第六章-项目成本管理

1、1 1 项目成本管理的概念项目成本管理的概念2 2 项目资源计划编制项目资源计划编制3 3 项目成本估算项目成本估算4 4 项目成本预算项目成本预算5 5 项目成本控制项目成本控制6 6 挣值分析方法挣值分析方法波士顿中心干线波士顿中心干线/隧道项目隧道项目 在美国波士顿市，有一个著名的跨世纪在美国波士顿市，有一个著名的跨世纪“马拉马拉松城市交通道路改造工程松城市交通道路改造工程”波士顿中心波士顿中心隧道工程。隧道工程。这个旷日持久的城市改造工程被当地人亲切地这个旷日持久的城市改造工程被当地人亲切地称之为称之为“BigDig（大挖掘）（大挖掘）”，也有人戏称，也有人戏称它是波士顿的它是波士顿的

2、“永恒之掘永恒之掘”。该项目于1971年提出建造，1991年正式动工，原预计十年就可以完工，但十年过去了仍然不行，后来又定在2004年完工，但直到2007年末才竣工。该项目在几年里一直受到争议，主要的原因是它不断上升的成本和经常变更的预算。预算如下所示： 年份 累计预算（亿美元） 1983 256 1989 444 1992 644 1996 1084 2000 1408 2003 1463 最后的成本预算高达146亿美元项目成本管理的概念项目成本管理的概念 项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作

3、。项目成本管理的内容项目成本管理的内容 1资源计划编制 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制与预测资源计划资源计划项目成本估算项目成本估算项目成本预算项目成本预算成本控制成本控制/ /预测预测资源质资源质/ /量量单项活动成本单项活动成本一般成本计划一般成本计划成本事中控制成本事中控制成本事前预测成本事前预测不可预见费不可预见费全部成本全部成本资源投入时间资源投入时间项目成本管理工作内容示意图项目成本管理工作内容示意图成本的类型成本的类型（1）变动成本和固定成本）变动成本和固定成本变动成本：变动成本：直接随着项目活动的规模变动而变动。 如项目人工工资和项目材料费用。固定成本：固定成本

4、：不随着项目活动的规模发生变化的成本。 如项目某个活动中的设备租赁费。 在制造型企业中，哪些是固定成本，哪些是变动成本？ 固定成本：购买生产设备发生的成本、厂房租金、管理费用 变动成本：人工工资、原材料成本（2）直接成本和间接成本）直接成本和间接成本直接成本：直接成本：直接用于项目生产第一线，能够方便地进行追踪的相关成本，可以归于某一项目，如专门为某项目购买的设备。 直接人工费率*总工作时间=直接人工总成本间接成本：间接成本：一个项目中不能以一种经济的方式进行追踪的相关成本，一般指管理费的摊销。包括两个方面：包括两个方面：日常开支和销售管理费用。日常开支：如器械、税额、保险、道具、修理、设备折

5、旧以及员 工的医疗和退休补助等。销售管理费用：如广告费、运输费、销售人员工资、销售和秘书 支持。如何计算？ 有些组织在直接成本的基础上，按照一个固定的比例来计算日常开支和管理费用，范围一般是20%50%。（3）经常性成本和一次性成本）经常性成本和一次性成本 一次性成本：一次性成本：是指发生在项目开始或收尾阶段的一次性费用。 比如：市场调查、人员培训、新职介绍等。 经常性成本：经常性成本：是指项目生命周期中重复发生的费用。 比如：大部分的人工、材料、物流和销售成本。（4）正常成本和加速成本）正常成本和加速成本正常成本：正常成本：按照计划进度发生在项目工作中的成本。加速成本：加速成本：在加快项目进

6、度时所发生的计划外成本。 例如：员工加班，雇佣临时员工，联系外部资源或组织的帮助，在加速远送材料的过程中产生的更高的运输和物流费用等。（5）机会成本和沉没成本）机会成本和沉没成本机会成本：机会成本：因为要做某件事而放弃做其他事的最大收益。沉没成本：沉没成本：是过去已经花费的，但不太可能收回成本。 当决定应该继续投资哪个项目还是应该放弃的，就不能考虑沉没成本，比如公司以前在一个项目上花费50万美元，结果一无所获，在以后做项目决策时，不应当再考虑50万美元了，不能像赌徒因为已经输了钱而不像停止赌博一样，沉没成本应当被忘记。沉没成本：指已经付出且不可能收回的成本。沉没成本：指已经付出且不可能收回的成

