第一章 人力资源规划

1、1 (Human Resource Planning(Human Resource Planning，HRP)HRP) 主主 讲：郭学静讲：郭学静Email：xuejing_国家职业技能鉴定国家职业技能鉴定 人力资源管理师培训人力资源管理师培训23了解：人力资源管理的工作内容了解：人力资源管理的工作内容组织战略目标组织战略目标绩效指标和标准绩效指标和标准 绩效管理绩效管理组织设计组织设计工作分析与工作说明书工作分析与工作说明书岗位评估岗位评估培训与开发培训与开发薪酬管理薪酬管理 人力资源战略人力资源战略人力资源规划人力资源规划招聘与配置招聘与配置目标分解目标分解薪酬策略薪酬策略劳动关系管理劳动

2、关系管理4人力资源管理师人力资源管理师职业描述：职业描述：人力资源管理师是从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效管理、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等方面的专业人才，与以前的人事干部有很大区别。判断其是否合格的标准是：懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。5人力资源管理师人力资源管理师6知识拓展知识拓展72022-6-57 课程结构课程结构企业人力资源规划企业人力资源规划人力人力资源资源需求需求预测预测的技的技术路术路线和线和方法方法人人力力资资源源需需求求预预测测基基本本程程序序企企业业组组织织结结构构设设计计企企业业组组织织结

3、结构构变变革革企企业业人人力力资资源源的的总总量量预预测测企业人力资源规划企业人力资源规划基本程序基本程序组织机构组织机构设置与变革设置与变革企业人力资源的需企业人力资源的需求预测求预测企企业业人人力力资资源源的的结结构构预预测测企业人力资源供给预测企业人力资源供给预测与供求平衡与供求平衡企企业业人人力力资资源源供供给给分分析析企企业业人人力力资资源源供供给给与与需需求求平平衡衡89企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革确定企业方向、目标确定企业方向、目标组织战略组织战略u把部门责任分解；把部门责任分解；u把相同责任归类，形成岗位把相同责任归类，形成岗位根据岗位的工作责任与工作量确定根据

4、岗位的工作责任与工作量确定编制编制 即某岗位的人数即某岗位的人数根据编制与岗位的素质要求确定岗根据编制与岗位的素质要求确定岗位需要的人员位需要的人员 定责定责- -部门结构设计部门结构设计u分解出支持战略的职能；分解出支持战略的职能；u把相同职能归类，组成各部门把相同职能归类，组成各部门定岗定岗- -岗位分析设计岗位分析设计定编定编- -人岗数量匹配人岗数量匹配定员定员- -人岗质量匹配人岗质量匹配知识拓展知识拓展10一、组织结构的基本理论一、组织结构的基本理论基本概念基本概念l 组织结构：组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计：以企业组织为

5、核心的组织系统的整体组织结构设计：以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作。设计工作。是企业管理的基本前提是企业管理的基本前提第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计组织设计理论主要研究企业组织结构的设计组织设计理论主要研究企业组织结构的设计组织理论广义组织理论狭义组织设计理论组织理论包括了组织运行的全部问题组织理论组织理论包括了组织运行的全部问题组织理论:环环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等 11 了解：组织设计的任务提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织结构系统图：以树形图形式简明地表示组织内的机构成员及主要职权关系。职务说明书：

6、以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他职责或部门的关系，以及该职务担当者应具备的任职条件。12总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管 组织结构示意图组织结构示意图13 14强调重点强调重点发展阶段发展阶段理论依据理论依据v行政组织理论行政组织理论

7、古典组织理论古典组织理论v强调组织的刚性结构强调组织的刚性结构v行为科学理论行为科学理论近代组织理论近代组织理论v强调人的因素强调人的因素v权变管理理论权变管理理论现代组织理论现代组织理论v强调因时制宜强调因时制宜组织理论的发展组织理论的发展15组织设计理论静态组织设计理论动态组织设计理论v组织的体制（权、责结构）；组织的体制（权、责结构）；v机构（部门划分的形式和结构）机构（部门划分的形式和结构）v规章（管理行为规范）规章（管理行为规范）v静态组织理论的内容静态组织理论的内容v人的因素、组织结构设计以及组织运行人的因素、组织结构设计以及组织运行过程中的系列问题如：协调、信息控制过程中的系列问

