提高学力建设高效团队

1、1提高学习能力提高学习能力 建设高效团队建设高效团队 2第一章第一章 提高学习能力，养成良好习惯提高学习能力，养成良好习惯第二章第二章 建设高效团队，凝聚企业文化建设高效团队，凝聚企业文化3提高学习能力提高学习能力 养成良好习惯养成良好习惯学历高学历高学力高学力高 学历只是证明你是专科、本科、研究生、硕士，博士学历只是证明你是专科、本科、研究生、硕士，博士甚至是博士后毕业甚至是博士后毕业,只是你有着相对应理论知识，以及你只是你有着相对应理论知识，以及你所掌握的理论知识的深或者浅。所掌握的理论知识的深或者浅。 学力即学习能力：就算你在校是个很优秀的学生，毕学力即学习能力：就算你在校是个很优秀的学

2、生，毕竟学校和社会不一样，书上的知识是死的，学习力就要竟学校和社会不一样，书上的知识是死的，学习力就要看你的接受新事物的能力了，如果你的学习力强，换而看你的接受新事物的能力了，如果你的学习力强，换而言之就是学东西快，那么你就比别人强。言之就是学东西快，那么你就比别人强。学历学历代表代表过去，只有过去，只有学习力学习力才能才能代表代表将来将来 4为什么还要强调学习？为什么还要强调学习？5 人力资源是指在一定时空条件下，劳动人力资源是指在一定时空条件下，劳动者数量和质量的总和。者数量和质量的总和。 人力资本是一种无形资本，即劳动者通人力资本是一种无形资本，即劳动者通过教育和培训获得的能够创造价值的

3、技能和过教育和培训获得的能够创造价值的技能和知识。知识。 资本需要通过价值来体现，人力资本也资本需要通过价值来体现，人力资本也是如此。是如此。6 资本的价值体现有哪些特性？资本的价值体现有哪些特性？ 能衡量能衡量 可量化可量化 可比较可比较 通过货币来表现通过货币来表现 可交换可交换 可升值、贬值可升值、贬值 要折旧要折旧7 充实提高自己充实提高自己 拓宽专业领域拓宽专业领域 跟上时代步伐跟上时代步伐 增强竞争能力增强竞争能力学习的目的学习的目的：8 （1）训练自己具备良好素质；）训练自己具备良好素质； （2）提高自己的胜任能力；）提高自己的胜任能力； （3）学习他人的经验与教训；）学习他人的

4、经验与教训； （4）钻研自己需要与喜欢的专业理论和技能。）钻研自己需要与喜欢的专业理论和技能。学习的重点学习的重点9针对职业人的高效学习方法：针对职业人的高效学习方法： 讲究实效讲究实效针对自己工作与职业生涯发展的需要有选针对自己工作与职业生涯发展的需要有选择地学习择地学习 同步转换同步转换避免死记硬背，强调理解归纳。逐步掌握避免死记硬背，强调理解归纳。逐步掌握在搜集信息的同时，随即筛选、整理并归纳为自己脑中的成在搜集信息的同时，随即筛选、整理并归纳为自己脑中的成熟信息的学习方法。熟信息的学习方法。 举一反三举一反三即融会贯通的学习方法。即融会贯通的学习方法。10 学习，虽然不能改变你生学习，

5、虽然不能改变你生命的长度，但可以改变你生命命的长度，但可以改变你生命的宽度；虽然不能改变你生命的宽度；虽然不能改变你生命的起点，但可以改变你生命的的起点，但可以改变你生命的终点。终点。11习惯的归因理论：习惯的归因理论： 气质气质 血型血型 性格性格 文化文化 环境环境 经历经历12习惯的五大特征：习惯的五大特征：延展性特征延展性特征-不仅延伸而且扩展不仅延伸而且扩展概念化特征概念化特征-行为的多次重复固化为概念行为的多次重复固化为概念排斥性特征排斥性特征-鲜明地排斥与之相勃的行为鲜明地排斥与之相勃的行为无意识特征无意识特征-行为的多次重复形成条件反射行为的多次重复形成条件反射反复性特征反复性

6、特征-改变某种行为很难，多次反复改变某种行为很难，多次反复13 习惯的力量是巨大的习惯的力量是巨大的, ,要改变一个坏习要改变一个坏习惯惯, ,养成一个好习惯养成一个好习惯, ,确实很难确实很难. . 一个很小的坏习惯如果不改一个很小的坏习惯如果不改, ,放任自己放任自己, ,可能影响你一生的发展；一个很小的好习可能影响你一生的发展；一个很小的好习惯如果保持一生，也有可能帮助你获得巨惯如果保持一生，也有可能帮助你获得巨大成功。大成功。14 养成良好习惯的前提养成良好习惯的前提, ,是要是要善于否定自己善于否定自己. .15 养成养成5管理的好习惯：管理的好习惯：整理：整理：即留下必要的，其它都

7、清除掉。即留下必要的，其它都清除掉。整顿：整顿：即有必要留下的依规定摆整齐，加以即有必要留下的依规定摆整齐，加以标识。标识。清扫：清扫：既工作场所看得见、看不见的地方全既工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净。清扫干净。清洁：清洁：即维持整理、清扫的成果，保持干净即维持整理、清扫的成果，保持干净亮洁。亮洁。素养：素养：即每位员工养成良好习惯，遵守规则，即每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度。有美誉度。16 什么是不简单，能够把简单的事干千什么是不简单，能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，大家公认的非常容易的事情你能认真地做大家公认的

8、非常容易的事情你能认真地做好，就是不容易。好，就是不容易。 赵树理赵树理17 立志，要从大处着眼，立鸿立志，要从大处着眼，立鸿鹄之志；做人，要从小处着手，鹄之志；做人，要从小处着手，做诚信之人。做诚信之人。18 否定自己是学习的动力否定自己是学习的动力,没有一个成功没有一个成功人士是故步自封的人人士是故步自封的人.他们都具备不断否定自他们都具备不断否定自己的强烈意识己的强烈意识;对自己永不满足的强烈追求对自己永不满足的强烈追求;提高和充实自己的强烈渴望提高和充实自己的强烈渴望.他们几乎每天都他们几乎每天都能给人以新的感受能给人以新的感受.在他们身上在他们身上,你看不到疲你看不到疲惫，看不到沉沦