7、本。例如：专用设备、预付的全年房租等。例如：专用设备、预付的全年房租等。在经营决策的过程中，由于沉没成本是已经发生、不可回收的费用，往在经营决策的过程中，由于沉没成本是已经发生、不可回收的费用，往往不应该再被纳入考虑的范围。往不应该再被纳入考虑的范围。案例：案例：假定周围许多人都说假定周围许多人都说港囧港囧好，而且你也被好，而且你也被港囧港囧广告所诱广告所诱惑，于是决定花惑，于是决定花8080元去看一场元去看一场港囧港囧。但电影开始后不久，你就觉得。但电影开始后不久，你就觉得它并没有你想象的那么好。你应该继续看下去吗？它并没有你想象的那么好。你应该继续看下去吗？实例：企业为了生产一种新产品，签

8、订了三年的厂房租赁协议，月租金10000元。由于产品销售状况的变化，企业不再需要该厂房。根据租赁协议可以转租，而现在，别人愿意出的最高租金为每月8000元。问题：企业该不该接受这一金额？类型类型频率频率变动性变动性进度进度直接直接成本成本间接间接成本成本经常性经常性成本成本一次性一次性成本成本固定固定成本成本变动变动成本成本正常正常成本成本加速加速成本成本直接人工直接人工厂房租金厂房租金赶工员工赶工员工加班费加班费材料材料项目成本分类项目成本分类项目资源计划编制的概念项目资源计划编制的概念 项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定确定出项目需要投入的资源种类资源种类（包括人力、

9、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间的时间，从而制定出项目资源供应计划制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。工作分解结构WBS：自上而下或自下而上项目工作进度计划：资源计划必须服从于进度计划，何时需要何种资源必须围绕进度计划制定历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。项目范围说明书:应该或不应该做什么，从而考虑资源的需求。资源安排描述：所需资源的类型、数量、质量、何时需要何种资源、每种资源的特性要求组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。 某项目资

10、源矩阵工作资源需要相关说明工作1工作2工作m-1工作m资源1资源2资源n-1资源n1 1、资源矩阵、资源矩阵某项目资源数据表 资源需求种类资源需求总量时间安排（不同时间资源需求量）相关说明123T-1T资源1资源2 资源n-1资源n、资源数据表、资源数据表资源种类时间安排（不同时间资源需求量）123456789101112资源资源资源n-1资源n资源甘特图、资源甘特图、资源甘特图 资源需要量 时间某资源负荷图或需求曲线、资源负荷图、资源负荷图资源负荷图资源负荷图(实际与计划实际与计划)51015202530计划的计划的当天当天实际的实际的人员负人员负荷荷人力资源负荷图人力资源负荷图(偏差变化偏

11、差变化) 资源累计需要资源累计需要 某资源需求总量某资源需求总量 时间时间某资源累计需求曲线、资源需求曲线、资源需求曲线资源的需求计划各种资源需求及需求计划的描述具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映项目成本构成项目成本构成项目决策项目决策和定义成本和定义成本项目设项目设计成本计成本项目获项目获取成本取成本项目实项目实施成本施成本项目成本估算项目成本估算项目的成本估算既要成为项目执行的约束,也要成为项目执行的动力。项目成本估算要考虑各种不同的成本替代方案对项目所产生的影响。项目成本估算项目成本估算( (Project Cost EstimatingProject Cost

12、 Estimating) )是指为实现项是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。估算。 二、项目成本估算定义二、项目成本估算定义n 类比估算法类比估算法 这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。确度不高。标准定额法标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或

13、者项目成本管理咨这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 三、项目成本估算方法三、项目成本估算方法32 工料测量法工料测量法 也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 统计资料法统计资料法 运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。 工