8、题如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度等、绩效管理、激励制度等组织设计理论的分类组织设计理论的分类v现代组织理论属于动态组织理论现代组织理论属于动态组织理论v在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容，仍然在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容，仍然是组织设计的核心内容，占主导地位，动态设计理论是静态是组织设计的核心内容，占主导地位，动态设计理论是静态设计理论的进一步发展，两者是相互依存的关系。设计理论的进一步发展，两者是相互依存的关系。16练习 ( ) ( )不属于静态的组织设计理论的研究内容。不属于静态的组织设计理论的研究内容。 A A管理行为规范管理行为规范 B B权、责结

9、构权、责结构 C C组织信息控制组织信息控制 D D部门划分的形式和结构部门划分的形式和结构2022-6-5http:/16 17v实行系统管理实行系统管理v设置委员会协调设置委员会协调v创造协调的环境创造协调的环境v职务性质职务性质v领导者素质领导者素质v下属素质下属素质v管理环境管理环境组织设计原则组织设计原则任务与目标任务与目标原则原则分工与协作分工与协作原则原则有效管理幅度有效管理幅度原则原则集权与分权集权与分权原则原则稳定性与稳定性与适应性原则适应性原则v企业规模企业规模v生产技术特点生产技术特点v工作性质工作性质v管理水平管理水平v人员素质人员素质v最基本的最基本的 原则原则18总

10、经理的困惑某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随着公司规模的扩大，他所主管的营销队伍从5人增加到80人。最近，总经理发现公司的营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通，常常采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此，总经理感到比较困惑，但又找不到确切的原因从管理角度来看，你认为出现这种状况的根本原因是什么？19厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长适用范围：适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单。小型组织，企业初建阶段、环境简单。常见的组织结构形式常见的组织结构形式- -优点：优点：p

11、结构简单，指挥统一；结构简单，指挥统一；p 责权关系明确；责权关系明确；p 横向联系少，内部协调；横向联系少，内部协调；p 信息沟通迅速，解决问题及时，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。管理效率高。缺点：缺点：p缺乏专业化分工缺乏专业化分工p对管理者素质要求高对管理者素质要求高p无助于管理者解决重大问题无助于管理者解决重大问题二、组织结构模式二、组织结构模式20厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长缺点：缺点：p多头领导多头领导p权责不清权责不清常

12、见的组织结构形式常见的组织结构形式- -优点：优点：p专业管理、减轻直线主管负担专业管理、减轻直线主管负担p工作细致、深入。工作细致、深入。21特点：特点：兼有直线型和职能型的优点兼有直线型和职能型的优点厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点：优点：p既保证统一指挥，又可以发既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；挥职能部门的参谋指导作用；p效率较高效率较高常见的组织结构形式常见的组织结构形式- -适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批

13、量适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。生产的场合。缺点：缺点：p在大型企业横向联系和协调在大型企业横向联系和协调将变得非常困难将变得非常困难p高层管理人员无暇顾及企业高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题面临的重大问题222022-6-5http:/22区别？23总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门 职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂常见的组织结构形式常见的组织结构形式- -特点：独立的产品市场、独立核特点：独立的产品市场、独立核算算(利润中心利润中心)、自主经营。、自主经营。适用范围：大规模企业适用范围：大规模企业(具有独立的产品

14、、市场、能具有独立的产品、市场、能 成为利润中心成为利润中心)缺点：缺点：p容易造成机构重叠，管容易造成机构重叠，管理人员膨胀；理人员膨胀；p容易产生内耗，忽视企容易产生内耗，忽视企业整体利益业整体利益优点：优点：p权力下放权力下放p提高了企业的适应能力提高了企业的适应能力p实现高度专业化实现高度专业化p责任和权力明确责任和权力明确24总经理职能部门职能部门 职能部门 职能部门 A项目组B项目组C项目组特点：特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。优点：优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔

15、。横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔。能能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：缺点：双重领导、责任不清、临时观念。双重领导、责任不清、临时观念。适用范围：适用范围：大型运动会组委会、应用研究单位、重点建设项目。大型运动会组委会、应用研究单位、重点建设项目。常见的组织结构形式常见的组织结构形式- -25常见的组织结构形式常见的组织结构形式子公司和分公司子公司和分公司子公司子公司分公司分公司p集团或母公司控股集团或母公司控股p独立的法人企业独立的法人企业p有自己的公司名称和董事会有自己的公司名称和董事

