着力于终端网络建设，是市

4、场竞争的必然选择。 3、培育和建设核心市场区域，建立终端网络销售、培育和建设核心市场区域，建立终端网络销售的根据地，的根据地，切忌四处出击，跑马圈地，提高单个销售网点的规模、质量，提升盈利能力，突出以利润为中心，避免有规模而无利润的现象。 4、打造农化服务的品牌，提升综合服务水平、打造农化服务的品牌，提升综合服务水平。随着土地集约化经营，专业合作社，农场及种植大户的出现，对技术、价格、质量、物质、信息等服务的要求越来越高，新的农资流通企业将出现流通企业，将成为为三农提供农药、化肥、种子。农机具等农资产品、农化技术服务，为零售商提供物质、信息服务、管理培训，为农民提供农产品购销服务的综合服务商。

5、今后分散、纯粹意义上的批发商，零售商将逐渐减少，甚至淘汰。 5、致力于大营销的打造，、致力于大营销的打造，集中人、财、物，借助专业营销机构的智慧，进行专业化营销管理，包括网络建设、采购链管理、品牌建设等。打造统一的营销模式，如统一的服务、统一的区域规划、统一的价格管理和业务控制、统一的信息平台、统一的促销方案。 6、厂商联盟，打造厂商一体化的共赢模式、厂商联盟，打造厂商一体化的共赢模式 现不是单个厂家或商家之间的竞争，而是价格链之间的竞争。从长远看，流通企业唯一的办法是壮大自己，主动出击，与生产企业采用联合的方式，相互补充，做到资源共享、风险共担，形成你中有我，我中有你，不可分割的厂商一体，合

6、作共赢的战略联盟。厂商一体、合作共赢的关键如下： 1）、厂商和商家必须既分工明确，又相互协同。厂家的作用主要是生产符合市场需求、性价比优异、质量稳定的农化产品；提供农化配套服务，提升产品附加价值；制定灵活的经营营模模式，入保底计息、联储联销、设中转库等，为商家提供保障；维护区域市场秩序，防止冲货、乱价等；提供商家销货支持和信息，物流等综合服务。 商家的责任：规划市场布局，策划、组织市场推广制定销售政策和方案，承担市场运作任务，包括物流、结算、推广，服务客户与具体业务，以及终端网络建设和维护。 2）、合理分配利润和处理经营亏损，向市场要效益。合作中，利润分配是最容易产生矛盾。厂商不能只看眼前，要

7、追求长期效益，聚焦市场。如出现经营亏损，如合作好，市场巨大，完全可由市场消化。 3）、确立相互认同的厂商一体、合作共赢的发展理念，不断深化客情关系，确保合作的稳定性和持续性。商家要理解和认同厂家的发展理念，跟上厂家的步伐；厂家要对商家充分理解和信任，及时解决市场中出现的各种问题。不断交流沟通，提高商家忠诚度，建立合作共赢的理念，为打造厂商一体化的模式奠定坚实基础。 各种业态、各类型的经销商繁多，各有不同定位，并存发展，竞争激烈，农民消费开始理性成熟，利润渐低，行业面临整合与升级。 1、农资经销商的经营误区、农资经销商的经营误区 1）选产品：跟着感觉走、跟着实力走、跟着广告走、跟着价格走、跟着朋

8、友走、跟着大家走。 2）经营管理粗糙： 重聪明 轻智慧； 重短期 轻营销 重经验 轻学习； 重招数 轻内功 重销售 轻服务； 重扩网络 轻管渠道 重赚钱 轻发展； 重做生意 轻做企业 重尝试 轻坚持； 重埋头拉车 轻抬头看路 2、农资经销商的类型、农资经销商的类型 1）按主体性质分 a 国有经营：农资公司，农业三站 特点：领先资金，技术能力 b 个体经营：依靠客性、资金 c股份合作：领先经营理念、信誉保证、资金支持等。 2）按经营方式 a 专业型：只销售农药或化肥 b混合型：农药、化肥、种子、日用品等兼营 c复合型：代理品牌，自有品牌，跨区域销售。 3、农资经销商的优劣势、农资经销商的优劣势

9、优势： a“地头蛇”背景优势，广而深的客情 b丰富的农资分销经验，推广服务能力 c相对稳定的分销网络渠道 d配送、仓储能力，综合市场信息反馈能力、融资能力 劣势： a经销商分化加剧，进一步放大马太效应，整合与淘汰加剧 b以下平庸的经销商逐渐淘汰，渠道模式落后，分销能力低下；失去上下游支持的经销商；无优势产品、无分销网络、无核心市场的经销商。 c强势品牌厂家越来越集中，厂家渠道下沉，全力争夺终端网络，中间经销商面临“两头打压”困境。 1、深度系统营销的基本理念、深度系统营销的基本理念*营销精准化：市场精耕细作，建立核心市场根据地。*市场终端化：营销重心下沉，掌控终端客户，把握市场主动。*服务用户

