《新常态 生化梦》2015年事业部工作报告(下发各部门各下属企业版本)

1、生物化工事业部会议材料新常态 生化梦2015年生物化工事业部工作报告总经理 佟 易二一五年一月新常态 生化梦2015年生物化工事业部工作报告总经理 佟 易同志们，大家好！骏马奔腾辞旧岁，三羊开泰迎新春！奋斗的2014年已经过去，充满无限希望的2015年已经悄然到来。我首先向各位同事致以新年的祝福，祝愿我们的事业在新的一年里百尺竿头更进一步，祝愿大家身体健康，工作顺利，阖家幸福！下面，我对2014年工作进行总结回顾，对2015年重点工作进行部署。一、2014年工作回顾2014年是我国进入全面深化改革的第一年，是国家发展进入新常态的一年，经济增速从高速转变为中高速，产业结构不断调整优化，创新驱动成

2、为主要发展动力。2014年也是生物化工事业部的重要一年，我们在“责任、荣誉、集体”的文化指引下，目标明确，勇往直前，齐心协力，攻坚克难，成功应对了国家政策和市场带来的困难与挑战，取得了逆势而上的重大胜利，为我们的事业发展奠定了更为坚实的基础。经营业绩明显进步。在行业总体低迷、企业普遍亏损的困难情况下，事业部实现利润总额1.7亿元、净利润1.3亿元、ROE4.0%，虽然低于预算目标，但比同期分别提高168%、148%、133%，取得了长足的进步。企业经营平稳向好。榆树公司为事业部贡献了9,700万元的利润总额，龙江公司突破困境，黄龙公司扭亏为盈，衡水公司连续完成预算，各下属企业全部实现盈利，为事

3、业部更好地发展奠定扎实基础。运营能力不断提升。采购抓住临储粮机会，扩大战果超出目标；销售抓住市场机会，率先引领淀粉提价；生产管理坚持标杆对比，各项指标不断进步；综合管理高效运行，有力支持业务发展。创新发展曙光在前。我们在现有业务的基础上，稳妥推进产业链向下游延伸。按照向生物材料和高端食品添加剂方向延伸发展的战略方针，重点推进的聚乳酸、罗盖特多元醇等项目进展顺利，符合预期。凝人心、谋福祉，文化落地。事业部坚持走群众路线，为员工谋福祉、办实事。年初“三件实事”有效实施，凝聚人心；实施“三个倾斜”的薪酬政策，不断提高员工收入水平。事业部整体管理状况得到集团领导的好评！同志们！过去的一年，是艰苦奋斗的

4、一年，是奋勇拼搏的一年，也是卓有成效的一年。面对复杂形势和不利局面，事业部始终坚持“一个不放过，三个必须”的指导方针，采取了一系列积极有效措施，取得了来之不易的成绩。1. 积极参与临储粮收购，变被动为主动国家在东北地区启动大规模临时储备玉米收购和北粮南运补贴政策，使当地玉米价格居高不下，东北加工企业举步维艰。我们没有退缩，而是提前运筹，积极争取政策，最终成功参与国家临储粮收购，变被动为主动。通过贸易部整体协调，各工厂全力收储，最终收购临储玉米154万吨，给事业部带来了1.42亿元的效益。我们又积极运作，争取每吨100元的竞拍补贴，实现效益8,100万元。4月份面临加工缺粮的情况下，争取到地储粮

5、16万吨，实现效益3,000万元，为事业部摆脱困境起到了重要作用，也真正诠释了不放过任何机会的指导方针。2. 成功推动淀粉期货上市，期现结合已见成效通过一年多的努力，与大商所、证监会、商务部、农业部、发改委等部委多次沟通，组织调研12个省、80家企业，积极推动淀粉期货上市。2014年12月19日，淀粉期货成功上市，榆树公司和公主岭公司成为大商所首批具备实际交货能力的淀粉期货交割基准库。淀粉期货上市，是我们拼搏的结果，是我们执着追求的结果，为我们防范风险、创新多种经营模式起到了重要作用。玉米期货持续保持盈利，今年再创历史新高，盈利924万元，四年累计实现盈利2,000万元。玉米期货操作带来的不仅