9、，看不到沮丧，看不到衰老惫，看不到沉沦，看不到沮丧，看不到衰老.在他们身上在他们身上,你所看到的、你所感受到的是知你所看到的、你所感受到的是知识识,是力量是力量,是青春的活力和永远焕发的勃勃是青春的活力和永远焕发的勃勃生机生机.19建立学习型组织建立学习型组织 是保证企业健康发展的重要前提 是高效团队建设的重要手段 20学习型组织的概念：学习型组织的概念： 是指能够持续进行组织水平的学习，通过获取和创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。21 建立学习型组织的意义：建立学习型组织的意义： 为了在激烈的市场竞争中获取竞争优势，企业必须顺应形势变化，为了在激烈的市场竞争中获取竞争优势，企业

10、必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思想模式、基本假设乃至根本目标进行变革，这就要求企业通过不断思想模式、基本假设乃至根本目标进行变革，这就要求企业通过不断地学习来保持变革的活力。地学习来保持变革的活力。 最成功的企业将会是最成功的企业将会是“学习型组织学习型组织”，未来唯一持久的竞争优势是，未来唯一持久的竞争优势是有能力比竞争对手学习地更快。有能力比竞争对手学习地更快。22

11、学习型组织的特点：学习型组织的特点： 目标和授权：目标和授权：有人人赞同的共同构想，能够进行分层次决策，能够有人人赞同的共同构想，能够进行分层次决策，能够对员工授权。对员工授权。 价值观：价值观：所有成员能够为实现组织的共同构想一起工作，摈弃个人或所有成员能够为实现组织的共同构想一起工作，摈弃个人或小团体利益，相互之间坦诚沟通，不必担心受到批评或惩罚。小团体利益，相互之间坦诚沟通，不必担心受到批评或惩罚。 领导者：领导者：在周密考虑基础上，敢于冒风险，敢于带头实践。在周密考虑基础上，敢于冒风险，敢于带头实践。 思维方式：思维方式：在解决问题过程中，能够摈弃旧的思维方式和程序，成员在解决问题过程

12、中，能够摈弃旧的思维方式和程序，成员们能够对组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考，大家关们能够对组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考，大家关注长期性成果和自己行为对别人工作的影响。注长期性成果和自己行为对别人工作的影响。 学习交流：学习交流：组织要求每个成员一专多能，共享学习并将其应用到工作组织要求每个成员一专多能，共享学习并将其应用到工作系统中；提倡从日常经验中学习、交流信息和反馈信息。系统中；提倡从日常经验中学习、交流信息和反馈信息。 管理机制：管理机制：在组织管理方式上，经常运用横向式组织模式，具有鼓励在组织管理方式上，经常运用横向式组织模式，具有鼓励员工主动精神的激

13、励机制和规划。员工主动精神的激励机制和规划。23传统组织与学习型组织的学习方式比较传统组织与学习型组织的学习方式比较 传统组织传统组织 学习型组织学习型组织单环单环学习学习 管理者发现管理者发现错误时错误时,改正过改正过程依赖于过去程依赖于过去的常规程序和的常规程序和当前的政策当前的政策.双环双环学习学习 发现错误时发现错误时,纠正方法包括纠正方法包括组织目标组织目标政政策和常规程序策和常规程序的修改的修改.提问提问这两种组织纠正错误的指导思想有什么不同这两种组织纠正错误的指导思想有什么不同?对对于组织发展分别产生什么影响于组织发展分别产生什么影响?24传统组织与学习型组织的工作方式比较传统组

14、织与学习型组织的工作方式比较: 传统组织传统组织 学习型组织学习型组织基于命令、执行的工作方式基于命令、执行的工作方式基于知识流动的工作方式基于知识流动的工作方式投入阶段投入阶段利用各种资源，以下达利用各种资源，以下达命令为具体活动内容命令为具体活动内容环境知识环境知识市场情报、技术市场情报、技术政治因素、供应商政治因素、供应商关系、客户关系等关系、客户关系等知识信息知识信息由环境流由环境流向组织向组织中间进行阶中间进行阶段段生产经营过程，以执行生产经营过程，以执行命令为具体活动方式命令为具体活动方式公司知识公司知识声望、品牌形象声望、品牌形象广告和促销的内容广告和促销的内容由组织流由组织流向

15、环境向环境产出阶段产出阶段工作形式主要是商品和工作形式主要是商品和服务，活动形式是完成服务，活动形式是完成命令命令内部知识内部知识公司文化、风气公司文化、风气数据、员工数据、员工由组织流由组织流向组织向组织提问提问这两种组织工作方式的根本区别是什么这两种组织工作方式的根本区别是什么?它们分别它们分别依靠什么促进企业发展依靠什么促进企业发展?25建立学习型组织的建立学习型组织的“五项修炼五项修炼”： 自我超越：自我超越：能够不断理清个人的真实愿望，集中精力，能够不断理清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越。培养耐心，实现自我超越。 改善心智模式：改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成

16、的特定的思心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对待新事物的看法。维定式，它会影响人们对待新事物的看法。 建立共同远景：建立共同远景：指组织成员共同持有的意向或愿望，即指组织成员共同持有的意向或愿望，即大家想要共同创造什么。大家想要共同创造什么。 团队学习：团队学习：这是发展组织成员的整体配合与实现共同目这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程。标的能力的过程。 系统思考：系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展，不要求人们用系统的观点对待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力会对合作者带来仅关注自己的努力，而且关注自己的努力会对合作者带来的影响。的

