第十章供应链环境下的业务流程重组战略

1、供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐供应链管理供应链管理主讲：李家齐主讲：李家齐供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐课程内容课程内容 第一讲供应链管理基础第一讲供应链管理基础 第二讲第二讲 供应链的构建供应链的构建 第三讲第三讲 供应链的合作伙伴选择供应链的合作伙伴选择 第四讲第四讲 供应链管理方法供应链管理方法 第五讲第五讲 供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划与控制 第六讲第六讲 供应链库存管理供应链库存管理 第七讲第七讲 供应链成本管理供应链成本管理 第八讲第八讲 供应链管理中的信息技术供应链管理中的信息技术 第九讲第九讲 供应链上的

2、关系管理供应链上的关系管理 第十一讲第十一讲 供应链的绩效评价供应链的绩效评价 第十二讲第十二讲 供应链管理的现代发展供应链管理的现代发展供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐第十讲供应链环境下的业务流程重组战略第十讲供应链环境下的业务流程重组战略第一节第一节 业务流程重组概述业务流程重组概述第二节第二节 业务流程重组的技巧与方法业务流程重组的技巧与方法第三节第三节 供应链环境下的业务流程重组战略供应链环境下的业务流程重组战略本课重点本课重点供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐一、业务流程重组的概念和内涵一、业务流程重组的概念和内涵业务流程重组（业务流程重组（Bu

3、siness Process ReengineeringBusiness Process Reengineering，简称简称BPRBPR），诞生于），诞生于2020世纪世纪9090年代。年代。19901990年，美国的年，美国的Michael HammerMichael Hammer博士首先提出了博士首先提出了“业业务流程重组务流程重组”，他认为：，他认为：“企业再造就是从根本上考虑和企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。等关键指标上取得显著的提高。” ” 业务流程重组突破了传

4、统的劳动分工理论的思想体系，业务流程重组突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以强调以“流程导向流程导向”替代原有的替代原有的“职能导向职能导向”的企业组织的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。第一节第一节 业务流程重组概述业务流程重组概述供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐迄今为止，很多的学者对迄今为止，很多的学者对BPRBPR做了不同的定义：做了不同的定义：lDavenportDavenport提出了企业流程创新（提出了企业流程创新（BPIBPI）；）；lMarrowMarrow等人提出了企业流程再设计（等人提出了企

5、业流程再设计（BPRBPR）；）；lKaplanKaplan等人提出了核心流程再设计（等人提出了核心流程再设计（CPRCPR）；）；lLoewenthalLoewenthal提出了组织再造（提出了组织再造（OROR）的概念；的概念；lGroverGrover等人提出了企业流程变化管理（等人提出了企业流程变化管理（BPCMBPCM）；）；19991999年，年，GroverGrover发表文章认为，发表文章认为，BPRBPR的发展已进入了的发展已进入了企业流程改变管理的阶段，连续性的改变显得越来越重企业流程改变管理的阶段，连续性的改变显得越来越重要。要。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教

6、师：李家齐BEPBEP的基本内涵的基本内涵BPRBPR的核心是面向顾客满意度的的核心是面向顾客满意度的业务流程业务流程实施实施BPRBPR，要有全局的思想，从整体上确认企业，要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求的作业流程，追求全局最优。全局最优。BPRBPR面向顾客和信息技术面向顾客和信息技术的实质的实质实施实施BPRBPR，必须，必须面向顾客，并合理运用信息技术。面向顾客，并合理运用信息技术。 BPRBPR的基本内涵正是以作业为中心，摆脱传统组织分工的基本内涵正是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员

7、工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是心是“过程过程”和和“再造观点再造观点”。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐BPRBPR提供了供应链流程优化的可行手段提供了供应链流程优化的可行手段, ,它具有如下特点它具有如下特点: :u以流程为导向：以流程为导向：u目标远大：目标远大：u打破常规：打破常规：u创造性地应用信息技术：创造性地应用信息技术： BRPBRP的特点的特点供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐二、业务流程重组的理论基础二、业务流程重组的理论基础BPRBPR的出现与其它许多

