建筑设计院员工考核管理办法

1、中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法北大纵横管理咨询公司2003年8月总缶VMP W W "'r - r*V，: fBS AK W' 'F(£f "W" "W '>F "W 4! W1 WE° i|M '"W iW" 4= '-H W<F '? 'W "3B 1» 目录第一章总则1第二章考核方法3第三章年度考核7第四章考核结果的用途9第五章申诉及其处理10第六章附则11附件一考核评分表及填表说明 12

2、附件二考核申诉流程图、表格 26第一章总则第一条 适用范围本办法适用于中科建筑设计研究院有限责任公司（以下简称公司）副总经理、财务总监、总经理助理和其分管部门员工，包括综合管理部、财务部、业务经营部和技术部员工。公司董事长、总经理、总工程师、总建筑师的考核及薪酬管理参见中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法。各专业所员工考核及薪酬制度由各所自行制订并上报公司，经公司总经理批准后执行。本办法涉及考核对象包括部门分管领导（含副总、财务总监、总经理助理）、各部门主管级员工、各部门助理等各类人员。具体界定如下：部门分管领导：副总（总建筑师）、副总（综合）、副总（业务）、总工程师、总经理助理、财务总

3、监。各部门主管级员工：市场主管、主任造价工程师、业务主管、人力资源主管、行政后勤主管、技术管理岗、会计、图书资料管理岗、质量管理岗。各部门助理：造价工程师、人力资源助理、出纳、行政助理、后勤助理、司机。第二条 考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）定量与定性考核相结合；（三）以公开、规范的程序追求公平、公正的结果；（四）从实际出发、强调可操作性的原则。第四条 考核用途考核结果用于且不限于以下几个方面：（一）奖金发放；（二）工资调整；（三）职务升降；（四）岗位

4、调动。代:晶活一第二章考核方法第五条 考核周期结合建筑设计的行业特点，并充分考虑到可操作性和时间成本，考核周期定为一年， 如无特殊情况，一般在当年结束后，次年的一月四日开始，于一月十五日前完成。第六条 考核职责划分（） 考核管理委员会职责考核期间，由公司总经理、总建筑师、总工程师、副总经理、财务总监和总经理助理 组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：1、考核结果的审批和考核得分的最终审定；2、员工考核申诉的最终处理。以上最终结果由公司总经理代表考核委员会签字。（二）综合管理部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的通知与培训，并为各部门提供相关咨

5、询；2、对各部门考核过程进行检查与监督（根据具体情况，综合管理部的考核过程由公司领导或其他部门监督）；3、汇总、统计考核评分结果（根据具体情况可确定由其他部门监督进行）4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对考核工作情况进行通报；6、对考核过程中的不规范行为进行纠正和处理；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的 依据。（三）各部门分管领导的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责帮助本部门员工制定工作计划、确定考核标准；4、负责所属员工的考核评分；5、负责以面谈方式反馈本部门员工的考核结果，并

6、指导员工制定改进计划。4$ 晶 第七条考核关系考核关系分为上级考核、周边同级人员考核、下级考核。不同的考核对象在考核中对应不同的考核关系。第八条考核维度考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同层次的考核对象根据具体情况采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，根据具体情况的不同可能包括以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标， 一般每个岗位都必须考核任务绩效，主要是由上级对该岗位的任务绩效完成情况打分。2

7、、周边绩效：体现部门对其他部门的协助和支持绩效。本考核办法中只设计了一线人员对各部门的周边绩效考核和部门分管领导间的周边绩效考核。3、管理绩效：体现管理人员对下级管理的结果。本考核办法中只设计了下级对上级的管理绩效考核。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为积极性、协作性、 责任心、纪律性考核。第九条 任务绩效指标设立的原则（一）可控性：指标能够测

8、量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致;y .y w b.b口 BkHB W E WNh".B.bE .HWWH. Bh”（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为36 个；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最

9、终决定权。第十条任务绩效指标的设立（一）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（二）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十一一条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十二条考核

10、程序各考核人对被考核人进行考核评分，综合部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果报考核管理委员会，由考核管理委员会最终确定得分和考核系数，并反馈到部门，由部门主管领导将最终考核结果反馈给被考核人。第十三条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照90以上、75到90、60到75、60以下四个等级评分，具体定义和对应关系如附录。考核分数参考相应标准，可给出该象限内具体分值，单项给分和统计过程都只精确到到个位数，小数点一位四舍五入。第十四条 综合评定等级和个人考核系数根据个人评分情况综合评定个人等级。并根据评定结果决定个人考核系数。综合评定结果共分为五级，分别是A+、A、B、C、D，同时为了使考核结果