16、会p有独立的法人财产有独立的法人财产p有限责任有限责任p可以从事各种业务活动和民事可以从事各种业务活动和民事诉讼活动诉讼活动p母公司的分支机构或附属机构母公司的分支机构或附属机构p不是独立法人企业不是独立法人企业p没有独立的公司名称、章程和没有独立的公司名称、章程和董事会董事会p在法律上和经济上均无独立性在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部，全部财产是母公司资产的一部分分p资不抵债时，总公司承担其债资不抵债时，总公司承担其债务务26多维立体组织结构多维立体组织结构事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3事业部事业部4事业部事业部5事业部事业部6事业部事业部7事业部事业部8事

17、业部事业部9美国美国欧洲欧洲美洲美洲亚洲亚洲专业成本利润中心专业成本利润中心技技术术生生产产调调研研市市场场管管理理成本中心专业参谋机构成本中心专业参谋机构产品事业委员会产品事业委员会产品利润中心产品利润中心地区利润中心地区利润中心新型组织结构模式新型组织结构模式27多维立体组织结构多维立体组织结构p 综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统的管理组织机构系统 产品利润中心产品利润中心：按产品划分的事业部：按产品划分的事业部 专业成本中心专业成本中心：按职能划分的专业参谋机构：按职能划分的专业参谋机构 地区利润中心地区利润中

18、心：按地区划分的管理机构：按地区划分的管理机构p 由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导，主要应用于规模巨大的跨地区生产与销售进行领导，主要应用于规模巨大的跨地区公司公司28模拟分权组织结构模拟分权组织结构p 模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁、化工企业）内部各组成部分的生产技术特点及企业（如钢铁、化工企业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位组织单位”，

19、并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它门拥有自己的职能机构，使每一单位负生产经营自主权，让它门拥有自己的职能机构，使每一单位负有有“模拟性模拟性”的自负盈亏责任的自负盈亏责任，实现，实现“模拟模拟”的独立经营、独的独立经营、独立核算立核算，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业经营管理的目的。企业经营管理的目的。新型组织结构模式新型组织结构模式29企业集团企业集团p 企业集团：以母子公司为主体，通过企业集团：以母子公司为主体，通过产权产权关系和生

20、产经营协作等多种方式关系和生产经营协作等多种方式，与众多，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业法人组织共同组成的经济联合体。p 如：卡特尔、托拉斯、康采恩、跨国公司如：卡特尔、托拉斯、康采恩、跨国公司等等A集团集团B集团集团集团之间关联企业集团之间关联企业两个以上企业集团结构图两个以上企业集团结构图核心核心企业企业控股关系控股关系参股关系参股关系控股成员企业控股成员企业参股成员企业参股成员企业协作成员企业协作成员企业单个企业集团结构图单个企业集团结构图新型组织结构模式新型组织结构模式3031企业集团的职能机构图企业集团的职能机构图p 依托型组织职能机构依托型组织职能机构p 独立型组织职

21、能机构独立型组织职能机构p 智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构及业务公司和专业中心p 非常设机构非常设机构主体企业总经理主体企业总经理主体企业职能机构主体企业职能机构集团理事会集团理事会集团总经理集团总经理集团职能机构集团职能机构集团成员企业集团成员企业兼任兼任兼任兼任依托型组织职能机构依托型组织职能机构主体企业车间主体企业车间32练习 以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是( )( )。 A A分公司有自己独立的名称分公司有自己独立的名称 B B总公司对分公司的债务没有责任总公司对分公司的债务没有责任 C C分公司受总公司控制但

22、在法律上独立分公司受总公司控制但在法律上独立 D D较多出现在由横向合并而形成的企业中较多出现在由横向合并而形成的企业中2022-6-5http:/3233某广告公司的组织结构某大型广告公司业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成。该广告公司应选择何种组织结构才能最好地支撑公司开展业务？34东信公司 东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织机构开始阻速。然而同时，一向运行良好的组织机构开始阻碍公司的发展。碍公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织

23、结构的，职公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已由单一的究与开发等。随着公司的壮大，产品已由单一的电视机扩展到冰箱、微机、洗碗机、热水器、空电视机扩展到冰箱、微机、洗碗机、热水器、空调等诸多家电。旧结构已无法适应产品的多样性调等诸多家电。旧结构已无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需周聪亲。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需周聪亲自作出。自作出。 35 于是，周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营于是，周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每