6、仅是利润上的贡献，更使我们慢慢摸索出期现结合的模式，提升了专业水准。3. 全面推进销售创利，营销模式不断创新2014年的市场情况极度低迷，销售公司不放过任何创利机会。淀粉业务抓住市场时机，率先引领市场提价，实现连续6个月价格上扬。通过积极向大连港争取集装箱发展补贴，与沈局和哈局争取集装箱运价下浮，争取降低公路与海运费，扩大淀粉吨袋包装回收客户范围等措施，降低成本3,500万元。果糖企业继续开拓市场，市场份额从14%提高到16%，位居第一。积极创新营销模式。味精销售主攻大客户，全年味精产销率达102%，大客户价格高于普通客户每吨1,000元，一举扭转了味精销售不利局面。与英博集团达成淀粉销售玉米

7、期货定价模式，锁定长期订单，平均价格高于其他客户每吨180元，增加收益1,062万元。4. 温敏改造顺利完成，龙江公司扭亏为盈味精温敏改造是集团、中国粮油关注的项目，也是考验龙江公司管理团队能力的严峻课题，关乎龙江公司的生存发展。在龙江公司全体员工的奋力拼搏下，温敏菌种实现试车时间行业最短、染菌控制行业最好的效果。菌体蛋白技术指标、收率达到行业最好水平，最高产酸已达17.5%，温敏工艺比亚适量工艺吨成本降低627元。龙江公司一举实现扭亏为盈，同口径增利1.6亿元。我们现在可以说龙江味精温敏改造已然成功，龙江公司逐步走出困境，为公司未来发展创造无限可能。5. 标杆对比卓有成效，生产技术保持领先事

8、业部继续推行全方位标杆对比，通过揭示问题、专题调研、优化方案、跟踪改进，促进各企业技术指标提升。通过淀粉及果糖工序对标，新制定了10项评价标准，修订了10项流程及工艺优化方案，新增13项操作规程。通过经验分享，龙江公司跳汰机、上料水洗除砂改进，黄龙公司离交系统动态循环再生等对标成果在企业间得到推广。通过标杆对比，成都淀粉糖厂蒸汽单耗下降180千克，公主岭公司油收率提高0.3%，龙江公司通过分离机系统的优化改造使蛋白粉绝干收率提升0.1%，同时解决了分离机转鼓容易堵塞的问题。技术指标第一是我们不懈的追求，也是我们企业发展的内生动力，我们必须持之以恒的坚持推进，才能保障我们技术的先进性，提高企业的

9、竞争力。6. 抓住合作发展机会，重点项目有序推进事业部未来3-5年的重点战略方向是“促进淀粉转化，向食品添加剂方向发展，并积极稳妥发展生物聚合物业务，促进企业向创新驱动型升级转化”。围绕事业部战略方向，我们抓住合作发展机会，采取联合开发和合作发展的低风险策略，积极推进各种形式合作。在变性淀粉项目上，我们与中粮营养健康研究院联合开发，在食品变性淀粉方向已经取得一定进展，客户应用试验反馈良好；在多元醇项目上，我们与法国罗盖特公司合作开发，项目前期工作基本完成；在聚乳酸项目上，我们与长春经开区及合作伙伴合作，已就项目发展达成合作协议。7. 发扬艰苦奋斗作风，四项费用持续降低艰苦奋斗的作风是我们的传家

