第三章人力资源规划.

1、第三章第三章 人力资源规划人力资源规划2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)2案例案例1：松下公司准确预测劳动力：松下公司准确预测劳动力n20世纪80年代日本松下公司的很多收入都来自于产品的出口，它在预测自己的劳动力需求的时候就依据了一个非常关键的先行指标（Leading Indicators）：日圆与其他货币的价值高低。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)3n他们发现在日圆的价值与公司销售量之间存在着一种很强的负相关关系：当日圆升值的时候，松下公司的产品就会变得相对昂贵起来，这就抑制了市场对其产品的需求，进而也就抑制了他们对日本劳动力的需求。2022-5-

2、30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)4n1988年时，松下公司的人力资源规划者们估计到了日圆升值将会在1994年达到30%，于是他们得出了这样的结论：如果现在不采取任何措施，那么将会受到内部劳动力过剩的困扰。因此他们决定不是在日本国内拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心”。出口中心设在马来西亚、中国和美国，而且在那里进行产品设计并生产电视机和空调，从而使得这些商品的价格没有受到日圆升值的冲击。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)5n到1995年时，事实清楚地证明了，松下公司关于日圆升值的预测是十分准确的，它的出口中心也因此而迅速发展起来。而与此同时，那些没有能够预测到

3、这一先行指标将要发生变化的其他日本公司就不得不开始裁员了-而在此之前，几乎没有任何一家日本公司采取过这样的行动。 n资料来源：P. Smith, “Salariless Man”, the Economics, September 16 1995, p.79 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)6松下松下1988年如何预测年如何预测“人力资源需求人力资源需求”n关键指标：美元对日元的汇率日元将升值产品价格上升、出口下降内部劳动力市场过剩停止招聘、到国外建厂2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)7案例案例2：亚特兰大贝尔公司人力资源规：亚特兰大贝尔公司人力资源规

4、划的失败划的失败 n亚特兰大贝尔公司确信在1994年时所需要的工人数量将会减少，但是由于面临着一个坚决反对雇主解雇工人的工会-美国通讯工人工会，亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高买断计划（Buyout Plan）。所有的工人都能够享受这一买断计划，但是他们却必须在雇佣合同于1998年4月到期前履行这一权利。2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)8n到1998年6月，公司中大约1/3的工会会员（1.4万人）准备好了等待公司履行这一承诺。然而，公司的产品需求大大地低估了实际情况：贝尔公司的预测说铜质配线的需求将会出现低迷，可是实际上，由于许多产业用户以及家庭消费者为自己的传真机和调

5、制解调器另外增加一条电话线，结果却导致铜线的定单大幅度增加。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)9n然而，贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经无法满足生产的需要了。而且在许多像纽约这样的交通严重堵塞的大都市，要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通。2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)10n因此，一方面，亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面，在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)11n为了扭转局面

6、，公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平进一步提高25%，以吸引雇员们留下。这一事件的总体效果是：公司无论是对留下的人还是对离开的人都同样提供了代价昂贵的奖励n资料来源：A. Bernstein, “ Bell Atlantic North Faces A Monstrous labor Crunch,” Business Week, June 8, 1998, P.382022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)12主要内容主要内容n人力资源规划概述人力资源规划概述n人力资源规划制定程序和方法人力资源规划制定程序和方法n人力资源规划供需平衡人力资源规划供需平衡2022-

7、5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)13主题案例与知识链接主题案例与知识链接n案例：五金制品公司的人力资源规划2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)14n李智先生几天前才调到人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份公司的人力资源规划，为公司全年各项人力资源管理活动的执行打下基础（链接A：人力资源规划的意义，参见第28页）。2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)15n虽然他进这家公司已经有3年了，但面对桌上那一大堆文件、报表，一筹莫展。经过几天的资料整理和思考，他觉得要编好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：2022-5-30人力