24、一分公司经理对各自经营的产品负有完全责的分公司，每一分公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部不再干涉分公司的具体运作。但是任，只要能盈利，总部不再干涉分公司的具体运作。但是，公司重组后，总裁感觉到很难再对每一分公司实行充分，公司重组后，总裁感觉到很难再对每一分公司实行充分控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现自为政；而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多重复。了许多重复。 周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收

25、回分公司经理的一些职权，强调以后下列决策权归总裁：理的一些职权，强调以后下列决策权归总裁：1 1、超过、超过1010万万元的支出；元的支出；2 2、新产品的研究与开发；、新产品的研究与开发；3 3、营销战略的制定、营销战略的制定；4 4、重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱、重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措大大挫伤了怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措大大挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。36思考题：思考题：（1 1）东信公司重组前后的组织结构各是什么类型？）东信公司重组前后

26、的组织结构各是什么类型？（2 2）两种结构各有哪些优缺点？）两种结构各有哪些优缺点？ （3 3）总裁在两次职权划分时各有哪些失误？）总裁在两次职权划分时各有哪些失误？37失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则 以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。38 某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设

27、副总经理个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部员人浮于事的

28、现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾后羿冲突时有发生。在管理咨询门与职能部门之间的矛盾后羿冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。能力的目的。391、请描述原有组织结构的主要问题，并写出组织结构诊断的基本内容、请描述原有组织结构的主要问题，并写出组织结构诊断的基本内容和程序。和程序。2、该公司组织结构应该如何进行调整？、该公司组织结构应该如何进行调整？3、一个完整、合理的组织结

29、构变革应该遵循的程序和步骤是什么？、一个完整、合理的组织结构变革应该遵循的程序和步骤是什么？4、如何排除组织结构变更中阻力？、如何排除组织结构变更中阻力？40总经理1人副总1人副总1人家电产品部电信产品部机械控制产品人力资源部行政部研发部销售部企业规划部财务部办公室411、请描述原有组织结构的主要问题。、请描述原有组织结构的主要问题。答：原有组织结构的主要问题：答：原有组织结构的主要问题：（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏

30、精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。境的变化。（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；要的生产及经营的自主权； （3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；户的

31、需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售； （4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。增加，影响生产正常进行。422、该公司组织结构应该如何进行调整？、该公司组织结构应该如何进行调整？答：组织结构的调整：答：组织结构的调整：（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管

32、理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制； （2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；品研发、制造及销售部门； （3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。）各事业

33、部高度专业化经营，明确规定责任与权限。43 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有司共有138人，其中三个事业部人，其中三个事业部104人，后勤部门人，后勤部门30人，高层领人，高层领导导4人。由于成立时

34、间不到三年，客户资源还不够稳定，所承人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。成本太高，导致利润率下降。441、 绘制该公司的组织结构

35、图。绘制该公司的组织结构图。2、 该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。解决问题的建议。 45总经理总经理事业部一事业部一事业部二事业部二事业部三事业部三行政部行政部人力资源部人力资源部销售团队销售团队技术支持团队技术支持团队研发团队队研发团队队销售团队销售团队技术支持团队技术支持团队研发团队研发团队销售团队销售团队技术支持团队技术支持团队研发团队研发团队财务部财务部绘制该公司的组织结绘制该公司的组织结构图。构图。462、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？为公司提供解决问题的建议。、该公司在人员供需状况上遇到了什

36、么问题？为公司提供解决问题的建议。（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。间上要提前为供需变化做准备。（3）应对人员紧缺时采取的措施：应对人员紧缺时采取的措施：修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的

37、稳定性，熟悉公司的制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。开发流程，能尽快进入角色。平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。酬的方式。改进项目管理方法。从管理

38、机制的角度来提高效率。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。将项目外包，在外寻求合作伙伴。将项目外包，在外寻求合作伙伴。47（4）应对人员冗余时采取的措施：应对人员冗余时采取的措施：改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对

39、性的业务培训。在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本务，减少员工的工作量，降低工资成本48公司战略公司战略组织结构设置组织结构设置职位职位角色角色角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责部门职责做正确的事情做正确的事情正确地做事正确地做事组织结构设

40、计的程序组织结构设计的程序知识拓展知识拓展49【能力要求】【能力要求】选择模式选择模式设置部门设置部门岗位设置岗位设置优化组合优化组合适时调整适时调整p 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式织结构模式p 根据所选组织结构模式，将企业划分为不根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门同的、相对独立的部门p 为各部门选择合适的部门结构，进行组织为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置机构设置p 将各部门组合起来，形成特定的组织结构将各部门组合起来，形成特定的组织结构p 根据环境变化不断调整组织结构根据环境变化不断调整组织结构p 企业环