17、影响。26第二章第二章 建设高效团队建设高效团队 凝聚企业文化凝聚企业文化27团队的概念：团队的概念： 为了共同的组织目标而形成的为了共同的组织目标而形成的利益群体。利益群体。28团体：团体：志趣相同的人结成的集体。志趣相同的人结成的集体。团队：团队：除了志趣相同以外，还要具备以下条件：除了志趣相同以外，还要具备以下条件： 1 1、团队成员有共同的远景与目标；、团队成员有共同的远景与目标； 2 2、团队成员之间的关系是合作和相互依赖的、团队成员之间的关系是合作和相互依赖的 3 3、有共同认可的规范来保证团队利益和团队成、有共同认可的规范来保证团队利益和团队成员个人的利益；员个人的利益； 4 4

18、、团队成员不仅目标一致，而且利益悠关。、团队成员不仅目标一致，而且利益悠关。团体与团队的区别：团体与团队的区别：29团队的发展阶段：团队的发展阶段： 阶段与时期阶段与时期 团队成员的问题团队成员的问题 领导者的对策领导者的对策初始阶段初始阶段冲突与动荡冲突与动荡时期时期其他人怎么看我？我是否能得到其他人怎么看我？我是否能得到他们的重视？团队能为我带来什他们的重视？团队能为我带来什么？团队要我做什么？我们的团么？团队要我做什么？我们的团队会是什么样子？这个团队的领队会是什么样子？这个团队的领导怎么样？导怎么样？领导者对团队实施全面控制，快速找领导者对团队实施全面控制，快速找出不稳定因素并制定相应

19、对策。让每出不稳定因素并制定相应对策。让每人迅速了解自己的角色和职责，确保人迅速了解自己的角色和职责，确保团队计划顺利进行。领导者设立团队团队计划顺利进行。领导者设立团队目标，并清晰准确传达给所有团队成目标，并清晰准确传达给所有团队成员，确保所有人都能理解。在这个阶员，确保所有人都能理解。在这个阶段不能过于强求团队成员的相互信赖段不能过于强求团队成员的相互信赖和依靠，但要求大家相互支持与帮助和依靠，但要求大家相互支持与帮助。领导者要建立简洁必要、易于理解。领导者要建立简洁必要、易于理解的规范，不需要完美但要能帮助团队的规范，不需要完美但要能帮助团队快速进入轨道。快速进入轨道。发展阶段发展阶段了

20、解和适应了解和适应时期时期团队的目标与我个人的目标一致团队的目标与我个人的目标一致吗？我能为团队做什么？我今后吗？我能为团队做什么？我今后能为团队做什么？我能影响其他能为团队做什么？我能影响其他人吗？在哪些方面别人对我的影人吗？在哪些方面别人对我的影响最大？什么事情该由我来负责响最大？什么事情该由我来负责？哪些事情可以讨论？哪些事情？哪些事情可以讨论？哪些事情不可以？不可以？领导风格是由控制到民主的过度时期领导风格是由控制到民主的过度时期。管理者开始逐步授权放权，尤其是。管理者开始逐步授权放权，尤其是对短期的工作目标和日常事务。初期对短期的工作目标和日常事务。初期管理者要留心挑选关键团队成员，

21、并管理者要留心挑选关键团队成员，并对他们进行培训。授权过程必须循序对他们进行培训。授权过程必须循序渐进，一开始的监控和检查要密集一渐进，一开始的监控和检查要密集一些。团队成员的权限和职责也相对小些。团队成员的权限和职责也相对小一些，随后逐步放开。加强辅导，提一些，随后逐步放开。加强辅导，提出建议，帮助团队成员改进工作流程出建议，帮助团队成员改进工作流程。让员工逐步参与对规范的修改和补。让员工逐步参与对规范的修改和补充，在某些问题上鼓励员工参与决策充，在某些问题上鼓励员工参与决策。30团队的发展阶段：团队的发展阶段：31 1、关注企业愿景忽略个人愿景关注企业愿景忽略个人愿景 2、团队目标与个人目

22、标不一致团队目标与个人目标不一致 3、体制或机制滞后制约团队发展体制或机制滞后制约团队发展 4、关注战术而忽略战略关注战术而忽略战略影响团队实现目标的四大问题：影响团队实现目标的四大问题：32权力来自责任权力来自责任 而绩效取决于对责任的认知而绩效取决于对责任的认知 您清楚您在团队中的定位吗？您清楚您在团队中的定位吗？33 按角色功能区分：按角色功能区分： 领导者领导者 1 1名名 协调者协调者 若干名若干名 顺从者顺从者 若干名若干名 批评者批评者 1-2 1-2名名 34按角色职责区分：按角色职责区分： 创造者创造者 创造新的思想、新的方案创造新的思想、新的方案 倡导者倡导者 倡导和维护新

23、思想、新方案倡导和维护新思想、新方案 评价者评价者 分析方案的可行性，并为决策提供信息支持分析方案的可行性，并为决策提供信息支持 组织者组织者 为实现目标组织各种资源为实现目标组织各种资源 生产者生产者 参与整个实施流程，并为事实过程提供指导参与整个实施流程，并为事实过程提供指导 核查者核查者 检查具体细节，定期汇报检查具体细节，定期汇报 维护者维护者 处理外部冲突与矛盾，保证计划的顺利进行处理外部冲突与矛盾，保证计划的顺利进行 建议者建议者 寻求全方位的信息，关注各种渠道的反馈意见寻求全方位的信息，关注各种渠道的反馈意见 联络者联络者 关注内部和外部的合作关系关注内部和外部的合作关系35角色

24、定位原则：角色定位原则： 贤者居上贤者居上 能者居中能者居中 巧者居下巧者居下 智者居侧智者居侧 36角色定位的主要问题角色定位的主要问题: : 角色越位与角色缺位角色越位与角色缺位 37团队合作的团队合作的”三信三信“原则：原则： 信心信心 信任信任 信仰信仰 38高绩效团队的特征：高绩效团队的特征： 适合团队任务的团队规模（人员、资源、设备等）适合团队任务的团队规模（人员、资源、设备等） 成员的能力能满足工作目标的要求成员的能力能满足工作目标的要求 角色分配合理角色分配合理 适用的绩效管理模式适用的绩效管理模式 团队成员能对共同目的进行承诺团队成员能对共同目的进行承诺 为行动计划建立具体步