10、宝，是我们应对不利局面的有效手段。2014年，我们继续内部挖潜、严控费用。通过制定管控方案，层层落实，按月分析，横向对比，实现四项费用3.7亿元的控制目标，同比下降3,500万元。我们还通过财务统筹，严控贷款规模，加快资产周转，利用临储粮收储资金，贷款规模同比降低6亿元；通过全面开展资金法透业务等手段，事业部整体日均资金余额控制在5,600万元左右，同比降低5,000万元。8. 深化人事机制建设，发挥政策组合优势事业部继续深化薪酬竞争力提升计划，坚持薪酬管理“向技术倾斜、向一线倾斜、向骨干倾斜”的基本原则，人均收入持续提升，关键岗位增幅达10%以上；业绩考核与经营管理紧密结合，设立临储粮考核、

11、技术创新奖励等多项促进业绩提升的专项考核办法，考核激励作用凸显；工程师队伍建设的启动为事业部专业队伍建设开启了新的篇章，为事业部追求“技术第一”奠定人才基础。通过深化机制建设，将人才培养、考核激励、待遇提升有机结合起来，充分发挥政策的组合优势，更好地为业务提供支持与服务。9. 落实“三件实事”，增强员工归属感2014年，我们提出为员工办“三件实事”，事业部全年投入230万元为节假日员工免费提供就餐，降低了员工生活成本；累计提供补助资金120万元为基层员工子女升学提供教育补助；组织企业150名基层优秀员工到可口可乐、蒙牛、北车集团、华润啤酒等优秀企业和客户单位参观学习，开拓视野、增强荣誉感。三件

12、实事可能没有那么轰轰烈烈，但却实实在在贴近员工生活，让员工得到真正的实惠，感受到组织的温暖。10. 注重本质安全，实现无事故工厂全覆盖事业部深入贯彻落实“安全第一、以人为本”的管理理念，一手抓事故预防，一手抓事故应急，推行“有感领导”、“岗位隐患我治理”等系列安全生产活动。全年未发生重伤及以上安全事故，安全生产形势稳定，污染物排放满足地方政府要求。事业部所有下属企业均实现年初提出的“创建无事故工厂”目标，这也是推行“创建无事故工厂”工作以来的第一次，充分保障了员工生命安全和企业财产安全，为企业平稳健康发展保驾护航。同志们！2014年的报告主题是“文化引领行为、业绩塑造荣誉”。我们能取得今天的成

13、绩和进步，就是在事业部“责任、荣誉、集体”文化的引领下，在“公平公正、创新发展、业绩第一”核心价值观的指引下，全体员工凝心聚力、奋勇拼搏的结果。在这里，要感谢我们所有员工的辛苦付出，感谢员工背后默默支持他们的家人。谢谢大家！我们在看到成绩的同时，也不能忽视存在的问题。一年走过来，我们在很多方面还做得不尽如人意，也出现了一些失误。下面我从五个方面讲一下过去一年工作中的不足。1. 业绩未达预期，盈利能力不足2014年，玉米加工行业持续低迷，行业开工率降到历史最低的46%，我们遭遇了极为严峻的挑战。托市政策造成原料成本倒挂，市场低迷导致主产品价格全面下滑，与预算比，淀粉出厂价每吨低42元，果糖低20

14、6元，味精低363元。在这种形势下，如果没有临储粮和竞拍补贴，我们不但无法完成预算目标，甚至还要出现全面亏损。我们虽然经营业绩好于行业水平，但仍没有实现回报股东的承诺。“打铁还需自身硬”，我们还是要打造自身盈利能力，通过提升运营管理，建立“以我为主”的市场主导能力，才能从容面对不利局面，才能把争取政策从“救命稻草”转化为“锦上添花”。2. 质量不升反降，影响产品声誉2014年的产品质量不稳定，投诉次数和损失金额同比都增加15%，距离我们“质量必须完美”的目标还有很大差距。我们知道，虽然有用粮品质下降的客观因素影响，但我们的质量意识、以客户需求为关注焦点的经营理念还没有真正深入人心，我们的干部和