11、尽可能合理，接近正态分布，对每个级别限定了一定的区间，具体定义见表2- 3。表2 - 3综合评定等级定义表等级A+A_ 'BCD定义90分以上80-9070-8060-7060分以下个人考核系数1.110.80.50人数比例限制5-10%75-5%5-15%<5%<5%第三章年度考核第十五条考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同被考核对象考核人考核内容权重，各部门分管领导一线对整个部门的服务、支持情况打分30%总经理任务绩效、能力、态度40%相互周边绩效20%部门下级管理绩效10%各部门主管级员工一线对整个部门的服务、支持情况打分40%部门主管领导任务绩效、能

12、力、态度60%各部门助理一线对整个部门的服务、支持情况打分30%直接主管任务绩效、能力、态度30%部门主管领导任务绩效、能力、态度40%说明：各部门主管级员工包括：市场主管、业务主管、主任造价工程师、人力资源主管、行政后勤 主管、技术管理岗、质量管理岗、会计、图书资料管理岗。各部门助理包括：造价工程师、人力资源助理、出纳、行政助理、后勤助理、司机。没有直接主管的岗位，其直接主管的 30%由部门主管领导代打。第十六条考核工作流程（一）每年元月4 10日，综合管理部组织对被考核人进行周边绩效评分；各部门分管领导组织开展本部门内的员工考核打分。（二）综合管理部每年元月7 12日汇总被考核人的评分。（

13、三）每年元月15日前综合管理部将考核打分汇总结果报考核管理委员会，考核管理委员会确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。（四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施（五）各级考核负责人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况代:晶活一第四章考核结果的用途第十八条个人考核结果的用途个人考核结果主要作为奖金发放、工资调整、职位升降、岗位调动的依据。（一）奖金发放。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法详细说明。（二）工资升降。年度考核结果为“A ”者，

14、工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“D”或连续两年考核结果为“C”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“D”的员工或连续三年考核结果为“C的员工予以辞退。年度考核结果为“ A+ ”者，经公司领导研究决定，可以破格晋升两级。（三）职位升降。年度考核为“A + ”或“ A ”的员工，优先列为职务晋升对象。（四）岗位调动。 年度考核结果为 “ C ”，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力、兴趣与岗位不匹配，根据本人申请或直接上级建议，经由考核管理委员会批准后可考虑转到其他部门相应职位。第五章申诉及其处理第十九条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取

15、书面形式向综合管理部提出申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合管理部负责处理。与综合管理部有关的申诉可直接向考核管理委员会提出书面申诉。第二十条提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二一条申诉受理（一）综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由综合管理部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，上报考核管理委员会处理。（三）申诉处理答复：综合

16、管理部应在十个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。（四）考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。4$ 晶 第六章附则第二十二条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十三条 本办法经董事会讨论通过后执行。第二十四条 本办法的解释权在综合管理部。附件一考核评分表及填表说明表1-1-1 一线人员对各部门服务、支持情况考核评价表考核期间：年月至 年 月编号:序号评价指标指标权重业务经营部技术部财务部Ii综合管理部1效果30%2效率30%3态度20%4

17、专业知识技能20%得分合计100%考核人日期年月日表1-1-2考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标90,100(90,75(75,60(60,0)效果对一线部门提出的合 理要求、出现的问题能 完全彻底的满足或解 决，能提供高质量的服 务或支持，为一线的工 作提供了极大的方便 ， 一线人员对结果很满 意、。对一线部门提出的合 理要求、出现的问题 大部分能根本的满足 或解决，能提供较咼 质量的服务或支持， 为一线的工作提供了 很大的方便，一线人 员对结果比较满意。对一线部门提出的合 理要求、出现的问题 部分能够满足或解 决，能提供一些服务 或支持，但有时出现 要求不能满足，问题 不能很

18、好的解决的情 况,一线人员对记过 不太满意、。对一线部门提出 的合理要求或出 现的问题，大部分 都不能很好的解 决，不能为一线的 工作提供便利，一 线人员对结果很 不、满意、。90,100(90,75)(75,60)(60,0)效率对一线人员提出的合 理要求或出现的问题 及时响应，尽快协助解 决，解决问题的时间远 低于预期时间。对一线人员提出的合 理要求和出现的问 题，多数能及时响应， 尽快协助解决，解决 问题的时间在预期时 间内。对一线人员提出的合 理要求和出现的问 题，少数能及时响应， 协助解决，解决问题 的时间超出预期时间对一线人员提出 的合理要求和出 现的问题基本上 都解决不了。90,