25、骤为行动计划建立具体步骤 团队成员具有强烈的责任心团队成员具有强烈的责任心 团队成员能够相互信任团队成员能够相互信任39高绩效团队成员的特征：高绩效团队成员的特征： 积极参与积极参与 通力合作通力合作 灵活性灵活性 敏感性敏感性 承担风险承担风险 信守承诺信守承诺 促进实施促进实施 坦诚相待坦诚相待40高绩效团队的宏观建设：高绩效团队的宏观建设：建设具有本组织特色的文化体系。建设具有本组织特色的文化体系。建设保障本组织发展的危机应对体系。建设保障本组织发展的危机应对体系。建设有效的评价、考核与激励体系。建设有效的评价、考核与激励体系。建设科学、高效的决策体系。建设科学、高效的决策体系。实现支撑

26、组织发展的核心观念的高度认同。实现支撑组织发展的核心观念的高度认同。 41高绩效团队的微观建设之一：高绩效团队的微观建设之一： 建立团队中的信任建立团队中的信任 既要为自己的利益工作，又要为别人的利益工作既要为自己的利益工作，又要为别人的利益工作 用言语和行动来支持其他人的工作用言语和行动来支持其他人的工作 开诚布公开诚布公 以公平的态度对待所有的人以公平的态度对待所有的人 坦率地说出你的感觉坦率地说出你的感觉 充分展现你的才能充分展现你的才能 42高绩效团队的微观建设之二：高绩效团队的微观建设之二： 增强团队的凝聚力增强团队的凝聚力 态度、价值观和目标保持一致性态度、价值观和目标保持一致性

27、共同对手的存在共同对手的存在 团队成员对更高一级目标的认同团队成员对更高一级目标的认同 能按计划成功地达到目标能按计划成功地达到目标 相互依存的关系相互依存的关系 团队成员的不同需要能得到满足团队成员的不同需要能得到满足 43高绩效团队的微观建设之三：高绩效团队的微观建设之三： 通过提高聆听的技巧，提高团队沟通的效率通过提高聆听的技巧，提高团队沟通的效率和质量和质量 避免抵触情绪，开放思想避免抵触情绪，开放思想 在团队沟通过程中要关注语言背后的意义和价值在团队沟通过程中要关注语言背后的意义和价值 聆听发言要表示出热情，对对方观点作出善意回应聆听发言要表示出热情，对对方观点作出善意回应 要把握信

28、息的全部，包括事实和情感要把握信息的全部，包括事实和情感 在作出反应之前要三思，不对听到的信息作快速判断在作出反应之前要三思，不对听到的信息作快速判断 从整体把握信息，通过复述对方的主要观点以确认自己是从整体把握信息，通过复述对方的主要观点以确认自己是否理解；如果需要，通过提问进一步澄清其含义否理解；如果需要，通过提问进一步澄清其含义44高绩效团队的微观建设之四：高绩效团队的微观建设之四： 通过提高反馈的技巧，来提高团队沟通的效通过提高反馈的技巧，来提高团队沟通的效率和质量率和质量 花时间仔细分析所听到的反馈花时间仔细分析所听到的反馈 在事情发生后及时给予反馈在事情发生后及时给予反馈 反馈要具

29、体、简单、精确并具有建设性反馈要具体、简单、精确并具有建设性 陈述事实时不加判断和评价陈述事实时不加判断和评价 注意讲话的方式，平衡正面反馈和负面反馈注意讲话的方式，平衡正面反馈和负面反馈 提供如何改善的建议提供如何改善的建议45高绩效团队的微观建设之五：高绩效团队的微观建设之五： 塑造合格的团队成员塑造合格的团队成员 招聘和选拔招聘和选拔 培训和发展培训和发展 绩效管理绩效管理46高绩效团队的微观建设之六：高绩效团队的微观建设之六： 学习和实践是取得不断进步的唯一手段学习和实践是取得不断进步的唯一手段 团队要定期按操作规范和发展计划评估自身的团队要定期按操作规范和发展计划评估自身的优势和弱点

30、，以便不断改进工作。团队成员要共优势和弱点，以便不断改进工作。团队成员要共享学习成果或实践经验，用所学到的知识来解决享学习成果或实践经验，用所学到的知识来解决实际问题和利用未来的机遇。实际问题和利用未来的机遇。47 组织文化的定义：组织文化的定义： 组织文化是特定的组织在处理外部环境和内部组织文化是特定的组织在处理外部环境和内部过程中出现的问题时所发展起来的基本规范，过程中出现的问题时所发展起来的基本规范，是被用作指导组织成员观察、思考和感受有关是被用作指导组织成员观察、思考和感受有关问题的文化特征。问题的文化特征。 组织文化模式包括行为、信念和价值观。组织文化模式包括行为、信念和价值观。 概

31、括地讲，组织文化是指组织中区别于其它组概括地讲，组织文化是指组织中区别于其它组织的、被成员所接受和认可的，独具特色的价织的、被成员所接受和认可的，独具特色的价值观体系。值观体系。48主文化与亚文化：主文化与亚文化： 主文化指一些为组织中大多数员工所认可的核心价值观主文化指一些为组织中大多数员工所认可的核心价值观。主文化使组织区别于其它组织。主文化使组织区别于其它组织。 亚文化通常表现在大型组织之中，它是由于组织内空间的亚文化通常表现在大型组织之中，它是由于组织内空间的间隔，各部门的要求的差异而形成的，它是为了适应本间隔，各部门的要求的差异而形成的，它是为了适应本部门的特殊情况而表现出的差异。部