14、作包 从下向上估计法从下向上估计法: 估计进度 估计资源 估计费用 从上向下估计法：从上向下估计法： 工作范围 进度目标 费用目标 一、项目成本预算概念一、项目成本预算概念 项目成本预算项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作各项具体工作分配分配和确定预算、成本定额，以及和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算确定整个项目总预算的管理工作。的管理工作。项目成本预算项目成本预算是在项目成本估算的基础上，按是在项目成本估算的基础上，按照项目成本估算额照项目成本估算额分

15、配资金到各具体工作上去分配资金到各具体工作上去的过程，以的过程，以确定确定项目项目各项工作和活动的成本定各项工作和活动的成本定额，额，并形成度量项目执行的成本基线以及项目并形成度量项目执行的成本基线以及项目成本的控制标准。成本的控制标准。项目成本预算与项目成本估算的主要区别：项目成本预算与项目成本估算的主要区别： 项目成本预算比项目成本估算要详细、精度高；项目成本预算比项目成本估算要详细、精度高； 项目成本预算包含了时间要素。项目成本预算包含了时间要素。1项目成本项目成本估算文件估算文件或项目或项目合同造价合同造价2项目项目工作结构分解工作结构分解和项目和项目活动清单活动清单3项目项目进度计划

16、进度计划和项目和项目时间管理计划时间管理计划4. 其它项目计划文件和其它项目计划文件和资源日历资源日历5. 风险管理计划风险管理计划等其它方面的信息等其它方面的信息项目成本预算的内容项目成本预算的内容 项目成本预算额的多少；项目成本预算额的多少； 项目预算的投入时间。项目预算的投入时间。1.确定项目预算的风险储备确定项目预算的风险储备2.确定项目总预算确定项目总预算3.确定项目工作包的预算确定项目工作包的预算4.确定项目各项活动的预算确定项目各项活动的预算5.确定项目各项活动预算的投入时间确定项目各项活动预算的投入时间6.确定项目预算的确定项目预算的“S”曲线曲线不期望的情况不期望的情况期望的

17、情况期望的情况项目预算计划（基线）项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图项目成本预算及其不同期望示意图“S”曲线图曲线图总 成总 成本本1TC2TC3任务（时间）任务（时间）1.项目估算中所用的方法项目估算中所用的方法 各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。2.常规的预算确定方法常规的预算确定方法 在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。3.独特的项目预算方法独特的项目预算方法 项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。1.项目预算

18、文件项目预算文件2.项目的支持细节项目的支持细节3.项目筹资计划与安排项目筹资计划与安排4.项目预算管理计划项目预算管理计划5.项目估算等文件的更新项目估算等文件的更新2022-5-3142例例1 1：下图是制造专门的自动包装机并安装到下图是制造专门的自动包装机并安装到客户工厂的项目。这部机器将客户的产品装客户工厂的项目。这部机器将客户的产品装入盒子里，再通过高速传送带传送。入盒子里，再通过高速传送带传送。 包装机项目工作分解结构包装机项目工作分解结构 包装机包装机100 000100 000美元美元设计设计建造建造安装与调试安装与调试24 000美元美元60 000美元美元16 000美元美

19、元这样我们就为每个工作包建立了总预算成本这样我们就为每个工作包建立了总预算成本TBC(Total budgeted cost),下一步就是将各个工作包的下一步就是将各个工作包的 TBC分摊到工作分摊到工作包的整个工期中去。包的整个工期中去。 设计（设计（4周）周）建造（建造（6周）周）安装与调试（安装与调试（2周周）活动描述（工期）活动描述（工期）包装机项目网络图包装机项目网络图图例图例 包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期预算成本TBC周周123456789 10 11 12设计设计24 建造建造60 安装与调安装与调试试16 合计合计100 累计累计 1212 1212 1010 10

20、10 1212 1212 1010 1010 1616 2424 32324040 52526464 7474 8484 9292 100100 01020304050607080901000123456789101112累计预算成本（千美元）累计预算成本（千美元）周数周数包装机项目的累计预算成本曲线包装机项目的累计预算成本曲线工作工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20单位时间费用支出单位时间费用支出一、项目成本控制的概念一、项目成本控制的概念项目成本控制项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发工作是在项目实施过程

21、中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。挣值分析方法挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中的基本思想就是通过引进一个中间变量即间变量即“挣值挣值”，来帮助项目管理者分析项，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出