8、资源开发与管理讲义(第 二 章)16n首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)17n其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不过，不同类别的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。（链接B：人力资源供给预测方法之马尔可夫分析法，参见第41页）2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)18n再次，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%15%，工程技术人员要增加

9、5%6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。（链接C：人力资源需求预测方法之比率法，参见第35页）2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)19n有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工（链接D：人力资源规划信息的收集，参见第32页）。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层

10、的劳动岗位上（链接E：人力资源预测结果的平衡之结构不平衡，参见第42页）。2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)20n李智还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划（链接F：对人力资源规划的要求，参见第29页）。2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)21n此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，李智还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长（链接G：人力资源需求预测，参见第33页）。2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)

11、22一、一、人力资源规划概述n人力资源规划含义人力资源规划含义 n人力资源规划意义人力资源规划意义n人力资源规划的内容人力资源规划的内容n人力资源规划的承担者人力资源规划的承担者 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)23（一）人力资源规划含义n人力资源规划（Human Resource Plan）：是组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求，科学地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)24（二）人力资

12、源规划意义n增强组织对内外环境的适应性 n确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 n有助于组织人力资源结构和配置的优化 n有助于控制人力成本 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)25战略规划远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求人力资源规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才结果企业战略实现员工能力发展人力资源规划与企业战略规划和企业业绩的关系 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)26（三）人力资源规划的内容（三）人力资源规划的内容计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：绩效、人力资源总量、素质、

13、员工满意度基本政策：如扩大、收缩、改革、稳定总体步骤：（按年安排）如完善人力按信息系统等总预算：*万元人员补充计划类型、数量对人力资源结构及绩效的改善人员标准、人员来源、起点待遇拟定标准、广告宣传、考试、录用招聘、选拔费用：*万元人员调配计划部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换、范围及时间略按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利人员晋升计划后备人员数量保持、改善人员结构、提高人员绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置略职务变化引起的工资变化2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)27计划类别目 标政 策步骤预 算培训开发计划素质与绩

14、效改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度培训时间的保证、培训效果的保证略教育培训总投入、脱产损失工资计划离职率降低、士气提高、绩效改善激励重点：工资政策、奖励政策、反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职率、雇佣关系改善、减少员工投诉与不满参与管理、加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低、生产率提高退休政策、解聘程序等略安置费、人员重置费2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)28（四）人力资源规划的承担者（四）人力资源规划的承担者 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)29二、人力资源规划制定程序和方法二、人力资源规划制定程序和方

15、法n人力资源规划的基本程序人力资源规划的基本程序 n人力资源规划的技术方法人力资源规划的技术方法 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)30（一）人力资源规划的基本程序1、理解企业战略与经营目标2、人力资源需求预测3、人力资源供给预测4 、 供 需缺口分析战略规划核心竞争力业务需求价 值观人力资源质量分析人力资源结构分析人力资源数量分析5 、 制定 各 项政 策 措施人员补充计划晋升计划培训开发计划调配计划工资计划6、实施、评估和反馈人力资源规划员 工发展人 才供给2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)31（二）人力资源规划的技术方法n人力资源需求预测人力资源需

16、求预测n n人力资源供给预测人力资源供给预测 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)321、人力资源需求预测、人力资源需求预测主观判断方法主观判断方法 n经验预测法经验预测法 又称管理估计法，顾名思义，就是根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。管理者主要以过去的经验为基础来对未来的人员需要做出估计 n描述法描述法 人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)33 具体做法具体做法 （1）明确咨询内容，寄给专家，专家在背对

17、背、互不通气情况下回答问题。 （2）收集专家意见集中归纳，并反馈给专家，专家重新修改预测。 （3）经3-4次反馈，集中专家意见，得出结果注意点注意点 向专家提供充分的信息； 对专家的答案不要求精确； 所提问题尽可能简化2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)342022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)352、人力资源需求预测、人力资源需求预测定量方法定量方法n比率分析法比率分析法 研究过去的人员数据以确定在各种职位或职位类别中员工数量之间的历史关系。然后，用回归分析或生产率比率来估计总的或关键组别的人力资源需求，并用人员比率来把总需求分配到各个职位类别中或估计非关键