32、门的特殊情况而表现出的差异。 如果主文化不够强大和突出，亚文化就会越来越表现出如果主文化不够强大和突出，亚文化就会越来越表现出很大的差异，主文化在塑造和引导人们行为的影响力量很大的差异，主文化在塑造和引导人们行为的影响力量就会大大降低。就会大大降低。49强文化与弱文化：强文化与弱文化： 强文化指该组织的核心价值观得到了绝大多数员工的认可。强文化指该组织的核心价值观得到了绝大多数员工的认可。 弱文化指该组织的核心价值观只得到了一部分员工的认可。弱文化指该组织的核心价值观只得到了一部分员工的认可。 判断组织文化强弱的三条标准：判断组织文化强弱的三条标准： 厚度：组织所拥有的重要价值观的数目；厚度：

33、组织所拥有的重要价值观的数目； 共有度：组织成员之间所共有的价值观的数目；共有度：组织成员之间所共有的价值观的数目； 顺序度：组织的共有价值观有明确优先顺序。顺序度：组织的共有价值观有明确优先顺序。 50显文化与潜文化：显文化与潜文化： 显显文化指该组织倡导的行为、信念和价值取向文化指该组织倡导的行为、信念和价值取向 潜潜文化指该组织的大多数成员实际认可并在组织文化指该组织的大多数成员实际认可并在组织活动中体现出的行为、信念和价值观。活动中体现出的行为、信念和价值观。 这这两种文化的矛盾冲突是组织目标难以实两种文化的矛盾冲突是组织目标难以实现的重要原因现的重要原因51 组织文化越强，组织成员组

34、织文化越强，组织成员对自己应该干什么，不应该对自己应该干什么，不应该干什么，怎样干就越清楚，干什么，怎样干就越清楚，组织文化对他们的影响就越组织文化对他们的影响就越大。大。52衡量组织文化对组织影响衡量组织文化对组织影响 的三条标准的三条标准 方向性方向性 指文化影响组织发展方向的正确程度指文化影响组织发展方向的正确程度 普及度普及度 指组织成员的文化共有的程度指组织成员的文化共有的程度 强度强度 指组织成员对文化遵守的程度指组织成员对文化遵守的程度53 支持导向支持导向灵活性灵活性 革新导向革新导向 规则导向规则导向 目标导向目标导向控制性控制性内在重心内在重心内在重心内在重心 组织文化模型

35、组织文化模型54目标导向的组织文化注重工作目标计划和建立工作标准目标导向的组织文化注重工作目标计划和建立工作标准 典型的企业行为是：按照计划评估工作业绩；根据典型的企业行为是：按照计划评估工作业绩；根据特定标准制定工作绩效目标；对任务有具体目标特定标准制定工作绩效目标；对任务有具体目标体系；关注市场变化，根据市场变化，及时调整体系；关注市场变化，根据市场变化，及时调整目标。目标。目标导向：控制性、外在中心目标导向：控制性、外在中心55 革新导向的组织文化注重开发新产品、寻求新机革新导向的组织文化注重开发新产品、寻求新机会、培育新市场。会、培育新市场。 典型的企业行为是：鼓励员工一专多能；积极创

36、典型的企业行为是：鼓励员工一专多能；积极创办形式多样的科技开发、研究攻关小组；管理相办形式多样的科技开发、研究攻关小组；管理相对宽松灵活；企业与市场、客户的融汇度高。对宽松灵活；企业与市场、客户的融汇度高。革新导向：灵活性、外在中心革新导向：灵活性、外在中心56 支持导向的组织文化鼓励支持员工发展和团队合作。支持导向的组织文化鼓励支持员工发展和团队合作。 典型的企业行为是：员工的要求能够及时给予解决；管理典型的企业行为是：员工的要求能够及时给予解决；管理者关心员工的待遇和发展机会；努力进取的员工能够得到者关心员工的待遇和发展机会；努力进取的员工能够得到上司支持；企业建设中注重团队和谐；对市场和

37、新产品的上司支持；企业建设中注重团队和谐；对市场和新产品的关注，针对性、纵深性强，而幅度与拓展性相对不足。关注，针对性、纵深性强，而幅度与拓展性相对不足。支持导向：灵活性、内在中心支持导向：灵活性、内在中心57 规则导向的组织文化强调按照工作程序办事，按规则导向的组织文化强调按照工作程序办事，按照规章制度督导控制员工。照规章制度督导控制员工。 典型的企业行为是：管理者自律性强；在团队建典型的企业行为是：管理者自律性强；在团队建设中注重工作流程；按程序完成工作任务；用硬设中注重工作流程；按程序完成工作任务；用硬指标衡量工作绩效；组织目标、个人发展目标都指标衡量工作绩效；组织目标、个人发展目标都相

38、对比较明确，但团队氛围整肃有余，活跃不足相对比较明确，但团队氛围整肃有余，活跃不足。规则导向：控制性、内在中心规则导向：控制性、内在中心58 1 1、对组织文化建设的目的认识不明确；、对组织文化建设的目的认识不明确； 2 2、在实施组织文化建设的过程中，表述的、在实施组织文化建设的过程中，表述的雷同性趋势相当明显雷同性趋势相当明显; ; 3 3、将社会文化混同于组织文化。、将社会文化混同于组织文化。组织文化建设中存在的主要问题：组织文化建设中存在的主要问题：59所以：所以： 1 1、 组织文化没有好与坏，只有适合不适合；组织文化没有好与坏，只有适合不适合； 2 2、 组织文化具有不可模仿性；组

39、织文化具有不可模仿性； 3 3、 如果你认为你从别人那里学到了组织文化如果你认为你从别人那里学到了组织文化，那么你所学到的肯定不是组织文化，而是社，那么你所学到的肯定不是组织文化，而是社会文化。或者充其量是别人组织文化的某种表会文化。或者充其量是别人组织文化的某种表现形式。现形式。 60组织文化是领导者的文化组织文化是领导者的文化 是领导者个人风格的文化体现是领导者个人风格的文化体现组织文化是具体的文化组织文化是具体的文化 而不是口号式的理念宣传而不是口号式的理念宣传组织文化的目的是凝聚组织文化的目的是凝聚 而不是管理而不是管理61罗伊斯：罗伊斯： 最低层次的忠诚，是忠诚于领导者个最低层次的忠