19、100(90,75)(75,60)(60,0)态度有强烈的责任心，工作热情、主动工作有较强的责任心，工作热情，主动性较强工作有定的责任心，主动性一般工作责任心不强，工作主动性不强。90,100(90,75)(75,60)(60,0)专业知识技能有着丰富精湛的专业知识技能， 完成本部门 工作游刃有余。有着较丰富的专业知 识技能，大部分情况下，能顺利的完成本部门工作。具备完成本部门工作 的基本的专业知识技 能,但有时出现不能 很好解决相关问题的 情况。元成本部门工作 所需具备的专业知 识技能欠缺，经 常出现不能解决 的问题和差错。表1-2-1部门分管领导任务绩效、能力态度考核 -总经理评价打分表考

20、核期间：年 月至年 月编号:被考核人姓名部门uu /亠冈位序号评价指标权重目标分值1任务绩效（60%）2345序号评价指标权重目标分值1判断、决策能力7%能力（25%）2计划和执行能力6%3领导能力5%4影响力4%5人际关系能力3%L序号评价指标权重目标分值1责任心5%态度（15%）2协作性4%3积极性3%4纪律性3%得分合计100%考核人日期年月日 扌$ & 表1-2-2考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标判 断、 决策 能力90,100(90,75)(75,60)(60,0)具备很强的思考能 力，能迅速理解并把 握复杂的事物，提出 解决问题的方法，善 于确定决策时机，对

21、 所做决策有良好的权 衡和判断评估，对复 杂困难的事情处理果 断得当。具备较强的思考 能力，问题发生后 能找到解决问题 的办法，善于确定 决策时机，大多数 问题处理的果断 得当。思考问题的能力一 般，发生问题后，能 够找到解决方法，但 有时抓不住关键，对 事物的判断缺乏方法 和手段，能够确定决 策时机，但很少提出 行动方案，常求助与 幕僚。很少去思考与公司 有关的问题，遇到 问题时，常常束手 无策，对日常工作 判断经常失误，遇 事优柔寡断，缺乏 主见。能力， 严格执 资源的力90,100'(90,75)'(75,60)(60,0)有极强的制定计划的计划 能够按照计划和执 行，把

22、时间和行能 利用达到最佳 工作效率咼，完成任 务速度快、质量高、 效益好。能根据公司要求 制定相应的计划，能够按照计划扌 行，能够分清主 次，工作效率尚 可，能够按时完成 任务，基本保证工 作质量。丈制定计划有困难，能 大致按计划执行，偶 叫有差错发生，工作效 三率较低，需要别人帮 助才能元成。做事无计划，很随 意，经常出差错， 工作效率低，经常 完不成任务。领导 能力90,100(90,75)(75,60)(60,0)善于分配工作与权 禾U,并能积极传授指 导部署完成工作任 务，善于激励下属积 极主动的工作，能充 分与下属沟通，给予 下属工作以合理的评 价和反馈。能够顺利分配工 作与权利，指

23、导下 属工作，能够利用 各种方式提高员 工积极性，能够与 下属沟通，能较为 合理的评价下属 的工作业绩和技 能。欠缺分配工作权利及指导下属的方 法，任务进行偶有困难，不能充分调动员 工的积极性，能够按 照公司的要求对他人 作出评价，能够与下 属进行沟通，但缺乏 对员工的指导和协 .助。；不善于分配工作、 权利，内部时有不 服怨言，对虾的工 作不能正确的评 价，缺乏和下属沟 通，放任自流。影响 力90,100(90,75)(75,60)(60,0)能积极的影响他人的 思维方式和发展方 向，易于与他人沟通， 善于审时度势，很快适应变化，能够清楚 表书自己的观点和主 张，容易说服别人接 受。能以自己

24、积极的 言行带动大家积 极工作，能够认可 公司发生的变化， 并完成转变，大部 分情况下能够说 服同事接受自己 的观点和看法。有时能影响他人，对 公司发生的变化有时 不太适应，出现一些 困难，能与人合作， 但协调不利，说服别人比较困难。对他人几乎没有影 响，待人处世刻板， 适应性差，无法与人 协调，无法说服别 人。超出目标达到目标接近目标远低于目标90,100(90,75)(75,60)(60,0)人际 关系 能力容易与他人建立可信 赖的积极发展的长期 关系，善于与他人合 作共事，建立良好的 团队工作氛围，对他 人关心，体谅他人， 善于领会他人的意 图，并付之于适当的 言行。能够与他人建立可 信