41、境企业环境p 企业规模企业规模p 战略目标战略目标p 信息沟通信息沟通组织结构设计的程序组织结构设计的程序502022-6-550能力：一、组织结构设计的程序P8分析影响分析影响因素选模因素选模式式划分部门划分部门选部门结选部门结构构组合部门组合部门不断优化不断优化512022-6-551不不稳稳定定简单简单+ +不稳定不稳定= =中高度不确定性中高度不确定性1.有机结构：团队、参与、分散2.部门少，边界跨度大3.很少整合和协调4.模仿迅速5.计划性导向复杂复杂+ +不稳定不稳定= =高度不确定性高度不确定性1.有机结构：团队、参与、分散2.部门很多，边界跨度很大3.很大的整合作用和协调4.广

42、泛的模仿5.广泛的计划和预算稳稳 定定简单简单+ +稳定稳定= =低不确定性低不确定性1.机械结构：正式、集中2.部门少3整合和协调由高层承担4.以现有业务为导向简简 单单复杂复杂+ +稳定稳定= =中低不确定性中低不确定性1.机械结构：正式、集中2.部门多，对外联系也多3.中层分担一些整合和协调4.强化计划和预测复复 杂杂环境复杂性环境复杂性组织应对环境变化的权变性框架组织应对环境变化的权变性框架环境稳定性环境稳定性能力：组织结构影响因素1、企业环境补充补充化工企业化工企业高科技软件公司？高科技软件公司？522022-6-552结构要素结构要素小型企业小型企业大型企业大型企业管理层次（纵向复

43、杂性）少多部门和职务的数量（横向复杂性）少多集权程度高低专业化程度低高规范化程度低高书面沟通和文件数量少多专业人员比率小大中高层管理人员比率大小能力：组织结构影响因素能力：组织结构影响因素22、企业规模、企业规模补充补充532022-6-553知识：战略与组织结构战略战略重点重点结构形式结构形式增大数量战略增大数量战略扩大规模扩大规模不系统、完善不系统、完善扩大地区战略扩大地区战略解决协调、标准化、专业解决协调、标准化、专业化化职能部门结构职能部门结构纵向整合战略纵向整合战略提高效率提高效率事业部制结构事业部制结构多种经营战略多种经营战略集权到分权集权到分权矩阵结构或经营矩阵结构或经营单位结构

44、单位结构 组织结构服从战略组织结构服从战略P9542022-6-554 1 1）战略与关键职能）战略与关键职能战略战略关键职责关键职责产品驱动型战略产品的改进、销售、服务客户/市场驱动型战略市场调研、提高客户忠诚度技术驱动型战略技术研发、应用推广生产驱动型战略生产效率、营销物流驱动型战略系统结构、系统效率改进资源驱动型战略开采、加工成长驱动型战略资产管理、投资利润驱动型战略投资组合管理、信息系统能力：组织结构影响因素3、战略目标补充补充552022-6-555 2 2）业务战略与组织特征）业务战略与组织特征 战略战略组织特征组织特征低成本战略低成本战略1 1、明确的职责分工和责任，高度的中央集

45、权，严格的成本控制；、明确的职责分工和责任，高度的中央集权，严格的成本控制；2 2、标准的操作程序，高效的资源获取和分销系统；、标准的操作程序，高效的资源获取和分销系统；3 3、以严格的定量目标为基础的激励措施；、以严格的定量目标为基础的激励措施；4 4、密切监督，有限的员工授权；、密切监督，有限的员工授权；5 5、经常和详细的控制性报告。、经常和详细的控制性报告。差异化战略差异化战略1 1、有机的、宽松方式的行动，部门之间较强的协调性；、有机的、宽松方式的行动，部门之间较强的协调性；2 2、研究与开发、开发和市场营销部门之间的密切协作；、研究与开发、开发和市场营销部门之间的密切协作；3 3、