40、诚，是忠诚于领导者个人；中间层次的忠诚，是忠诚于一个集人；中间层次的忠诚，是忠诚于一个集体；最高层次的忠诚，是忠诚于一种规体；最高层次的忠诚，是忠诚于一种规则。则。 62三层次论揭示了员工对组织的忠诚从最低三层次论揭示了员工对组织的忠诚从最低层次向最高层次发展的过程，即是从感性到理层次向最高层次发展的过程，即是从感性到理性、从知觉到理智、从质朴的感情向职业化需性、从知觉到理智、从质朴的感情向职业化需求的发展过程。组织的社会化程度越高，组织求的发展过程。组织的社会化程度越高，组织就越加成熟与稳定。就越加成熟与稳定。 63 组织文化的根本任务就在于造就组织文化的根本任务就在于造就一支忠诚于组织的员

41、工队伍，创造一支忠诚于组织的员工队伍，创造一个具有本组织特色的文化氛围，一个具有本组织特色的文化氛围，推行一种被本组织员工和本组织所推行一种被本组织员工和本组织所服务的对象所公认并自觉遵守的行服务的对象所公认并自觉遵守的行为规范和道德准则。为规范和道德准则。 64组织文化的功能：组织文化的功能：组织文化的积极作用：组织文化的积极作用： 外部适应、内部整合、交易成本外部适应、内部整合、交易成本组织文化的消极作用：组织文化的消极作用： 组织变革的障碍、兼并与收购的障碍组织变革的障碍、兼并与收购的障碍65职业化素质测试案例一职业化素质测试案例一 责骂有助于成长责骂有助于成长66 耕柱是墨子的得意门生

42、，不过，他老是挨墨子的责骂。有一耕柱是墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得非常委屈，因为自己是大家次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得非常委屈，因为自己是大家公认的最优秀的人，但却偏偏经常遭到老师的指责。他越想越公认的最优秀的人，但却偏偏经常遭到老师的指责。他越想越不平，于是跑去问墨子：不平，于是跑去问墨子：“老师，难道我真的如此差劲，以至老师，难道我真的如此差劲，以至于要时常遭到您老人家的责骂？于要时常遭到您老人家的责骂？” 墨子听后，十分平静地说：墨子听后，十分平静地说：“假设我现在要上太行山，依你假设我现在要上太行山，依你看，我应该是用良马来拉车，还是用

43、老牛来拉车？看，我应该是用良马来拉车，还是用老牛来拉车？” 耕柱回答说：耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。再笨的人也知道要用良马来拉车。” 墨子又问：墨子又问：“那为什么不用老牛呢？那为什么不用老牛呢？”67 耕柱回答说：耕柱回答说：“理由非常简单，因为良马足以担负重任，理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。值得驱遣。” 墨子说：墨子说：“你回答得没错，我只所以时常责骂你，也因为你你回答得没错，我只所以时常责骂你，也因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正。能够担负重任，值得我一再地教导与匡正。” 耕柱一听，恍然大悟。此后当老师再责骂他的时候，他都会耕柱一听，恍然大悟。此后

44、当老师再责骂他的时候，他都会心平气和地聆听，认认真真地改正心平气和地聆听，认认真真地改正。 从这个案例中您得到哪几点启示？从这个案例中您得到哪几点启示？68 职业化素质测试案例二职业化素质测试案例二 他为什么后悔？他为什么后悔？69 宋朝宰相张齐贤有很多门人。只要这些门人表现优异，他就宋朝宰相张齐贤有很多门人。只要这些门人表现优异，他就会推荐或提拔他们去做官。可是有一个门人跟着他干了很久，会推荐或提拔他们去做官。可是有一个门人跟着他干了很久，还是原地踏步，没有丝毫进展。还是原地踏步，没有丝毫进展。 看到别人都被提拔做了官，这位门人觉得很不公平，认为张看到别人都被提拔做了官，这位门人觉得很不公平

45、，认为张齐贤缺乏眼光，就在心里抱怨：齐贤缺乏眼光，就在心里抱怨：“有我这样一个天才在他眼皮有我这样一个天才在他眼皮子底下，他居然没有发现？子底下，他居然没有发现？” 于是，这位门人决定去提醒一下张齐贤。于是，这位门人决定去提醒一下张齐贤。 一天，他去问张齐贤：一天，他去问张齐贤：“我在这里服务这么长时间了，很多我在这里服务这么长时间了，很多比我差的人都得到了提拔和重用，为什么您却一直没有给我机比我差的人都得到了提拔和重用，为什么您却一直没有给我机会呢？会呢？” 张齐贤听了，只是笑笑，并没有回答他。张齐贤听了，只是笑笑，并没有回答他。 张齐贤的这种举动让这位门人更加纳闷，于是张齐贤的这种举动让这

46、位门人更加纳闷，于是决定问个究竟。决定问个究竟。70 在他的一再追问下，最后张齐贤说：在他的一再追问下，最后张齐贤说：“那好，既然你一定要那好，既然你一定要我说，我就告诉你。你的确兢兢业业，在我这里也干了很久，我说，我就告诉你。你的确兢兢业业，在我这里也干了很久，但是你记不记得某年某月，我派你去到我的封地上收租子，你但是你记不记得某年某月，我派你去到我的封地上收租子，你回来后对我讲，只收上来三分之二的原因是某某地方遭灾歉收，回来后对我讲，只收上来三分之二的原因是某某地方遭灾歉收，农户缴不起。可我了解到的真实情况是那年在我的封地上根本农户缴不起。可我了解到的真实情况是那年在我的封地上根本没有遭灾