22、相应的信息，目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。的预测与判断，并提出相应的对策。假设一个为期假设一个为期5年、预计成本为年、预计成本为10亿美元的飞机研亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也就是亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到5亿亿美元。假设到这个时候你只花了美元。假设到这个时候你只花了4.5亿美元，是否亿美元，是否可以称之为可以称之为“低于预算低于预算”？如果实际情况是你

23、的？如果实际情况是你的进度滞后呢？进度滞后呢？引入项目已完工部分的价值引入项目已完工部分的价值挣值挣值 一个在一个在10天内粉刷天内粉刷10间房子（每天一间）、总间房子（每天一间）、总预算为预算为3000元的项目。每间房子的预算为元的项目。每间房子的预算为300元，元，第五天结束时，你确信实际花费了第五天结束时，你确信实际花费了1500元，费元，费用是否没有超支？用是否没有超支？一、挣值的定义一、挣值的定义 挣值挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，是一个使用计划价格或预算成本表示在给定时间内量，是一个使用计划价格或预算成本表示在给定时

24、间内已完成实际作业量的一个变量。计算公式如下：已完成实际作业量的一个变量。计算公式如下：EV(Earned Value)实际完成的作业量实际完成的作业量(Work Performed )其预算（计划）成本其预算（计划）成本(budgeted cost) 1、三个关键中间变量、三个关键中间变量 计划工作的预算成本计划工作的预算成本 BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled表示按照预算价表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。格和计划工作量计算的成本。 已完成工作的实际成本已完成工作的实际成本 ACWP, Actual Cost of Work Performed表

25、示按照实际发生的表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。成本计算得到的实际已完成工作量的成本。 挣值（已完成工作的预算成本）。挣值（已完成工作的预算成本）。 BCWP, Budgeted Cost of Work Performed表示按照预算价格表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。所计算的某项目实际已完成工作的成本。项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC2.两个绝对差异分析变量两个绝对差异分析变量 项目费用偏差项目费用偏差 项目

26、费用偏差（项目费用偏差（Cost Variance，CV）的计算公式是：）的计算公式是： CV=BCWP ACWP， 其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支。 项目进度差异项目进度差异 项目进度偏差（项目进度偏差（Schedule Variance，SV）的计算公式是：）的计算公式是： SVBCWP BCWS， 其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成

27、的影响。的影响。3.两个指数变量（相对差异分析变量）两个指数变量（相对差异分析变量） 进度绩效指数进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI），）， 计算公式为：计算公式为： SPI=BCWP/BCWS 当当SPI1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快； 当当SPI1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当当CPI1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；当当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合。时，表示实际费用与预算费用吻

28、合。 SPI=EV / PV=BCWP / BCWS SV=EV-PV= BCWP BCWS项目成本挣值法评价曲线项目成本挣值法评价曲线成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）已完成作业量已完成作业量实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC CV= EV-AC = BCWP ACWP工期差异量工期差异量 CPI= EV / AC = BCWP / ACWP 在分析项目的成本绩效的基础上，就可以预测项在分析项目的成本绩效的基础上，就可以预测项目或工作包完工时的总成本了。目或工作包完工时的总成本了。 确定确定预测完工总成本（预测完工总成本（F

29、orecasted cost at completion, FCAC）有三种方法。（有三种方法。（EAC - estimate at completion）成本预测成本预测 第一种方法第一种方法 假设项目或工程的未完工部分将按照目前为止已假设项目或工程的未完工部分将按照目前为止已完工工程的效率去进行，计算公式如下：完工工程的效率去进行，计算公式如下： 预测完工成本预测完工成本=总预算成本总预算成本/成本绩效指数成本绩效指数 FCAC=TBC/CPI 例如包装机项目的预测完工成本：例如包装机项目的预测完工成本： FCAC=100000/0.79=126582美元美元第二种方法第二种方法不管过去已

