基层、中层、高层人力资源管理

1、Ch8 管理发展管理发展8-1第八章第八章管理发展管理发展发展管理小组发展管理小组/ /经理人经理人（基层、中层、高层）之能力（基层、中层、高层）之能力Ch8 管理发展管理发展8-2管理发展之定义管理发展之定义管理发展管理发展透过有系统的训练与成长过程，使员工获得有效的管透过有系统的训练与成长过程，使员工获得有效的管理知识、技能、见识与态度，以利组织发展。理知识、技能、见识与态度，以利组织发展。目的较不在于使员工获得某一特定的技巧，而是在学目的较不在于使员工获得某一特定的技巧，而是在学习某一种学习习惯与处事态度。习某一种学习习惯与处事态度。美国企业统计有美国企业统计有45%管理发展是为人际沟通

2、技巧而做管理发展是为人际沟通技巧而做台湾的前三个主要目标则为：台湾的前三个主要目标则为：w提高经营管理能力提高经营管理能力(18.3%)、提高领导能力、提高领导能力(13.2%)、增进人、增进人际沟通技巧际沟通技巧Ch8 管理发展管理发展8-3管理发展程序管理发展程序管理发展程序依组织目标、各管理阶层的需求及其预期之变迁，加以设计、执行与评估Ch8 管理发展管理发展8-4图图8-1 管理发展程序管理发展程序设计执行评估人员需求的估计Ch8 管理发展管理发展8-5管理发展的目的管理发展的目的满足管理者自我成长的欲望，提高工作绩效在组织中筛选出具有管理潜能的员工或人才延揽知识工作者，使企业永续经营

3、，持续生存与发展Ch8 管理发展管理发展8-6管理发展的程序管理发展的程序拟定管理发展需求建立管理发展需求之评估建立管理发展目标提出并执行管理发展方案进行管理发展方案之评估Ch8 管理发展管理发展8-7拟定管理发展需求拟定管理发展需求组织目标管理清单（管理库存）现有管理阶层之职位、服务年资、学、经历、退休日、过去的绩效等相关数据的数据库用以计划个别管理者的管理发展需求管理后继（接班）计划根据管理清单发展管理者其后继者（接班者）之升迁计划计划纪录着可能担任某一管理职的人选可绘制后继计划图（组织置换图），图8-2管理小组的变迁（退休、升迁、调职）Ch8 管理发展管理发展8-8管理人员需求的估计管理

4、人员需求的估计专家推估法内部人事主管、外界专家统计法（比率法）将人力需求与营业额、产业趋势建立统计关系员工升迁预测法各部门依据部门内人员的升迁、退休或离职情况，决定未来所需的管理人员数目Ch8 管理发展管理发展8-9建立管理发展需求的评估建立管理发展需求的评估(1/2)训练需求方法对组织各单位进行训练调查，可了解组织各单位执行工作所需的知识及技能。适时将所需的管理技能及知识引介，并列入训练课程。管理能力研究询问组织各单位管理者必须具备哪些管理才能。确认及决定后，将那些管理才能引介，并适时列入训练课程。Ch8 管理发展管理发展8-10决定管理发展需求的方法决定管理发展需求的方法(2/2)工作任务

5、分析询问组织各单位管理者必须负起哪些任务，以遂行其工作之执行。确认及决定后，将那些任务及其管理方法引介，并适时列入训练课程工作绩效探讨决定组织各单位的工作绩效决定组织各单位工作绩效的影响因素对影响工作绩效因素所需的知识及技能排入训练课程。Ch8 管理发展管理发展8-11建立管理发展目标建立管理发展目标(1/3)SMART：书面化与量化目标种类教导的目标组织与部门的目标个别绩效与成长的目标Ch8 管理发展管理发展8-12管理发展的目标管理发展的目标(2/3)组织与部门的目标生产效率目标良品率目标成本降低率目标出勤率目标人员流动率目标安全事故目标员工抱怨率目标w教导的目标n受训人数目标n受训小时目

6、标n受训成本目标n受训绩效目标Ch8 管理发展管理发展8-13管理发展的目标管理发展的目标(3/3)个别工作绩效与成长的目标个别行为：出勤率目标、忠诚度、合作精神工作态度：积极度、热心度、负责度个别绩效：生产量绩效目标、良品率目标、 成本降低率目标Ch8 管理发展管理发展8-14阶层别教育训练的重点阶层别教育训练的重点最高经营层 战略决策能力 企划能力中级管理层 管理决策能力 协调能力现场监督层 业务决策能力 分配能力基层(职员、作业员) 技术能力 执行能力Ch8 管理发展管理发展8-15管理层级所受之训练管理层级所受之训练Ch8 管理发展管理发展8-16管理发展的方法管理发展的方法-工作中发

7、展工作中发展工作授权工作教导工作轮调特殊工作指派工作小组复式管理接替计划研读书面计划专业导师制Ch8 管理发展管理发展8-17工作中发展工作中发展(1/4)工作授权指派职责、给予职权与适时激励工作教导不断进行工作指点、说明、批评、比较、询问谘商式、以身作则式教导工作轮调受训者由一部门调往另一部门优、缺点特殊工作指派非经常性或非例行性工作的指派Ch8 管理发展管理发展8-18工作中发展工作中发展(2/4)工作小组特殊工作指派给工作小组（项目小组）小组成员通常来自不同部门，处理部门与部门间存在的问题复式管理（Multiple management）由中阶主管组成初级董事会，负责解决一般或不复杂的经