47、的村落。这些年来，我一直等着你来把这件事向我解没有遭灾的村落。这些年来，我一直等着你来把这件事向我解释清楚。现在既然说破了，估计你也没有脸面在我这里待下去释清楚。现在既然说破了，估计你也没有脸面在我这里待下去了，不如我给你一些银两，你到别处去发展吧。了，不如我给你一些银两，你到别处去发展吧。” 原来如此，现在轮到这位门人后悔不已了原来如此，现在轮到这位门人后悔不已了。 从这个案例中您得到哪几点启示？从这个案例中您得到哪几点启示？ 71 职业化素质测试案例三职业化素质测试案例三 如何面对这场危机？如何面对这场危机？72 19941994年，三株口服液研制成功。济南三株实业有限公司成立两年，实现年

48、，三株口服液研制成功。济南三株实业有限公司成立两年，实现销售收入销售收入8080亿元，注册子公司亿元，注册子公司600600个，员工总数达到个，员工总数达到1515万人。广告铺天盖地，媒万人。广告铺天盖地，媒体纷纷报导。就在三株红遍全中国的鼎盛时期，一件意外事件发生了：体纷纷报导。就在三株红遍全中国的鼎盛时期，一件意外事件发生了：19981998年年4 4月，全国月，全国2020多家媒体突然密集报道，标题均为三株口服液喝死一条老汉。多家媒体突然密集报道，标题均为三株口服液喝死一条老汉。 96 96年年6 6月月3 3日湖南老汉陈伯顺患老年性尿频症，服用四瓶口服液后，全身红肿，日湖南老汉陈伯顺患

49、老年性尿频症，服用四瓶口服液后，全身红肿，第八瓶服完，全身溃烂，第八瓶服完，全身溃烂，9 9月月3 3日死亡。被医院诊断为日死亡。被医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症三株药物高蛋白过敏症”。死者家属将三株公司告上法庭。法院开始介入调查。死者家属将三株公司告上法庭。法院开始介入调查。 三株公司高层决定：三株公司高层决定： 1 1、立即写一封、立即写一封“公开致歉信公开致歉信”，以降低媒体负面报道对公司的影响；，以降低媒体负面报道对公司的影响； 2 2、研究、制定应对此次危机的措施。、研究、制定应对此次危机的措施。 请在座的各位就以上议题展开讨论，请在座的各位就以上议题展开讨论，2020分钟后将讨论

50、结果推举一名代表向考分钟后将讨论结果推举一名代表向考官报告。即：致歉信应当怎么写？应对措施有哪些？官报告。即：致歉信应当怎么写？应对措施有哪些？73职业化素质测试案例四职业化素质测试案例四在职场上光有热情还不够在职场上光有热情还不够74 赵小姐是一家公司软件测试部的测试组长。赵小姐那组的项赵小姐是一家公司软件测试部的测试组长。赵小姐那组的项目经理，也就是她的顶头上司，因为要照顾怀孕的妻子，分身目经理，也就是她的顶头上司，因为要照顾怀孕的妻子，分身乏术，对某些工作做得自然不到位。乏术，对某些工作做得自然不到位。 热心的赵小姐看他实在忙不过来，于是主动提出帮他分担工热心的赵小姐看他实在忙不过来，于

51、是主动提出帮他分担工作，并且每次都高质量地完成，这让她的上司感激不已。作，并且每次都高质量地完成，这让她的上司感激不已。 后来，赵小姐的上司请了一段时间的假，在请假期间，他将后来，赵小姐的上司请了一段时间的假，在请假期间，他将很多工作都交给了赵小姐。本来就热心的赵小姐更是认真负责，很多工作都交给了赵小姐。本来就热心的赵小姐更是认真负责，很好的完成了工作。并多次得到公司的表扬。很好的完成了工作。并多次得到公司的表扬。 但是，在上司回来之后，赵小姐感觉她对自己但是，在上司回来之后，赵小姐感觉她对自己75的态度开始变得不冷不热，有时甚至会故意冷淡她。本来应该属于赵小姐的的态度开始变得不冷不热，有时甚

52、至会故意冷淡她。本来应该属于赵小姐的一些机会，也被分派给了别人。摸不着头脑的赵小姐非常委屈，觉得自己这一些机会，也被分派给了别人。摸不着头脑的赵小姐非常委屈，觉得自己这样帮助上司，竟然是费力不讨好。但是，静下心后，她突然想到：最近在部样帮助上司，竟然是费力不讨好。但是，静下心后，她突然想到：最近在部门里有一些要换项目经理的传闻，而自己这样一味地表现，会不会让上司产门里有一些要换项目经理的传闻，而自己这样一味地表现，会不会让上司产生误会呢？生误会呢？ 有了几分头绪的赵小姐开始转变自己的工作作风，不再主动招揽分外的工有了几分头绪的赵小姐开始转变自己的工作作风，不再主动招揽分外的工作，而且处处表现出

53、对上司的尊重，当她做的测试报告得到公司的表扬时，作，而且处处表现出对上司的尊重，当她做的测试报告得到公司的表扬时，她会谦虚地说，这份报告是在上司的指导下完成的。她会谦虚地说，这份报告是在上司的指导下完成的。 几个月过去了，换人的谣言渐渐平息，赵小姐又和上司恢复了以前融洽的几个月过去了，换人的谣言渐渐平息，赵小姐又和上司恢复了以前融洽的关系。关系。 从这个案例中您得到哪几点启示？从这个案例中您得到哪几点启示？76 职业化素质测试案例五职业化素质测试案例五 曾国藩的心境与学识曾国藩的心境与学识77 曾国藩年纪轻轻就担任了礼部侍郎。当时朝廷中有一个叫曾国藩年纪轻轻就担任了礼部侍郎。当时朝廷中有一个叫