10、化：贴近用户，解决问题，与用户互动，提升附加价值，打造品牌效应。*渠道一体化：厂商一体，合作共赢打造强强合作的强势的营销价值链。生产企业大区营销中心代理商终端零售商用户（农民）市 场业务员1、指导2、帮助3、约束4、激励市 场推广员1、促销2、服务3、信息4、理货2、厂商一体的营销价值链、厂商一体的营销价值链 3、深度分销的关键、深度分销的关键 1）经销商的选择，宁缺勿滥 a认同厂家、产品，有能力开展深度分销 b力争经销商为自己产品组织专门的深度分销攻坚组，费用可厂商分摊 c派驻营销突击队，培养和带领经销商的业务人员打市场，之后可逐步退出，让经销商维护。 2）关注市场，深入掌握消费者的需求和竞

11、争对手的营销策略。 A市场策划人员，改变纸上谈兵，直接和经销商、终端零售商、消费者沟通，了解一线市场信息。 B竞争是动态的，对竞争对手的产业扩张，新品上市计划，产品线上的各个产品的生命周期及市场趋势，对手的销售人员及领导的行事习惯，对手的经销商对竞品的态度，都要了解于胸，这样营销措施才不被对手的举止所消弭，才有“杀伤力”。 3）销售支持政策要有差异化，重点客户重点照顾。 在进货赠量及返点政策上要慎重，否则会出现低价倾销，窜货等破坏市场秩序的糟糕事发生。可把返利分解成一个个关注深度营销过程，提高深度营销质量的政策。如：网点单点销量奖、铺货奖、陈列奖等关键性指标。 4）样板市场的建立 样板市场一定

12、要具有典型性，一定要方便自己在附近区域招商，或成片带动周边市场一起做起来。 5）广告、促销的艺术 不在于投入的大小，在于目标消费者的准确性，着重考虑如何激起当地碑传播。 方法：试验、示范区、示范户；科技下乡、文化表演、墙体广告、字幕广告、布标等；有奖销售、农民推广会议。 科学的深度分销从选择经营商开始，中国众多的农化企业市场失败的原因： 第一，选择经营商不力 第二，选择经营商不当 第三，选择经营商失败 1、农资经销商的“狡猾” a不积极铺货，找各种借口，将大多数销售人员主攻其他厂家、利润好的产品销售。 b鲸吞广告、促销等市场支持费用。 c透过倾销窜货，提高销量，套取返点。 d拖欠货款，使合同形

13、同虚设。 e销售竞品，让厂家相互竞争，渔翁得利。 2、选择经销商的原则 A“门当户对”，以中型经销商为主要招商对象。 以前众多的中小农化企业，都希望找个销量大、员工素质高、配送完善的大经销商，能在最短时间开发市场；后发现大经销商产品线丰富，利润源众多，而自己无多少品牌号召力，而被打入“冷宫”。 B 综合评估，挑选有发展潜力的经销商。 经销商的合法性营业执照 近几年的销量、现金流量 产品结构 经营同类产品的经验 下游分销商的情况、配送工具 诚信度、发展战略、人才构成、老板素质、公司组织结构 C 充分沟通，理念相通合同明确。各经销商的“势力”范围，防止多家经销商混战。 划片区 划渠道 分品项 3、

14、经销商的合作策略实力、理念IIIIVIII市场容量 I类经销商经营特点：类经销商经营特点： 资金充裕，理念先进，网点多，销量大，能力强；地、省级经销商，大多经销国内、外名牌，组合经营，赢利点多，多品多牌， 合作策略：资源、政策倾斜，以其为市场运作平台，协助深耕细作。摸清同类品牌弱点，系统运作支持，强化主要领导沟通，注意网络开发质量。 II类经营商的特点：类经营商的特点： 资金不足，理念陈旧、保守，市场优势明显，网络经营较弱，多种农资经营，重政策、弱运作，公司管理较混乱，口碑一般或较差。 合作策略：给予政策、压货冲量；“短线操作”、抄底终端网络、借势利用；积极开发新的强势经销商，划小区域或品项区

15、隔。 III类经销商特点：类经销商特点： “小池中的大鱼”，网络有限，区域优势明显，网络经营强，品种品牌较单一，下游客户口碑好，勤劳。 合作策略：可“长期持有”，要求明确，支持具体，鼓励专销、主推，加大支持，与主要领导深交，让其感觉重视。 IV类经销商的特点：传统保守，个体老板，发展有限 合作策略：适度增加经销商 或鼓励周边强势经销商辐射。 4、农资经销商的管控 1）管控原则 理念宣导，市场提升，利益吸引 业务协助，政策倾斜，资源共享 勤于沟通，顾问指导，综合服务 2）如何有效影响经销商 A、注意与老板、操盘手、业务员和后台人员沟通，牵引其理念；培训经销商员工。 B、了解其运作方式，有机融合、