15、员工还没有将产品质量真正当成关乎生命的头等大事来认识和对待，还没有有效的措施进行全过程的质量管控。在事业部“质量万里行”活动中，客户提出中粮“质量万里行，到底行不行”的质疑，自身形象和美誉度受到极大影响。质量问题最终会体现在我们的价格上，会体现在效益上，我们必须警醒，必须重视。3. 市场主导能力不足，缺乏有效应对策略淀粉和果糖是事业部的主要产品，我们的规模已经行业领先，但在市场上的优势体现得并不明显，也没有确立起长期稳定的价格主导地位。和我们的规模相比，目前的市场主导能力是不匹配的，在竞争对手低价竞争策略面前，我们也只能被动跟随，缺乏有效的应对措施。淀粉产品仍需大量销往价格相对较低的华南地区，

16、现有客户需求量的萎缩也影响到我们个别时点的正常销售，战略客户销量的减少不利于我们实现产品效益的最大化。果糖业务也愈发艰难，在竞争对手低价竞争及主要客户定价策略发生重大变化的压制下，我们与客户的议价能力偏弱，价格一路下滑，一度到达亏损边缘。果糖的布局是相对完善的，但没有完全利用好我们的优势。啤酒糖浆市场开发受阻，味精及麦芽糊精高端市场开发进展缓慢，这些问题仍有待解决。4. 研发创新能力欠缺，支撑作用不明显研发创新一直是事业部的重点，是事业部能否发展的推动力。变性淀粉和复合肥项目都没有实现预期目标，研发效果不明显。研发人才队伍尚未形成足够战斗力，兼具技术能力和营销素质的营销工程师队伍急需补充。更为

17、重要的是，我们研发行为的市场和客户导向性严重不足，对市场和客户的需求变化缺乏持续的调研、跟踪和调整，研发项目定位不清晰，研发成果与市场和企业技术应用脱节，更多的是闭门造车、刻舟求剑。5. 经营意识和能力不足，应对复杂问题不力我们的经理人还缺乏经营意识，缺乏处理复杂问题的能力。在法律意识、风险控制意识、财务知识等方面存在短板，严重制约企业经营能力的提升。DDGS进口贸易由于缺少系统的经营思维和国际贸易经验，重大决策随意性强，造成前期合同约定不明、后期处置不果断，给事业部带来极大损失。温敏菌种改造对复合肥的影响预见性不够，产生影响后应对和解决措施迟缓，变成了事业部需要重点解决的难题。我们存在的问题

18、还有很多。我们要正视问题，只有正视问题才是成功解决问题的第一步。我们要有能力解决问题，只有我们所有人的专业水平、管理能力达到了要求，我们才能处理好复杂问题。二、2015年工作部署同志们！我们走过了“吸取正能量、夺得新胜利”的事业部初创期，经历了“文化引领行为、业绩塑造荣誉”的事业部提升期，迎来了事业部成立的第三年。这一年是事业部关键的一年，是业绩不断突破、管理不断进步、文化不断凝聚的一年，是充分展示事业部核心竞争力的一年。2015年，我们的主题是“新常态、生化梦”，我们要“建新功、夺佳绩、创伟业”，让我们为事业部真正成为行业的领导者而奋斗。下面就2015年的重点工作讲几方面要求：（一）总体工作

19、要求2015年经营目标：利润总额2.2亿元，净利润1.7亿元。我们今年的利润目标同比去年又有了30%的增长。在当前的市场环境下，不断追求利润目标的增长是我们承担责任、追求荣誉、集体拼搏的体现。但即使是不断增长的利润预算目标，我们的ROE水平也仅仅达到5%，和集团提出的回报要求还有很大差距。2015年，我们面临的经济形势依然错综复杂，市场需求持续低迷，行业竞争日益激烈，这些都给我们的经营带来诸多不确定因素。要实现我们的奋斗目标，我们要坚定不移地依靠全体员工的努力，深入贯彻事业部工作指导方针和中心任务。工作指导方针：继续贯彻“一个不放过、三个必须”，切实推进各项管理进步。2014年，我们用实际行动