54、穆彰阿的大臣很欣赏他，将他推荐给了皇帝。并当着皇帝的面，穆彰阿的大臣很欣赏他，将他推荐给了皇帝。并当着皇帝的面，着实夸奖了他一番。皇帝对曾国藩很感兴趣，决定面试他一下。着实夸奖了他一番。皇帝对曾国藩很感兴趣，决定面试他一下。 于是，皇帝约好某一天让曾国藩到大殿面试。到了面试的时于是，皇帝约好某一天让曾国藩到大殿面试。到了面试的时间，曾国藩如约前往，但奇怪的是，大殿里竟空无一人。间，曾国藩如约前往，但奇怪的是，大殿里竟空无一人。 曾国藩左等右等，一天过去了，也没见到皇帝的影子。傍晚曾国藩左等右等，一天过去了，也没见到皇帝的影子。傍晚时来了一个太监，告诉他说皇帝今天突然有事来不了，让他先时来了一个

55、太监，告诉他说皇帝今天突然有事来不了，让他先回去，明天上午再来。回去，明天上午再来。 可是，没有想到，第二天，皇帝又将曾国藩在大殿里晾了一可是，没有想到，第二天，皇帝又将曾国藩在大殿里晾了一天。天。78 直到下午，太监又跟曾国藩说：直到下午，太监又跟曾国藩说：“你明天上午再来你明天上午再来”。这时的曾国藩已经被这时的曾国藩已经被皇帝折腾地烦躁不安，但是皇帝折腾地烦躁不安，但是，他也只好在第三天的上午，早早地来到大殿，他也只好在第三天的上午，早早地来到大殿，但令他意外的是：当他跨入殿门的时候，皇帝早已端坐在大殿之上。但令他意外的是：当他跨入殿门的时候，皇帝早已端坐在大殿之上。 更让他没有想到的是

56、，皇帝说：我今天就问你一个问题，这个大殿里都有更让他没有想到的是，皇帝说：我今天就问你一个问题，这个大殿里都有些什么摆设、墙上挂了多少幅画？这些摆设和画各自有些什么特点以及它们些什么摆设、墙上挂了多少幅画？这些摆设和画各自有些什么特点以及它们的来历？的来历？ 曾国藩虽然没有料到皇帝会问这样的问题，但却如数家珍般地回答了皇帝，曾国藩虽然没有料到皇帝会问这样的问题，但却如数家珍般地回答了皇帝，令皇帝非常满意。令皇帝非常满意。 从这个案例中您得到哪几点启示？从这个案例中您得到哪几点启示？79 职业化素质测试案例六职业化素质测试案例六 从哪里跌倒，就从哪里爬起来从哪里跌倒，就从哪里爬起来 80 世界著

57、名企业世界著名企业GEGE动力系统公司副总裁马克动力系统公司副总裁马克. .利特尔有一段不平利特尔有一段不平凡的经历：凡的经历： 马克刚接手公司工作时，就遇到了前所未有的挑战：世界各地马克刚接手公司工作时，就遇到了前所未有的挑战：世界各地由他们生产的涡轮机叶片纷纷爆裂，情况遭得一塌糊涂。马克采由他们生产的涡轮机叶片纷纷爆裂，情况遭得一塌糊涂。马克采取了很多措施，力图扭转局面，但却收效甚微，令上司鲍勃很不取了很多措施，力图扭转局面，但却收效甚微，令上司鲍勃很不满意。鲍勃当众评价马克：满意。鲍勃当众评价马克：“既缺乏危机感，也缺乏工作能力。既缺乏危机感，也缺乏工作能力。” 听到这样的评价，马克感到

58、非常地委屈和沮丧，他想：听到这样的评价，马克感到非常地委屈和沮丧，他想：“上司上司对我有了这样的成见，我再怎么干也没用了。对我有了这样的成见，我再怎么干也没用了。”于是，他产生了于是，他产生了离开公司的念头。离开公司的念头。 经历了一段痛苦的思想斗争之后，马克决定：从哪里跌倒，还经历了一段痛苦的思想斗争之后，马克决定：从哪里跌倒，还要从哪里爬起来。要从哪里爬起来。81 他很快调整了心态，以一如既往地热情重新开始工作。他带他很快调整了心态，以一如既往地热情重新开始工作。他带领自己的团队，重振蒸汽涡轮机生产线。他引进了新技术，建立领自己的团队，重振蒸汽涡轮机生产线。他引进了新技术，建立了流程纪律，

59、把成本压缩到最低水平。了流程纪律，把成本压缩到最低水平。 马克的努力终于得到了回报。不到两年，他已经交出了骄人的马克的努力终于得到了回报。不到两年，他已经交出了骄人的成绩，他的上司鲍勃也开始对他刮目相看。成绩，他的上司鲍勃也开始对他刮目相看。 后来，鲍勃成为后来，鲍勃成为GEGE的董事长，他特意聘用马克出任总裁。的董事长，他特意聘用马克出任总裁。 从这个案例中您得到哪几点启示？从这个案例中您得到哪几点启示？82 职业化素质测试案例七职业化素质测试案例七 您如何评价这件事？您如何评价这件事？83 小李是天马公司企业发展部的骨干员工，他为人耿直，业务娴熟，小李是天马公司企业发展部的骨干员工，他为人

60、耿直，业务娴熟，工作业绩突出，刘部长对他很器重。并曾多次表示：工作业绩突出，刘部长对他很器重。并曾多次表示：“我再有三、四年我再有三、四年就该退休了，你好好干，到时候我推荐你做企业发展部的部长。就该退休了，你好好干，到时候我推荐你做企业发展部的部长。”小李小李听后倍受鼓舞，他工作更起劲儿了。还经常对部门的工作提出建设性意听后倍受鼓舞，他工作更起劲儿了。还经常对部门的工作提出建设性意见。但时间一长，他却发现，刘部长循规蹈矩、不求进取，致使企业发见。但时间一长，他却发现，刘部长循规蹈矩、不求进取，致使企业发展部的工作令总经理很不满意。小李看在眼里，急在心上，就多次主动展部的工作令总经理很不满意。小