30、经完成的项目或工作包的效率如何，不管过去已经完成的项目或工作包的效率如何，项目或工作包的项目或工作包的剩余工作按预算来进行剩余工作按预算来进行。计算公式如下：计算公式如下：预测完工成本已完成工作实际成本（总预算成本预测完工成本已完成工作实际成本（总预算成本挣值）挣值）FCAC=ACWP+(TBC-BCWP) 例如：包装机项目预测完工成本为例如：包装机项目预测完工成本为FCAC=68000+(100000-54000) =68000+46000 =114000美元美元 第三种方法第三种方法重估所有要进行的剩余工作的成本，然后把这个重估所有要进行的剩余工作的成本，然后把这个重估成本与已完成工作实际

31、成本相加。重估成本与已完成工作实际成本相加。计算公式如下：计算公式如下：FCAC=ACWP+重估剩余工作的成本重估剩余工作的成本 例例1：以下项目计划在：以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前元。下表是前5个月项目绩效的测量参数个月项目绩效的测量参数,计计算各月份的算各月份的CV和和SV预测项目的完工成本。预测项目的完工成本。BCWSBCWPACWP1月月0002月月2500360060003月月8000800080004月月130001000080005月月4200035000510006月月620007月月70700 BCWSBCWPACWP

32、SVCVSPICPI1月月000002月月2500360060001100-2400144%60%3月月80008000800000100%100%4月月13000100008000-3000200077%125%5月月420003500051000-7000-1600083%69%6月月620007月月70700 从项目绩效测量参数可以看出，该项目在从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时月份时的的SV和和CV都为负，都为负，SPI和和CPI都小于都小于1，因此可以，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。预测该项目的进度将延迟，成本将超支。 完工总完工总成本：成本：FCAC=TBC

33、/CPI=70700 / 69% = 102464 完工成本偏差完工成本偏差： VAC=TBC FCAC = 70700 102464 = - 31764 得出结论：得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超该项目的完工估算比最初的计划将超支支31764元，并将延期才能完成。元，并将延期才能完成。某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：月份月份计划完成工作预算费用（万元）计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（已完工作量（% %） 实际发生费用（万元）实际发生费用（万元）1 12002001001001901902 2280280105105290

34、2903 331031090902902904 44704701001004704705 562062050503003006 64304301101104404407 760060040402402408 829029050501301309 930030080802202201010260260120120300300111121021090901801801212180180100100170170问题：问题：1. 求出每个月的挣值；求出每个月的挣值；2. 求出求出12个月的个月的CV和和SV； 3. 求出求出12个月的个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。并分析成本和进度情况。月份

35、月份计划完成工作预算费用计划完成工作预算费用BCWS BCWS （万元）（万元）已完工作量已完工作量（% %） 实际发生费用实际发生费用ACWPACWP（万元）（万元）挣得值挣得值BCWPBCWP（万元）（万元）1 12002001001001901902 22802801051052902903 331031090902902904 44704701001004704705 562062050503003006 64304301101104404407 760060040402402408 829029050501301309 93003008080220220101026026012012

36、0300300111121021090901801801212180180100100170170合计合计解：解：1. 1. 计算结果如下计算结果如下表表200294279470310473240145240312189180415027503332EV=至当前的计划值至当前的计划值完成百分比完成百分比月份月份计划完成工作预算费用计划完成工作预算费用BCWSBCWS （万元）（万元）已完工作量已完工作量（% %） 实际发生费用实际发生费用ACWPACWP（万元）（万元）挣得值挣得值BCWPBCWP（万元）（万元）合计合计4150415027502750333233322. 122. 12个月的

37、个月的ACWPACWP为为27502750万元，万元，BCWPBCWP为为41504150万元。万元。费用偏差：费用偏差：CV= BCWPCV= BCWPACWP=3332ACWP=33322750=5822750=582万元，万元，进度偏差：进度偏差：SV= BCWPSV= BCWPBCWSBCWS =3332=33324150= 4150= 818818万元，万元，3. 3. 费用绩效指数：费用绩效指数：CPI= BCWP/ACWP=1.212CPI= BCWP/ACWP=1.212，进度绩效指数：进度绩效指数：SPI= BCWP/ACWP =0.803SPI= BCWP/ACWP =0.803，CVCV为正，说明费用节支；为正，说明费用节支；SVSV为负，说明进度延误。为负，说明进度延误。 由于由于CPICPI1 1，故费用节支；，故费用节支；由于由于SPI SPI 1 1，故进度延误。，故进度延误。含义 采用横道图法进行成本偏差