20、践行了“一个不放过、三个必须”指导方针，我们深刻认识到，“一个不放过”是一种态度，体现的是孜孜以求的拼搏精神。要想不放过任何机会，我们必须积极主动、全力拼搏。我们要以创新的思维去研究政策、研究行业、研究我们自己的业务。“一个不放过”也是一种能力，要有专业、有办法。任何机会都是稍纵即逝的，都不是那么容易实现的，只有具备了专业的能力，具备了解决复杂问题的能力，才能做到不放过任何机会。机会总会眷顾有准备的人，只要我们积极进取、勤于思考，不放弃、不退缩，就会把不可能变为可能。“三个必须”是一种追求，既是我们生存发展的核心竞争力，也是我们对社会、对客户、对股东的承诺。“质量完美、服务最好、技术第一”体现

21、了我们的信心和决心，体现了我们负责任的态度。“三个必须”是我们生存的根本，也是我们事业发展的基础。“质量完美”不仅仅体现在零投诉，更体现在提升客户感受，提升品牌价值；“服务最好”不仅仅体现在基本的客情维护，更体现在为客户解决问题，为客户增值；“技术第一”不仅仅体现在各项消耗指标保持领先，更体现在引领行业技术创新与发展。2015年中心任务：抓两头，采销市场双突破；控环节，精益管理创效益；谋合作，战略推动再升级。“抓两头、带中间”是我们长期的经营策略。我们要抓好采购和销售两个市场，降低采购成本，提升产品销售价格。着力打造领先于竞争对手的采购和销售模式，让我们的采购和销售变得与众不同，让竞争对手无法

22、模仿。“精益管理、严控环节”是我们生存的基础。我们要一个业务一个业务梳理，要一个节点一个节点优化，将所有的浪费控制住，将所有能产生效益的环节挖掘出来。我们要比竞争对手少犯错误，比竞争对手效率更高，比竞争对手更节约，我们才有可能谋求更大的发展。“全面合作、谋求发展”是我们摆脱困境的手段，我们要与外部资源在更广阔的平台、更深的领域进行全面合作，充分发挥内外部在技术、人才、产品、销售渠道等方面的资源优势，实现强强联合，推动事业部战略更好更快地发展。同志们！“抓两头、控环节、谋合作”是事业部今年的中心任务，也是事业部生存、进步、发展的核心工作，是事业部基业长青的保障。（二）重点工作部署1. 统筹规划、

23、协同作战事业部成立了销售委员会和采购委员会，淀粉糖企业进行统一管理、统一销售定价，这是今年事业部在组织建设上的新举措。我们要突破困境，就要有超越竞争对手的市场掌控能力，在两头市场全面发力。销售委员会要将客户、淀粉企业、果糖企业都衔接起来，把研发、质量、物流、服务都衔接起来，让我们的经营成为一盘棋，发挥我们的协同优势和全国布局优势。采购委员会要将国家政策、原料供应、粮食贸易、期货套保统筹起来，让我们在采购上的抗风险能力更强，让我们的采购手段更丰富、采购成本更低。我们要建立委员会领导下的管理机制和工作流程，既发挥委员会统筹管理的优势，又要发挥各单位单兵作战的攻坚能力，既要发挥集团军优势，也要发挥特

24、种兵优势，我们所有人都要适应这种矩阵式的管理模式。2. 专项推进、点线结合今年，事业部成立了复合肥、变性淀粉、专用糖浆、中包装味精四个专题推进小组。我们以前也经常成立各种各样的小组，但多数都虎头蛇尾，最后不了了之。成立了专项小组，只是做到了组织上的保障，但能否发挥作用还要靠执行力，靠所有单位的协同。我们要落实项目负责人制度，要制定具体的工作计划、明确的工作目标，事业部要对项目小组的工作进行全过程跟踪督促、检查，要对项目实施情况进行考核，兑现奖惩。四个小组的工作对事业部来说都是非常重要的，要有人认真地去研究、去推动、去落实，要靠小组内外部所有相关人的共同努力。2015年，我们一定要在这四个方面实