46、重视主观评价和激励，而不是定量指标；、重视主观评价和激励，而不是定量指标；4 4、轻松愉快的工作氛围，鼓励创新、思维开阔，不吝惜失败；、轻松愉快的工作氛围，鼓励创新、思维开阔，不吝惜失败；5 5、较多的授权。、较多的授权。聚焦战略聚焦战略1 1、高层指导与下属决策在特定目标上结合；、高层指导与下属决策在特定目标上结合；2 2、奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；、奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；3 3、衡量提供服务和维护的成本；、衡量提供服务和维护的成本；4 4、强调客户忠诚；、强调客户忠诚；5 5、加强员工与客户接触的授权。、加强员工与客户接触的授权。能力：组织结构影响因素3、战略目标补

47、充补充562022-6-556组织的有效管理依赖于获取组织的有效管理依赖于获取信息的充分性信息的充分性和和信息传递的信息传递的快捷性快捷性组织结构的效能取决于能否获得组织结构的效能取决于能否获得足够足够的信息和的信息和及时及时地利地利用信息用信息能力：组织结构影响因素4、信息沟通57案例572022-6-558案例分析区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控权力失控582022-6-5592022-6-559组织特征组织特征人员素质要求人员素质要求集权

48、与分权集权与分权分权中层专业水平高、管理知识全面、经验丰富、具有良好的职业道德集权与上相反管理幅度管理幅度扩大管理者的专业水平、领导经验、组织能力强缩小与上相反部门设置部门设置形式形式事业部制要有领导能力比较全面的事业部经理人选矩阵结构要有较高威信和良好人际关系的项目经理人选定编人数定编人数减少编制素质高，一人数职扩大编制素质低，将复杂的工作分解，数人一职协调机制协调机制具有良好的团队精神可以适当弥补协调机制的不足本位主义严重，需要加强协调机制的设计1）人员素质与组织特征）人员素质与组织特征能力：组织结构影响因素5、人员素质补充补充602022-6-560能力：一、组织结构设计的程序分析影响分

49、析影响因素选模因素选模式式划分部门划分部门选部门结选部门结构构组合部门组合部门不断优化不断优化612022-6-561划分部门划分部门1) 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；2) 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务( (或项目或项目) )小组小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。职位组合在一起职位组合在一起补充补充622022-6-562Manager,EngineeringManager,ManufacturingManager,Human ResourcesManager,P

50、urchasing工厂经理工厂经理Manager,Accounting工程经理工程经理财务经理财务经理制造经理制造经理人力资源经理人力资源经理采购经理采购经理会会计计出出纳纳审审计计 按履行的职能组合工作活动。（人力资源部、财务部）按履行的职能组合工作活动。（人力资源部、财务部）补充补充632022-6-563总裁总裁副总裁副总裁燃料燃料副总裁副总裁润滑剂和腊润滑剂和腊副总裁副总裁化学制品化学制品营销营销制造制造财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理营销营销营销营销制造制造制造制造财务管理财务管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理按不同的产品按不同的产品( (服

51、务服务) )领域划分领域划分部门，把每一项主要产品部门，把每一项主要产品( (服服务务) )领域的所有活动归一个部领域的所有活动归一个部门管理。（仪表销售部、软件门管理。（仪表销售部、软件销售部、系统集成部）销售部、系统集成部）补充补充642022-6-564Directorof Sales销售副总经理销售副总经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。（大客户部）共同的问题和要求，需要各自的专家

52、予以更好的解决。（大客户部）补充补充652022-6-565Directorof Sales销售副总经理销售副总经理西部区销售经理西部区销售经理南部区销售经理南部区销售经理东部区销售经理东部区销售经理 按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。（亚太部）的方式是最有意义的。（亚太部）补充补充662022-6-566Directorof Sales工厂主管工厂主管切锯部切锯部门经理门经理压边部压边部门经理门经理装配部装配部门经理门经理漆涂和打漆涂

53、和打磨部门经理磨部门经理抛光部抛光部门经理门经理例：家具厂制家具例：家具厂制家具 每个部门负责制造每个部门负责制造( (或服务或服务) )过程的特定阶段。（售后服务部、成过程的特定阶段。（售后服务部、成型、装配车间）型、装配车间）补充补充672022-6-567按流程进行部门设计举例房地产公司的部门设计补充补充682022-6-568房地产公司的主导业务流程或者价值链策策划划规规划划设设计计施施工工销销售售售后售后服务服务写写字字楼楼还还是是公公寓寓这座楼这座楼怎样摆怎样摆放，哪放，哪里是马里是马路，哪路，哪里是上里是上 下水道，下水道，哪里是哪里是花坛。花坛。设计设计院设院设计楼计楼 ，什么