18、组别的需求。n工作负荷法工作负荷法 工作负荷法是根据历史数据，算出某一特定的工作每单位时间的每人的工作负荷，根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量，再根据前一标准折算出所需人力资源数的需求预测方法。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)36n趋势预测法趋势预测法 又称趋势外推法，是用过去一段时间的的人员安排水平（而不是工作负荷指标）来估计未来的人力资源需求的预测方法。 n回归分析法回归分析法 研究过去各种工作负荷指数水平，如销售额、生产水平和增加的价值，以得出人员安排水平的统计关系的人力资源需求的预测方法。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)373、人

19、力资源内部供给预测、人力资源内部供给预测 n人力资源盘点法人力资源盘点法 n人员替代法人员替代法 是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)38人员替代图人员替代图总经理陈永强 A/22号厂房经理董勤 A/11号厂房经理李德荣B/2沈泉C/43号厂房经理潘兆光 B/2张玉华B/3技术顾问李宛 B/3会计经理朱锦辉 C/2规划经理梁伟杰 A/2陈国华B/1总经理助理郑骏 B/2人力资源经理罗安舜 A/12022-5-30人力资源开发与

20、管理讲义(第 二 章)39n继任卡法继任卡法 运用继任卡来分析和设计管理人才的供应状态 销售副总经理50吴大伟451卓知心销售部经理412朱人明市场部经理363陈小民销售部经理45紧急继任者姚小销售部经理红色红色：随时可晋升；：随时可晋升；绿色：绿色：立即晋升；白色：需培训才可晋升。立即晋升；白色：需培训才可晋升。2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)40n马尔柯夫预测模型马尔柯夫预测模型 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)41状态变化矩阵状态变化矩阵初始人数PMSJ离职40P0.80.280M0.10.70.2120S0.050.80.050.1160J0

21、.150.650.22022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)42人员变化情况人员变化情况初始PMSJ离职403200088085600161200696612160002410432合计4062120110682022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)43人员补充计划人员补充计划nP级： 40 40 = 0nM级：80 62 = 18nS级：120 120 = 0nJ级： 160 110 = 502022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)44三、人力资源规划供需平衡三、人力资源规划供需平衡n人力资源供给大于需求人力资源供给大于需求 裁员减薪减少工作时间临时

22、解雇提前退休再培训扩大业务量n人力资源需求大于供给人力资源需求大于供给加班临时雇用外包内部晋升再培训外部招聘技术创新2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)45四、人力资源管理信息系统四、人力资源管理信息系统 n人力资源管理信息系统（Human Resource Management Information System，简称HRMIS）：是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。它是提高人力资源管理水平的一个持续渐进的过程。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)46HRMIS 基本原则基本原则 配套支持配套支持

23、 系统构成系统构成2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)47公司职位设置与人员配置计划公司职位设置与人员配置计划n n 根据公司2003年发展计划和经营目标，经总经理授权，人力资源部协同各部门研讨制定了公司2003年度的职位设置与人员配置计划。在2003年，公司拟新增产品开发二部，由原来的九个部门发展为十个部门，其中总经理主要负责人力资源部和财务部，并负有领导公司全面工作；行政副总经理负责行政部和工程维修部；营销副总经理负责销售部和生产部；技术副总经理负责产品开发一部和二部。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)48各部门人员职位与人员配置暂拟定如下：n总经理