25、现突破。3. 采购对标、降本增效事业部全年外部采购辅料、备件、辅材物资3.9亿元，2015年我们提出“向采购要效益”，就是要降低采购成本。各企业降低5%是基本目标，降低10%是努力目标，降低15%是挑战目标。要实现这个目标，需要我们付出艰苦的努力。横向对标，比学赶帮。将各企业同类物资的采购价格、供应商、采购方式进行横向比较，分析差异，树立标杆，督促改进。纵向对标，超越自我。每个企业采购的物资，都要和上次的采购价格进行对比，分析采购价格的合理性，形成科学的价格趋势判断，让我们的采购决策更科学。比价采购，常态思维。我们每个企业都要建立起比价采购的常态思维，在签订采购合同时都要进行内外部比价，我们要

26、真比、真做，最后就会真见效。源头控制，杜绝浪费。我们除了要在市场上降低采购成本，更要在采购计划形成前进行控制。真正的采购从车间提计划就已经开始了，作为我们的工程师、我们的车间主任、主管生产的经理人，要从设备管理的角度去思考如何降低采购成本。采购对标是我们今年向采购要效益的一个重要手段，事业部要月月比，各企业要时时比，通过对标让我们的采购行为更透明、更科学；通过对标，我们逐步向共性物资统一谈判，企业自行采购的方式过渡；通过对标，我们还要将采购与技术管理、设备管理结合起来，提高采购的性价比。4. 深耕市场、客户为先销售市场是我们抓两头的重要一环，是我们能否完成2015年预算的关键。我们要在保持原有

27、优势的基础上，围绕着“量价双提升”的总体要求，抓价格提升、抓价值客户增量、抓高价区域客户开发，不断拉大与竞争对手的优势。加强市场研判。和对手的竞争不仅仅是一城一池的竞争，更是营销策略的竞争。市场与战略部、销售公司要经常走市场、访客户，提高市场研判能力。建立起基于行业、竞争对手、下游客户多维度的研究模型，制定科学的营销策略。深化大客户战略。要继续提高大客户销量，淀粉大客户目标销量21万吨，“两乐”果糖目标销量40万吨，味精大客户目标销量1.5万吨，蛋白粉大客户增量1万吨。榆树糖浆、啤酒糖浆实现增量，榆树公司糖浆的销售要加大力度，拉动工厂糖浆的生产负荷达到80%以上。优化客户结构。淀粉华南区销量要

28、减少10%，饲料高价区销量要提高3万吨。我们要不断提高高价值客户、高价区域的市场份额，我们要加强开发高端客户和高价值客户的能力。推进技术营销。我们总在讲解决方案式营销，我们是否真的能做到为客户提供解决方案、提供技术支持？我们是否能够通过产品功能细分满足客户个性需求带来我们产品价格的提升？我们的销售要联合工程研究中心、工厂，为客户提供差异化的产品和服务。积极出口创利。我们要抓住国家恢复玉米深加工产品出口退税的有利时机，积极探讨相关产品出口的可行性，加大国际市场开发力度，为事业部创收增利。建立价格优势。我们不仅能把产品卖出去，更要卖出好价钱，不但能卖自己的产品，还能分销别人的产品。建立起领先竞争对

29、手的价格优势，是我们营销能力的真正体现。无论淀粉还是果糖，无论味精还是饲料，都要在打好价格这张牌上下功夫。销售要做好，需要我们所有人的努力，产销要默契，相互要支持，实现真正的全员营销。 5. 争取政策、创造效益2014年我们争取到各类政策支持资金8,000万元，吉林中粮就落实了研发项目专项资金支持3,600万元，为事业部各企业落实政府政策性补贴资金1,574万元，对我们的业绩起到了很好的补充作用。2015年，我们还要继续加大政策支持资金的争取力度，利用好国家的政策支持。我们要在做好前期临储粮的保管、拍卖等工作的前提下，用足今年集团分配的临储粮收储指标，在复杂环境中积极从国家、集团、地方争取各项