54、什么 造型。造型。什么什么时候时候开始开始 施工，施工，何时何时 完工。完工。怎怎样样具具体体销销售售物物业业管管理理补充补充692022-6-569根据主导业务流程或者价值链划分组织结构根据主导业务流程或者价值链划分组织结构A企业发展部：每一个房地产项目开始的时候非常重要，每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司进行策划，这个部门叫做要招标，选策划公司进行策划，这个部门叫做策划部或企业发展部。策划部或企业发展部。B规划设计部：规划和设计这两项工作合成一个部门叫做规划和设计这两项工作合成一个部门叫做规划设计部规划设计部。C工程部：施工比较复杂，涉及到原材料采购、承包工程，施工比较

55、复杂，涉及到原材料采购、承包工程，施工监督监理、工程验收，所以设立一个工程施工监督监理、工程验收，所以设立一个工程部。部。D销售部：专门负责楼盘销售工作。专门负责楼盘销售工作。E物业管理部：负责售后服务工作。负责售后服务工作。补充补充702022-6-570根据主导业务流程或者价值链划分组织结构根据主导业务流程或者价值链划分组织结构补充补充712022-6-571能力：一、组织结构设计的程序分析影响分析影响因素选模因素选模式式划分部门划分部门选部门结选部门结构构组合部门组合部门不断优化不断优化72部门结构不同模式的选择部门结构不同模式的选择组合原则组合原则内部结构内部结构优缺点优缺点以工作任以

56、工作任务为中心务为中心直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制p具有明确性和高度稳定性具有明确性和高度稳定性p只了解自己的工作和任务，很难了解整只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并与自己相联系体的任务并与自己相联系p规模较小时比较有效，规模较大时，适规模较小时比较有效，规模较大时，适应性随之下降应性随之下降以成果为以成果为中心中心事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制p既了解自己的任务也了解整体任务；高既了解自己的任务也了解整体任务；高度稳定性和较强适应性（事业部）度稳定性和较强适应性（事业部）p明确性不强（模拟分权制）明确性不强（模拟分权制）以关系为以关系为中心中心将其他组织将其他

57、组织形式进行综形式进行综合运用合运用p缺乏明确性和稳定性，实用性较差缺乏明确性和稳定性，实用性较差73练习 进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是不属于部门结构模式的是( )( )。 A A直线职能制直线职能制 B B常设机构常设机构 C C超事业部制超事业部制 D D事业部制事业部制2022-6-57374练习 在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常出现在出现在( )( )之中。之中。 A A直线职能制直线职能制 B B事业部制事业部制 C C模拟

58、分权制模拟分权制 D D跨国公司跨国公司2022-6-574752022-6-575能力：一、组织结构设计的程序分析影分析影响因素响因素选模式选模式划分部划分部门门选部门选部门结构结构组合部组合部门门不断优不断优化化762022-6-576 课程结构企业人力资源规划企业人力资源规划人力人力资源资源需求需求预测预测的技的技术路术路线和线和方法方法人人力力资资源源需需求求预预测测基基本本程程序序企企业业组组织织结结构构设设计计企企业业组组织织结结构构变变革革企企业业人人力力资资源源的的总总量量预预测测企业人力资源规划企业人力资源规划基本程序基本程序组织机构组织机构设置与变革设置与变革企业人力资源的

59、需企业人力资源的需求预测求预测企企业业人人力力资资源源的的结结构构预预测测企业人力资源供给预测企业人力资源供给预测与供求平衡与供求平衡企企业业人人力力资资源源供供给给分分析析企企业业人人力力资资源源供供给给与与需需求求平平衡衡77企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要：组织结构的功能在于分工组织结构服从战略需要：组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。与协调，是保证战略实施的必要手段。 发展阶段决定组织结构形式发展阶段决定组织结构形式( (简单的结构形式、职能简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在部门结构、事业部制、矩阵

60、结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用企业发展过程的有效运用) ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化于组织战略变化第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革78企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革发展阶段战略与组织结构的选择发展阶段战略与组织结构的选择发展阶段发展阶段组织结构选择组织结构选择主要战略主要战略第一阶段第一阶段简单结构简单结构增大数量战略增大数量战略第二阶段第二阶段建立职能部门结构建立职能部门结构扩大地区战略扩大地区战略第三阶段第三阶段事业部制结构事业部制结构纵向整合战略纵向整合战略第四阶段第