8、营业务，提出解决方案后，再向高阶主管报告称之。经常性的组织（各式委员会），职掌仅局限于分析、报告、建议参与成员因而参与广泛的问题，并可提升沟通协调能力，获得宝贵的经验Ch8 管理发展管理发展8-19工作中发展工作中发展(3/4)接替计划（储备替代计划、助理训练计划）指派预定接替主管之人员，协助主管之工作，就近观察主管平日的作为，习得管理诀窍。幕僚、直线助理（副主管）优点：有备无患缺点：容易引起流言蜚语、人事纷扰研读书面计划阅读专业性的书报杂志、公司事务之研究报告、管理人员的档案记录、公司会议记录（亦可安排参与经常性的会议）、员工的建议报告，以促进管理能力Ch8 管理发展管理发展8-20工作中发

9、展工作中发展(4/4)专业导师制将年轻的管理人员交与某一资深的高级主管，后者为前者的导师，负责所有管理方面的训练与启迪，让受训者得到潜移默化的效果。师徒关系的演变w形成期：开始建立师徒关系，期间约为半年至一年w培养期：关系亦趋密切，互觉受益匪浅，期间约二年至五年w分离期：徒弟艺已成，独立工作，期间约半年至二年w重界定期：原来的师徒关系渐渐发展出同侪般的友谊，期间不确定。Ch8 管理发展管理发展8-21管理发展的方法管理发展的方法-工作外发展工作外发展演讲法研讨会个案讨论法管理竞赛法魔鬼训练法敏感度训练法角色扮演法其它评鉴中心法大学主办的主管训练课程（深造、进修）心理测验行为塑造人际交流分析Ch

10、8 管理发展管理发展8-22大学主办的主管训练课程大学主办的主管训练课程EMBA：以个案教学和研讨的方式传授各种管理技巧国外：哈佛、哥伦比亚、柏克莱、南加大等国内：台大、交大、政大、中山、成大等企业掌舵人愿意重拾书本的原因学习期间同学的相濡以沫、扩展人际网络同学站在无利害关系的立场，讨论企业面临的问题获得本业以外的知识减少不必要的应酬外务老板与总经理共同进修，增进共识重享学生生活Ch8 管理发展管理发展8-23心理测验心理测验用以衡量员工管理发展的潜力测验的内容包含：智力、语汇、数学推理及人格测验了解员工个人特质与激励因子Ch8 管理发展管理发展8-24行为塑造行为塑造用于矫正行为，目的在于使

11、受训者实习到正确的行为方式，改善人际关系，以类似从错误中学习的方法来进行。塑造步骤提供正确行为w提供录像带、影骗、示范，展示真实问题及解决方式角色扮演w确认受训者以真正了解正确行为强化正确行为w给于赞美等正增强作用行为转移w回到岗位后，继续保持正确的行为Ch8 管理发展管理发展8-25人际交流分析人际交流分析由美国Eric Berne于1964年提出了解并改善人际关系，以促进人类有效沟通技巧的一种方法基础：了解人类性格的自我状态（Ego state）构成人类性格的成分父母：5岁前的所有教导，外显于个人的态度和行为成人：个体理性与逻辑思考的部分儿童：个体情绪与感觉的纪录了解两个人在沟通时的自我状

12、态，可以帮助双方更有效的沟通、互动透过人际交流分析的训练，受训人员可掌握沟通者的自我状态，提升沟通效能，使提升管理者的领导能力Ch8 管理发展管理发展8-26互补、交错、隐藏的沟通互补、交错、隐藏的沟通响应适当且符合预期响应适当且符合预期 响应不适当且不符合预期响应不适当且不符合预期有效的沟通有效的沟通 痛苦、无效的沟通痛苦、无效的沟通Ch8 管理发展管理发展8-27评鉴中心评鉴中心(assessment center)目的让被评估者（受训者）亲自处理一些非常逼真的管理问题，以便评估其管理能力以及潜力，被用于升迁、评估及训练管理人员的决策。进行的方式受过训练的观察者，依据被评估者在特别选择之练

13、习中的绩效，从而评估被评估者之各种不同人格特质。Ch8 管理发展管理发展8-28主管篮中训练主管篮中训练评鉴中心中常见的演练方式让被评估者在一紧急状况下，时间通常半小时至一小时，扮演主管的角色从许多放在主管篮内的备忘录或资料中，做出许多的决定排定解决方案的优先级以书面化的方式呈现被评估者可以充分展现书面表达能力、创造力、敏感性、主动性冒险性、计划与组织能力、控制力、授权、问题分析、判断力及果决等。Ch8 管理发展管理发展8-29训练方展内容与训练方法配合表训练方展内容与训练方法配合表Ch8 管理发展管理发展8-30管理发展的评估管理发展的评估目的证明训练发展的价值检核是否达到训练发展所定之目标作为以后拟定新计划之参考作为训练单位或机构及人员激励及自我诊对计划之参考对受训者学习效果的一种评价与确认步骤订定适当的目标管理发展的考核管理发展的效益评估Ch8 管理发展管理发展8-31管理发展的考核管理发展的考核妥善拟定管理发展目标实施客观性的考核方法让员工积极建立自我发展计划员工有责任自我分