16、造势，引导转型。 C、资源、政策支持，及时响应需求，精细服务，深化客情；正视冲突，化解危机。 D、对核心经销商定期培训和考核 E、及时处理渠道冲突和价格混乱问题。原则：预防为主，处罚为辅；综合治理，宣导为先；刚柔相济，内方外圆。3）经销商管控的难题与策略A、经销商资金不足、经销商资金不足应对策略：少量多批次进货，协助货款管理，鼓励集中资金于主要产品；把区域缩小，由另一个经销商做，适当的信用欠款额度。B、送货不及时、送货不及时应对策略：指出问题严重性，明确配送要求；确定车辆；调查库存及压货。C、价格太高：达成共识，利益共享，促销支持、价格太高：达成共识，利益共享，促销支持。D、冲货、冲货应对策略

17、：记录批量，放上记号；给予惩罚或警诫，调整区域。E、乱价：、乱价：应对策略：说明弊害，强行制裁，经销商保价联盟。F、代理竞品、代理竞品应对策略：表明立场，诱之以利，提供奖励；保留选择他人的权力。 4）农资经销商管控“绝招” A通过掌握经销商业务员来掌控经销商渠道通过掌握经销商业务员来掌控经销商渠道 明修栈道，暗渡陈仓，曲线救国 *在当地招聘几个销售人员与经销商的业务人员共同做市场，逐渐掌握了经销商的网络。 *对经销商的业务人员进行产品知识、厂家企业文化、销售技能等培训，增加认同感。 *动之以情。在企业活动、生日祝贺、节日礼品上，将经销商业务员同等对待，年终一起参与评先进获奖励机会。 *予之以利

18、。常设月度销售奖：销量奖、回款奖、网点维护奖、陈列奖、新网点开发奖等。 B、如何激活不上心的现有经销商、如何激活不上心的现有经销商 *不要只将眼睛盯在自己产品上，要从自己产品对经销商产品结构丰富，对其他产品带动、利润的贡献的高度协助其工作，有意识为经销商的经营管理提供解决建议，为其下游成员进行培训，对经销商提供更多的附加价值，强化客情关系。 *不要因为自己是大厂和品牌产品而有所怠慢，关注“打击”竞品，提升竞争力，让经销商强化信心。 *让各经销商开展销售竞赛，用竞争激发其争强好胜的斗志。 *主动出击，搞好经销商助销工作，下线网点的拓展及维护工作，发动下线客户推介自己产品。 C、警惕经销商联盟和重

19、点客户陷阱。、警惕经销商联盟和重点客户陷阱。 经销商为完成厂家指标，联盟进货，套取厂家返利或推广费用。 建立一套预警体系 重点考量因素：经销商进货量急剧增大与缩小 客户政策传达给所有经销商 专人负责跟踪处理异常情况 D、如何让经销商从兼营到、如何让经销商从兼营到“专营专营”？ 经销商不是用情不专，而是没有一个企业或品牌能够让其吃饱喝足，兼营是风险控制的自然选择。 *培养企业实力，打造强势品牌，成为真正渠道控制型企业，要求经销商专营。 *选择后起之秀，有发展潜力的中小于经销商，以政策、管理等扶助，促使“专营”。 *从半专营到全专营。用事实证明，专营才是最佳选择。 E、借助对手渠道壮大自己、借助对

20、手渠道壮大自己 *“搭车”。依据强敌的经销商的实力，实行突破，诱之以利产品利差、支持，返点要高于强敌；产品性价比要高，企业规范化运作与发展潜力有诱惑力。 *“挖角”：诱之以利，引之以前（前景），动之以情 *“寄生”：大多企业采取连锁加盟，“盟主”对加盟店控制难度很大，寄生对手渠道、终端设施，壮大自己。 *“借人”：暗中通过强敌的销售人员“享受”共享渠道资源。 F、经销商、经销商“哭穷哭穷”，要求赊销怎么办？，要求赊销怎么办？ *联系相邻的经销商，让那个经销商多进些货，调拨一点给他。 *加大为经销商协销的力度，帮其减少库存，增加货款回笼速度。 *增加经销商对自己产品的信心，善于和对手进行对比，协助经销商以我们 产品为主，逐渐放弃没有前途的竞品和无利润的其他产品。 *加大市场支持力度，刺激经销商想方设法找钱进货。 总之，要让经