8、理论、方法和技术（如的出现与其它许多理论、方法和技术（如JITJIT、TQMTQM、ERPERP、AMAM、CECE、CIMSCIMS等）有着密切的联系。等）有着密切的联系。为了更好地运用为了更好地运用BPRBPR的思想方法指导实践，必须建的思想方法指导实践，必须建立起对立起对BPRBPR理论本质的深刻认识。为此，从理论本质的深刻认识。为此，从BPRBPR与其它与其它管理理论、方法和技术之间的关系入手，探讨管理理论、方法和技术之间的关系入手，探讨BPRBPR的理的理论本质。论本质。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐1 1BPRBPR与准时生产理论与准时生产理论JIT（Just

9、-in-time）供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐lJITJIT与与BPRBPR两者追求的目标不同。两者追求的目标不同。JITJIT的原则是无浪费，的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率，而而BPRBPR则是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低则是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率。虽然二因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率。虽然二者在步骤上有极为相似的一面，但是，者在步骤上有极为相似的一面，但是，JITJIT的基本目标的基本目标是降低成本。由于是降低成本。

10、由于JITJIT的改进目标是结果而非前提，因的改进目标是结果而非前提，因此，其在改革的深入性和持久性上均不及此，其在改革的深入性和持久性上均不及BPRBPR。l另一方面，另一方面，JITJIT与与BPRBPR两者作用的范围不同。两者作用的范围不同。BPRBPR不像不像JITJIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比也包括在内，因而比JITJIT具有更广泛的意义。具有更广泛的意义。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐2 2BPRBPR与全面质量管理与全面质量管理TQM全面质量管理全面质量管理是一种要求用系统的观

11、点来分析质量和是一种要求用系统的观点来分析质量和质量管理中问题的思想，要求对产品的质量不仅要考虑到质量管理中问题的思想，要求对产品的质量不仅要考虑到产品的设计和制造系统，而且要考虑到产品的使用系统，产品的设计和制造系统，而且要考虑到产品的使用系统，以及退出使用后的废品回收和处理系统。可以说以及退出使用后的废品回收和处理系统。可以说TQMTQM是一是一种思想观念，一套方法、手段和技巧，它旨在通过全体员种思想观念，一套方法、手段和技巧，它旨在通过全体员工的参与来改进流程、产品、服务和公司文化，实现在工的参与来改进流程、产品、服务和公司文化，实现在100%100%的时间内生产的时间内生产100%10

12、0%合格产品的目标，以便满足顾客需合格产品的目标，以便满足顾客需求，从而使企业获取竞争优势和长期成功。求，从而使企业获取竞争优势和长期成功。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐nBPRBPR与与TQMTQM相同的地方是：相同的地方是：二者都是面向流程、面向顾客的，而且二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。nBPRBPR与与TQMTQM不同的地方是：不同的地方是：TQMTQM并未触及企业原有的组织机构和工作并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进，而

13、方式，从本质上说是一种追加式改进，而BPRBPR则是打破旧有的业务则是打破旧有的业务流程、重组新的流程的彻底变革。在实施方式上也是不同的，流程、重组新的流程的彻底变革。在实施方式上也是不同的，BPRBPR是自上而下，是自上而下，TQMTQM则是自下而上的实施过程。则是自下而上的实施过程。 在提高企业流程绩效的过程中，在提高企业流程绩效的过程中，TQMTQM和和BPRBPR应该交互作用。应该交互作用。 TQMTQM与与BPRBPR是一种渐进式和跳跃式是一种渐进式和跳跃式的关系。的关系。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐3 3BPRBPR与敏捷制造与敏捷制造AMAM（Agile

14、ManufactureAgile Manufacture）供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐4 4BPRBPR与并行工程与并行工程CECE（Concurrent EngineeringConcurrent Engineering）产生于产生于2020世纪世纪8080年代初期的并行工程方法与年代初期的并行工程方法与BPRBPR一样，一样，也是一种综合考虑质量、成本、用户需求等多方面因素的也是一种综合考虑质量、成本、用户需求等多方面因素的系统化工作模式。系统化工作模式。l二者均以提高系统的综合能力为根本目标，并提倡小组合作的工二者均以提高系统的综合能力为根本目标，并提倡小组合作的

15、工作方式，也都离不开信息技术的支持。作方式，也都离不开信息技术的支持。lBPRBPR与与CECE的最大区别则表现在：一方面，的最大区别则表现在：一方面，CECE是一个研制新产品或开是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而放新系统的系统化过程，而BPRBPR针对的则是已有系统的改造或更新；针对的则是已有系统的改造或更新；另一方面，另一方面，CECE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而并行的、一体化的设计之中，而BPRBPR则还可以包括其它多种措施与则还可以包括其它多种措施与方式。从这个意义上说，可以将方式。从这个