30、有利于加工、临储等各项政策，为事业部的利润目标实现多做贡献。6. 精益管理、环节制胜我们说向管理要效益，就是要通过精细化的管理，做到每个环节不浪费，就是要做到流程更优化、管理更科学。我们要重点抓好以下几个方面的管理：储运环节。我们每年的厂内倒运费达到1,400万元，如果加强作业管理，还是有降低空间的。生产运营部、内审小组联合，全面梳理各企业储运环节成本的合理性，按照流程环节进行价值点分析，分析每个环节上的无效作业、低效浪费。2015年倒运费同比要降低20%。外包业务。我们每年的外委维修、零工承包费近2,000万元，财务部牵头与生产运营部对所有外包业务进行全面梳理和核定。需要外包的，分析外包的费

31、用是否合理，可以自己做的，制定内部承包的方案和奖励机制。包括内部辅助性的、零散性的工作，都可以集中起来由内部的员工承包。我们要突破传统的思维模式，充分激活内部人力资源市场的活力，降低成本的同时提高员工收入。备件库存管理。我们要彻底盘点和清理库存物资，特别是建设期遗留的物资。对所有物资分类清点，看看哪些我们自己能够使用，哪些已经不能使用，能够使用要登记造册，不能再采购。不能使用的，要制定处理办法。我们要加强车间二级库的管理，盘点各车间现场备用的物资。各企业要将库存降低、物资账龄纳入考核。严控费用。四项费用要严格控制在总目标3.3亿以内，不仅不能反弹，还要继续想办法逐步降低。严控资本性支出，对投资

32、总额在50万元及以上的，必须报经事业部批准。向管理要效益覆盖所有的经营管理环节，我们要深挖效益的点还有很多很多，只要我们多用心一些、更负责一些、更积极一些，就总会给我们带来惊喜。7. 质量完美、塑造形象我们离质量完美还有很大差距，今年必须下大力气提高产品质量，树立中粮产品的市场形象。我们成立了两个淀粉糖质量管理小组，也是希望能够提升果糖产品的质量，赢得市场信誉。质量完美不能停留在口头上，要在意识上转变，要在行动上落实。我们要有明确的质量标准，我们要建立质量关键控制参数，我们要实施具体的质量控制手段，我们要加大对质量考核的力度。质量管理一定要建立在以市场为导向、以客户需求为关注点的基础上，事业部

33、要多组织企业生产技术人员、质检人员、管理人员走客户，及时了解客户对质量的要求。8. 期现结合、双线出击淀粉期货的成功上市，极大的丰富了我们的经营管理手段，便于我们根据远期价格组织安排生产，有利于开展从原料到产品的闭合式套保，防范价格风险，锁定加工利润。我们现在有了玉米期货和淀粉期货，也具备了淀粉、果糖上下游产品的联动和一定的规模优势。应该说，我们今天已经站在了一个新的起点上，我们要分析透玉米期现货和淀粉期现货的关系，淀粉期货和下游果糖销售的关系，建立多种组合的盈利套保模型。我们要充分利用好这些手段，为我们控制风险、提高盈利能力提供更大的空间。9. 全面合作、创新发展国家经济进入新常态，国企改革

34、又一次风起云涌，我们要抓住千载难逢的历史机遇，利用自身综合优势，在符合集团总体战略方针下，通过积极的对外合作，实现战略发展。我们通过多种方式和国内外行业领先企业进行深入合作，把我们的业务从较为初级的、同质化较高的淀粉、果糖、味精产品延展到高附加值的、高技术含量的、有市场潜力的下游转化产品。2015年，我们要着重促进聚乳酸项目和罗盖特合作项目的顺利实施，开启我们事业发展的辉煌未来。我们要把企业经营纳入国家相关政策的链条中，要去影响或参与政策的制定，主动应对国家政策的调整。我们要对已经颁布的相关政策深入思考、积极研究，制定具体应对措施，把政策用足用好。10. 技术进步、研发创新我们要继续坚持通过标

