绩效管理--软硬兼施的艺术(S)(一天)[1]

1、绩效管理绩效管理软硬兼施的艺术软硬兼施的艺术主讲：彭荣模主讲：彭荣模目目 录录一、绩效管理基础与模式一、绩效管理基础与模式有关绩效管理的核心概念有关绩效管理的核心概念首先，打破一切常规首先，打破一切常规之之Q12职位规范职位描述职位分析职位分析知 识素 质技 能任 务职 权职 责人力规划其 它雇员关系激励体系薪酬福利绩效管理培训开发招聘选拔职位分析厘清职责是绩效管理基础职位分析厘清职责是绩效管理基础职位分析两大模块的要求职位分析两大模块的要求职位说明书职位说明书样本样本案例分析：如何突破群体职业倦怠案例分析：如何突破群体职业倦怠绩效管理的定位与原则绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工

2、作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经企业战略与经营目标营目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋升晋升/加加薪薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟

3、沟通通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件绩效定位绩效定位与模式与模式平衡计分卡平衡计分卡（BSC）考核对象考核对象考核方式考核方式确定考核确定考核维度维度考核指标考核指标设计设计考核指标考核指标计分标准计分标准目标跟进目标跟进绩效教练绩效教练绩效评估绩效评估等级划分等级划分绩效沟通绩效沟通工作改进工作改进考核结果考核结果有效运用有效运用绩效系统绩效系统的优化的优化二、平衡计分卡二、平衡计分卡（BSCBSC）介绍介绍平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的核心内容）的核心内容财务：公司的成长财务：公司的

4、成长和盈利战略和盈利战略客户：客户：公司从众多竞争公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位赢得客户的价值定位流程：流程：公司在关链领域改公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的加盈利和提高客户满意度的战略战略学习与成长：学习与成长：企业创企业创新与发展员工战略：鼓励新与发展员工战略：鼓励员工学习员工学习/成长、调整战略成长、调整战略并改进战略实施并改进战略实施财务客户学习成长内部流程平衡计分卡举例平衡计分卡举例确定企业的战略确定企业的战略目标目标按按BSCBSC四维度分解四维度分解确定岗位的考核指确定岗位的考核

5、指标标确定部门的考核指确定部门的考核指标标确定企业的确定企业的KPAKPA如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标三、考核对象与考核维度分析三、考核对象与考核维度分析针对部门的考核针对部门的考核讨论：互动：四、绩效考核指标设计的技巧四、绩效考核指标设计的技巧KPI指标制定的流程与方法指标制定的流程与方法宣布本部门考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标与员工签订绩效合约KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则一些典型的考核指标一些典型的考核指标不同岗位人员的考核问题不同岗位人员的考核问题技术人员考核的特点技术人员考核的特点确定考核指标的数量与权重确

6、定考核指标的数量与权重五、考核指标评分标准设计五、考核指标评分标准设计指标评分的常见方法指标评分的常见方法 业绩业绩指标评分标准示范表指标评分标准示范表.(销售部门)(管理部门)效标的三种确定方法效标的三种确定方法绩效管理需要直线经理的积极投入绩效管理需要直线经理的积极投入不易量化指标的五种评价方法不易量化指标的五种评价方法六、目标跟进与绩效教练六、目标跟进与绩效教练绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值企业及部门绩效的改进管理及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题超越绩效管理的绩效教练超越绩效管理的绩效教练一个典型的教练步骤一个典

7、型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施七、绩效评估与等级划分七、绩效评估与等级划分如何将月如何将月/季度与年度考核结合季度与年度考核结合人数较少部门的等级划分如何避免考核评价的平均化如何避免考核评价的平均化360度绩效评估中的度绩效评估中的“系统误差系统误差”初始情形初始情形：假定假定A、B、C三人进行绩效互评，客观上大家所认知的绩效排序为A最好，B次之，C最差。但是由于三人在评估标准的把握上不统一，尤其是B掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致三人的评估等级出现不合理的现象：B最优、A次之，C最差。解决办法解决办法：在排除本人评分时先行调整，调整的目的与原则是：要

8、使各评价者对所有被评价者的评分平均数相等。即：（24+15+24）/3=21分。即将A给各人评分乘上21/24，将B给各人评分乘上21/15，将C给各人评分乘上21/24： 如何避免对员工评价的主观偏误如何避免对员工评价的主观偏误绩效等级拉差计算法绩效等级拉差计算法举举 例例设定：拉差后最高分设定：拉差后最高分Tm=90分，最低分分，最低分T1=70分，那么拉差系数为：分，那么拉差系数为： a=(Tm T1)/(Xm Xo)=(90-70)/(97-94)=6.66如何平衡部门之间的得分如何平衡部门之间的得分八、绩效沟通与工作改进八、绩效沟通与工作改进绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧成功绩效面谈的

9、技巧成功绩效面谈的技巧绩效改进计划表绩效改进计划表九、考核结果运用与绩效优化九、考核结果运用与绩效优化绩效与薪酬如何挂钩绩效与薪酬如何挂钩n方法三的常见计算方法：方法三的常见计算方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资员工绩效工资=（员工基准绩效工资（员工基准绩效工资员工绩效系数）员工绩效系数）/ / （员（员工基准绩效工资工基准绩效工资员工绩效系数）员工绩效系数） 部门绩效工资总额部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励不明显特点：总额可控但计算复杂，激励不明显等级系数匹配法：等级系数匹配法：员工绩效工资员工绩效工资= =考核等级系数考核等级系数基准绩效工资基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显如何减轻员工的如何减轻员工的“