16、意义上说，可以将CECE视为视为BPRBPR的手段之一。的手段之一。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐三、业务流程重组的原则三、业务流程重组的原则 为了有效地实施为了有效地实施BPRBPR项目和控制风险，在项目和控制风险，在BPRBPR实施过程实施过程中必须遵循如下原则：中必须遵循如下原则：1 1从职能管理转变为面向业务流程管理从职能管理转变为面向业务流程管理2 2强化整体流程最优的系统思想强化整体流程最优的系统思想3 3贯彻以流程设组织的思想贯彻以流程设组织的思想4 4充分发挥每位员工的作用充分发挥每位员工的作用5 5客户与供应商是企业整体流程的一部分客户与供应商是企业整体

17、流程的一部分6 6信息资源的获取与共享应用信息资源的获取与共享应用供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐第二节第二节 业务流程重组的技巧与方法业务流程重组的技巧与方法一、业务流程重组的技巧一、业务流程重组的技巧1 1横向集成活动横向集成活动几个活动合并成一个活动几个活动合并成一个活动2 2纵向压缩组织纵向压缩组织决策权力下放决策权力下放3 3过程多样化过程多样化4 4减少核查、校对和控制减少核查、校对和控制5 5单点接触顾客单点接触顾客6 6推行并行工程推行并行工程7 7用信息技术协调分散与集中的矛盾用信息技术协调分散与集中的矛盾供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家

18、齐二、业务流程重组的方法二、业务流程重组的方法目前有几十种方法可用于企业业务流程重组。这些方法大同小异。目前有几十种方法可用于企业业务流程重组。这些方法大同小异。1 1 谷华（谷华（S.GuhaS.Guha）等的）等的BPRBPR生命周期法生命周期法n阶段阶段11提出愿景。提出愿景。得到高层管理者的支持；得到高层管理者的支持；确定确定BPRBPR机机会的确定；会的确定；确定确定ITIT的使能作用；的使能作用；理顺和企业战略的关系。理顺和企业战略的关系。n阶段阶段22项目启动。项目启动。组织组织BPRBPR小组；小组；设置绩效目标。设置绩效目标。n阶段阶段33诊断。诊断。描述现有的流程；描述现有

19、的流程；发现问题发现问题n阶段阶段44重新设计阶段。重新设计阶段。提出各种设计方案；提出各种设计方案；设计新的流设计新的流程；程；设计人力资源结果；设计人力资源结果；开发原型系统；开发原型系统；选择资讯技术选择资讯技术的平台。的平台。n阶段阶段55重构。重构。安装资讯技术平台；安装资讯技术平台；人力资源重组。人力资源重组。n阶段阶段66监测。监测。评估绩效指标；评估绩效指标；转入流程品质改善转入流程品质改善供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐2 2达文波特达文波特(T.Davenport)(T.Davenport)等的流程创新框架等的流程创新框架供应链管理供应链管理主讲教师：李

20、家齐主讲教师：李家齐3 3盖特威（盖特威（GatewayGateway）公司的）公司的Repid ReRepid Re方法方法Repid ReRepid Re方法共包括方法共包括5 5个阶段，个阶段，5454项任务。项任务。 （1 1）阶段）阶段11准备准备（2 2）阶段）阶段22确定确定（3 3）阶段）阶段33提出愿景提出愿景（4 4）阶段）阶段44求解与技术设计求解与技术设计（5 5）阶段）阶段55转移转移供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐第三节第三节 供应链环境下的业务流程重组战略供应链环境下的业务流程重组战略借助于业务流程重组技术，可以进一步优化供应链管借助于业务流程

21、重组技术，可以进一步优化供应链管理体系，追求高效益和低成本，使企业能够在激烈的市场理体系，追求高效益和低成本，使企业能够在激烈的市场竞争环境中，获得核心竞争力。竞争环境中，获得核心竞争力。在供应链管理模型中主要包含活动、资源和产品三个在供应链管理模型中主要包含活动、资源和产品三个基本要素，业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链基本要素，业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现高效益、低成本的产品生产。网络中的资源，实现高效益、低成本的产品生产。面向供应链管理的业务流程重组项目同其它项目一样，面向供应链管理的业务流程重组项目同其它项目一样，都具有时间、成本和绩效三个目标。三个