35、杆对比推动技术进步，目前事业部内部对标工作已经取得显著成效，但要加强后续问题的改进和关闭，不能只对比不解决。外部对标还没有开展起来，我们还要加强和行业的对标、和客户的对标。加强对行业内竞争对手和标杆企业信息的捕捉和系统梳理能力。我们的研发项目必须定位准确，提高研发的针对性和目的性，必须建立研发行为的市场和客户导向性。我们需要在明确研发定位的基础上，重新梳理研发项目，建立研发项目的筛选和评价体系，让研发项目更贴近市场、贴近企业需求。我们要加大对研发创新的激励力度、增加激励手段，鼓励创新、鼓励进步。2015年度我们的研发投入将达到4,000万元。11. 文化落地、助力经营今年是事业部提出核心价值观

36、、核心文化的第三年，也是企业文化落地生根的一年。2015年，我们要分为三步走来推进企业文化的全面落地。第一步，文化入脑。我们要将几年来事业部形成的优秀文化、管理理念固化下来，形成简单、明了、可宣贯、好辨识的文化符号，每个人看得懂、记得住。第二步，文化入心。好的文化需要内心有感受，我们要通过机制建设增强员工感受。我们要在用人上体现公平公正，要在奖励分配、晋升选拔上体现业绩第一。第三步，促进管理提升。真正有生命力的文化，一定是和企业的经营管理相结合。我们要通过具体的工作措施来推进事业部“三个必须”的落地。我们要制定质量完美、服务最好、技术第一的衡量标准，要制定可行的措施和评价手段，将口号转化为实际

37、的行为。12. 团队凝聚、员工同心事业部将通过深化“一个平台、两个通道、三个倾斜”的建设，使我们的团队更有活力，使我们的员工更有归属感和凝聚力。一个平台就是打造一个人才不断涌现、人才动态流动的队伍建设平台，发挥每个人的潜力。各企业以事业部火炬行动人才梯队建设为指导，以榆树公司火炬行动为模板，全面实施火炬行动后备人才队伍建设，要实现每个关键岗位后面都有1-2名后备人才。我们要有计划的切实推进部门经理、车间主任、工程师轮岗，让人才流动起来，让事业部成为人才不断涌现的组织。两个通道就是事业部要打开员工职业发展的双通道，让每个员工的发展都没有职业天花板的限制，我们要创新管理机制，打破常规、敢于突破。通

38、过职级提升和待遇提升两种形式打破单一职级晋升带来的天花板效应。延伸管理和专业发展通道的上升空间，让每个人都在自己所在的领域有发展的希望。三个倾斜就是事业部继续坚持“向技术倾斜、向一线倾斜、向骨干倾斜”的薪酬政策，让核心人才的收入不断提升，让我们的一线员工能够逐步稳定。2015年事业部要全面梳理各企业三个倾斜政策的具体落实情况，通过事业部统一的规划和部署，实现关键岗位平均收入水平提高10%的目标。我们还要继续为员工办实事，将节假日免费就餐、员工子女教育补助、优秀员工交流学习持续做好。优化形式、深入宣传，让员工真正能感受到事业部的人文关怀。2015年，事业部要通过树标兵，吸取正能量；通过立榜样，增强荣誉感。（1）开展寻找“生化之星”活动。我们要在事业部全面树立践行事业部价值观和文化的优秀典型，传递正能量。事业部通过设立“质量之星”、“服务之星”、“技术之星”等称号，让员工比技能、比服务、比专业、比奉献，营造良好的文化氛围。（2）设立事业部“终身荣誉员