24、办：（5 人）总经理1名、行政副总经理1名，营销副总经理1名、技术副总经理1名、文秘1名。n行政部：（14）行政部经理1 名、行政部文员2名、司机6名、总务主管1名、总务员工6名。n财务部（4）财务经理1名、会计2名、出纳1名。n人力资源部（3人）人力资源部经理1名、福利薪酬专员1名、招聘培训专员1名。n工程维修部（3人）工程维修部经理1名、维修技工4名n 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)49n销售一部（19人）销售一部经理1名，销售组长3名、销售代表12人、销售文员3名。n销售二部（13人）销售一部经理1名，销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名。n产品开发一部（18

25、人）开发一部经理1名、项目经理4 名、项目工程师8名、项目技术助理4名、绘图资料文员1名。n产品开发二部（13人）开发一部经理1名、项目经理2 名、项目工程师6名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名。n生产部（133人）生产部经理1名，生产部副经理2名，值班长2名，统计文员2名，半成品仓库主管1名，成品仓库主管1名、生产部员工120人，半成品仓库员工2人、成品仓库员工2名。 n 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)50二、二、 人员招聘计划人员招聘计划n1、员工增补需求n根据2003年职位与员工配置计划，公司人员数拟发展到224人，公司至2002年底在册员工数为180人，需增

26、补44人，具体增补职位和人数如下：n开发二部经理1名，项目组长3人，项目工程师3名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名、销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名、技术员工20人。2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)51n2、招聘方式n开发二部经理：内部晋升和社会招聘。n项目工程师： 从项目技术助晋升和社会招聘，n销售二部经理：内部晋升和社会招聘。n项目技术助理：社会招聘和学校招聘。n销售组长： 从销售代表晋升和社会招聘n销售代表： 社会招聘和学校招聘n绘图资料文员：社会招聘和学校招聘n销售文员： 社会招聘和学校招聘n技术员工：社会招聘2022-5-30人力资

27、源开发与管理讲义(第 二 章)52n3、招聘策略n社会招聘主要通过在人才市场报上发布招聘广告，社会招聘还拟请与公司长期保持良好合作的上海海纳人力资源公司（海纳公司）人才中介推荐和猎头。以及参加由海纳公司组织的人才交流洽谈会和在人才市场报电子版网站（）上发布招聘信息，在专业性刊物上发布招聘信息等五种形式。n学校招聘主要通过应届生洽谈会招聘，准备在2003年第一季度在学校举办招聘讲座、发布招聘广告；n公司内部员工推荐和晋升。n技术员工和总务员等初级也可请市、区职业介绍所免费推荐。2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)53n4、招聘人事政策n劳动合同和福利待遇n新进公司员工原则上试工

28、三个月，试工合格后双方签订正式劳动合同，办理社会福利金并调整薪资。薪资等级按公司岗位等级工资制度执行。n5、2003年招聘风险预测n由于应届生毕业人数呈上升态势，初级文员等的招聘应该没问题。在2003年中高级人才招聘竞争比历年更激烈，开发部经理和销售经理等人才在社会上比较紧缺，但由于本公司在同业中薪资福利水平属偏上水平，基本可以排除风险。优秀应届毕业生的招聘本企业将比较困难，因为明年由数家大型跨国公司进入本市和国家公务员的招录人数增加。高级技工由于社会拥有量呈减少趋势，2003年公司请海纳人力资源公司猎头方式来排除风险。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)54三、三、 人事政策调整人事政策调整n1、 薪资福利政策调整n经公司总经理提议，董事会批准，2003年1月起增加员工工龄津贴，为公司连续服务每满一年增加20元一月工龄津贴。n经公司总经理提议，董事会批准，2003年起必须公司完成半年度生产、销售、利润目标，组织员工春游、秋游各一次，费用为每人200元至500元，视完成利润情况决定。n2、 招聘政策调整n2003年起，公司内部员工推荐中高级人才，经公司考核录用为正式员工，每成功一名，奖励推荐员工500元。招聘信息公司张榜公布，到时希望公司全体员工积极参与。 2022-5-30人力资源开发与管理讲义(第 二 章)55n3、 考核政策调整n废除公司原制订