22、目标综合成了供都具有时间、成本和绩效三个目标。三个目标综合成了供应链业务流程重组的目标，同时也构成了业务流程重组的应链业务流程重组的目标，同时也构成了业务流程重组的三个方向。但是，所有的方向都围绕着满足客户需求、实三个方向。但是，所有的方向都围绕着满足客户需求、实现客户期望这一中心。现客户期望这一中心。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐一、基于时间的业务流程重组一、基于时间的业务流程重组从规模经济向速度经济的转移，给企业带来了越来越从规模经济向速度经济的转移，给企业带来了越来越大的竞争压力，最终消费者对于产品的需求越来越苛刻，大的竞争压力，最终消费者对于产品的需求越来越苛刻，

23、不仅要求产品有好的质量、低廉的价格、良好的顾客服务，不仅要求产品有好的质量、低廉的价格、良好的顾客服务，还要求供应链能迅速地将产品送到顾客手中。如果企业不还要求供应链能迅速地将产品送到顾客手中。如果企业不能及时地将满足顾客需求的产品送达顾客，非忠诚顾客就能及时地将满足顾客需求的产品送达顾客，非忠诚顾客就会转向其他竞争者来购买替代产品。会转向其他竞争者来购买替代产品。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐1 1活动的增值率分析活动的增值率分析 基于时间的业务流程分析就是将企业增值能力低、耗时的活动，从整个业务流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平衡，进一步消除或简化这些流程

24、。基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。2 2供应链的时间压缩策略供应链的时间压缩策略 供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前期、更好的订货控制、更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的需求。在供应链采购提前期构成要素中，存在需求信息传播和物流配送两个具有压缩潜力的因素。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐二、基于成本的业务流程重组二、基于成本的业务流程重组降低成本也是供应链管理的重要目标，是提高供应链竞争优势的降低成本也是供应链管理的重要目标，是

25、提高供应链竞争优势的重要途径。在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和战略性的成重要途径。在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和战略性的成本管理两种方法。策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现，而本管理两种方法。策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现，而战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的。战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的。尽管在大范围内尽管在大范围内l主动进行降价主动进行降价l成本降低成本降低l成本清除成本清除都可以达到降低成本的目的，都可以达到降低成本的目的，但是重组的力度是不同的。但是重组的力度是不同的。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：

26、李家齐以价格为基础的策略性成本管理和以成本为基础的以价格为基础的策略性成本管理和以成本为基础的战略性成本管理的作用是不同的（如下图）。战略性成本管理的作用是不同的（如下图）。 战略性的成本管理依赖战略性的伙伴供应商关系和战略性的成本管理依赖战略性的伙伴供应商关系和供应链管理来实现，与企业的发展战略融为一体。主要供应链管理来实现，与企业的发展战略融为一体。主要采取目标成本管理方法。采取目标成本管理方法。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐三、基于绩效的业务流程重组三、基于绩效的业务流程重组以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得

27、的重组前后的绩效变化来决定进一步的行比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。在绩效分析比较过程中，重点考虑标杆的为方式。在绩效分析比较过程中，重点考虑标杆的作用和影响。因此，可以从横向和纵向两个不同的作用和影响。因此，可以从横向和纵向两个不同的角度来分析。绩效分析是建立在绩效评估基础上的，角度来分析。绩效分析是建立在绩效评估基础上的，绩效评估的好坏直接影响着绩效分析的能力。绩效评估的好坏直接影响着绩效分析的能力。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐1 1绩效评估策略绩效评估策略绩效评估是绩效分析的基础。在绩效评估过绩效评估是绩效分析的基础。在绩效评估过程中，会产生估算过低和估算过高的现象，使估程中，会产生估算过低和估算过高的现象，使估算绩效偏离实际绩效。无论绩效评估的结果是过算绩效偏离实际绩效。无论绩效评估的结果是过低还是过高，都会导致业务流程重组成本的增加，低还是过高，都会导致业务流程重组成本的增加，因此，应采取有效的策略寻找实际绩效和估算绩因此，应采取有效的策略寻找实际绩效和估算绩效的交汇点，提高绩效评估的准确性。效的交汇点，提高绩效评估的准确性。供应链管理供应链管理主讲教师：李家齐主讲教师：李家齐2 2绩效分析绩效分析在绩效评估的基础上，可以应用横向分析和纵向分析策略，综合评判在绩效评估的基础上，可以应用横