25、赖的长期关系， 能够与他人共事合 作，保证团队任务 的完成，能够关心 他人，体谅他人， 有时帮助想办法解 决。不容易与他人建立长 期关系，团队合作精 神不强，偶尔能体会 他人的苦衷。不易与他人相处， 自我封闭，不能与 他人很好的合作， 独断专行，不关心 他人，对他人的需 求毫无感觉。表1-2-3态度考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标90,100(90,75)(75,60)(60,0)积极性长期坚持学习业务知 识；对于额外任务能主 动请求并且能咼质量 完成；工作中善于发现 问题，并经常提出新思 路和建议。主动学习业务知识； 主动承担一般的额外 任务；工作中有时能 够提出新的思路和建

26、 议偶尔主动学习业务知 识；有时主动完成一 般额外任务；能提出 个别的新思路和建议基本上不主动学 习业务知识；很少 主动请求承担额 外任务；不能提出 新思路和建议90,100(90,75)(75,60)(60,0)协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好 的合作关系，协助完 成工作根据同事的请求能够 提供般协助不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差责任心90,100(90,75)(75,60)(60,0)工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强90,100(90,75)(75,60)(60,0)纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强

27、的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规 定和标准，基本能够 遵守纪律，但有时出 现自我要求不严的情 况不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差W.話谕请表1-3-1部门分管领导周边绩效考核-部门分管领导相互评价打分表考核期间：年 月至年 月编号:序号评价指标指标权重副总（综合）副总（业务）总经理助理财务总监1协作性30%3综合能力30%2工作态度20%4工作作风20%得分合计100%考核人日期年月日表1-3-2考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标综合能力90,100(90,75)(75,60)(60,0)人际交往能

28、力、影响 力、领导力、判断、决 策能力、计划和执行能 力、沟通能力都很好，能出色的完成本职工 作。人际交往能力、影响 力、领导力、判断、 决策能力、计划和执 行能力、沟通能力等 综合能力较好，但其 中有一两项有些欠 缺，能保质保量的完 成本职工作。人际交往能力、影响 力、领导力、判断、 决策能力、计划和执 行能力、沟通能力等 综合能力一般，对于 分配的工作有部分不 能很好的完成。人际交往能力、影 响力、领导力、判 断、决策能力、计 划和执行能力、沟 通能力等综合能 力差，不能完成本 职工作，经常出现 差错。工作作风90,100(90,75)(75,60)(60,0)对环境有敏锐的洞察 力，工作

29、作风扎实，计 划性强，能稳妥而及时 的决策，能出色的完 成本职工作。对环境有较强的洞察 力，计划性和决策能 力，能比较顺利完成 本职工作对环境缺乏洞察力， 但工作有疋计划 性，能够适时决策， 本职工作基本可以完 成，但偶尔会出现问 题。洞察力、计划性和 决策能力都较差， 工作效率低，工作经常出差错。表1-4-1部门分管领导管理绩效考核-下级评价打分表考核期间：年 月至 年 月编号：被考核人姓名部门序号评价指标指标权重分值1业务指导30%3下属培养30%2沟通能力，20%4工作作风20%得分合计100%考核人日期年月日表1-4-2考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标业务指导90,10

30、0(90,75)(75,60)(60,0)对绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与下属进行有效讨论对部分问题能够提供一定指导和讨论不能对下属提供业 务指导下属 培养90,100(90,75)(75,60)(60,0)善于指导下属制定工 作目标和工作计划， 并针对存在的问题提 供相应的培训和指 导，为下属的发展提 供很好的建议和意 见，提供很大帮助， 并尽量的为下属的发 展提供和创造条件。能够指导下属制 定工作目标和工 作计划，但对存在 的问题有时不能 提供相应的指导 和培训。虽然不能 提供很好的建议 和意见，但能尽量 为下属发展和创 造条件。下属培养的方式、方 法欠缺，但对于下属 主动提出的问题还是 尽量的帮助解决和提 供条件。不关心下属的发 展，放任自流。表1-5-1主管任务绩效、能力、态度考核-部门分管领导评价打分表考核期间：年 月至年 月编号:被考核人姓名所在部门岗位名称序号评价指标指标权重目标分值1任务绩效2（60%）345序号评价指标计指标权重目标分