美国强生战略分析.

1、浅析美国强生专业：人力资源管理专业：人力资源管理 学号：学号：姓名：姓名： 因爱而生因爱而生 一、强生公司简介一、强生公司简介 强生公司发展历史，公司的品牌策略强生公司发展历史，公司的品牌策略 二、战略分析二、战略分析 多元化战略：多元化战略：HSG决策案例决策案例 并购战略：收购大宝案例分析并购战略：收购大宝案例分析 三、强生未来发展预测三、强生未来发展预测 未来竞争对手的预测，企业自身的未来预测未来竞争对手的预测，企业自身的未来预测 四、强生发展启示四、强生发展启示 参考文献参考文献一、公司简介 一、强生公司简介一、强生公司简介 强生强生(Johnson & Johnson)成立于成立于1

2、886年，是世界上规年，是世界上规模大、产品多元化的模大、产品多元化的医疗医疗卫生卫生保健品保健品及消费者护理产品公司，及消费者护理产品公司，也是中国最大的外资制药有限公司也是中国最大的外资制药有限公司 产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。强产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。强生玻璃贴膜也在生玻璃贴膜也在世界世界占领了强势品牌！据占领了强势品牌！据财富财富和和商业商业周刊周刊97年公布的结果，年公布的结果，强生公司强生公司市场价值指标评比名列全市场价值指标评比名列全球第球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全

3、球营业额达年全球营业额达275亿美元。目前强生在全球亿美元。目前强生在全球57个国家建立个国家建立了了230多家分公司，拥有约多家分公司，拥有约11万万6千余名员工千余名员工, 产品销售于产品销售于175个国家和地区个国家和地区1、强生公司发展历史、强生公司发展历史（1）强生公司发展历史）强生公司发展历史 1886年，强生和他的两个兄弟在美国新泽西州的新布鲁斯威克，共同开创了一个全新的事业生产无菌外科敷料，并正式创建了强生公司。至今，强生已在全球57个国家建立了250多家分公司，产品畅销于175个国家和地区，拥有约11万5千余名员工。 （2）强生在华企业发展状况）强生在华企业发展状况 1985

4、年，强生公司在中国建立了第一家合资企业西安杨森制药有限公司。此后，强生公司又于19889年、1992年、1994年、1995年及1998年分别在中国建立了多家子公司。2008年，强生公司收购了北京大宝化妆品有限公司，共同组成了强生在中国一个庞大而温暖的家庭。2、品牌系统策略、品牌系统策略作为一家擅长多品牌运作的跨国企业集团，在世界范围内，强作为一家擅长多品牌运作的跨国企业集团，在世界范围内，强生的子品牌超过生的子品牌超过200200多个，仅仅在中国的市场上，强生既有强生婴儿护理多个，仅仅在中国的市场上，强生既有强生婴儿护理列、列、“可伶可俐可伶可俐”少女护肤品和少女护肤品和“妖爽妖爽”卫生巾，

5、又有创伤用卫生巾，又有创伤用“邦迪邦迪”，药品系列更是不计其数，如药品系列更是不计其数，如“达克宁达克宁”“”“息斯敏息斯敏”“”“吗丁琳吗丁琳 ” ”等。在中等。在中国市场的主要品牌如下图：国市场的主要品牌如下图：强生消费品及个人护理产品强生婴儿；李施德林；邦迪；可伶可俐；露得清；娇爽医药产品泰诺吗丁啉达克宁派瑞松易蒙停医疗器材及诊断产品爱惜康LifeScan二、强生的战略分析二、强生的战略分析 多元化战略分析 强生公司是产品多元化的医疗卫生保健品也是消费者护理产品公司。 强生公司是世界上最具综合性、分布范围最广的卫生保健产品制造商、健康服务提供商。公司创建于1886年，产品畅销于175个国

6、家地区，生产及销售产品涉及护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。 旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多知名品牌。HSG决策分析设置集中的医院配销公司(HSG)外部环境分析1、美国医疗行业在1970年代面临到政府管制2、竞爭、昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本 各医院合作设立共同采购单位，增加对供应商的侃价能力，同时连锁医院开始出现以降低成本3、AHS(American Hospital Supplies)，AHS并非制造商，只是医疗用品经销商，经销医院的医疗用品。 AHS保证快速服务，大量采购折扣，数据快速处理，保证三天之内送货，十年之中已占有27

7、%的市场。 强生内部情况强生内部情况 1.公司的哲学是： 分权 = 创造力 生产力 2.保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、 配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。 3.维持运营，150家公司的总经理汇报給11个总公司经营委员会(Executive Committee)的委员，J&J要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告 接管委员会为公司最高管理阶层，主要任务在选择新的机会及解決单位间的冲突。 4.信用政策及运送方式，各子公司也大不相同，甚至医院销售占各子公司的比重亦大不相同。设立HSG的决策 强生于1982年成立集中的医院配销公司(HSG)

8、。从此，医院和J&J打交道只需通过一个窗口，一通电话，或计算机网络就可以订任何J&J子公司的货。在全国建立了11个仓库存放存货，提供客户任何订单72小时送货的服务，也经营J&J医疗设备的租赁及售后服务。销售人员仍由各子公司负责，HSG只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务。 决策效果：分销渠道便捷决策效果：分销渠道便捷 效率高效率高 成本低成本低并购战略并购战略l 概念概念：企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等l 战略定位战略定位：强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面相对外行，只拥有中档价

9、位的露得清和可伶 可俐。“可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有虽然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。l 横向并购横向并购生产同类产品的大宝，这种并购实质上是资本在同一部门和产业内的集中，提高其市场占有率，增强企业的竞争能力和盈利能力。并购原因1 可加长其个人护理品的链条。2 大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑 因素3 于战略上的考虑。因为此前强生一直试图进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场的理想路径。北京大宝化妆品有限公司北京大宝化妆品有限公司 大宝的资产分为有形资产和无形资

10、产，大宝无形资产包括商标、声誉和销售通路等。 强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。 大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三级城市的批发领域，大宝优势明显。并购的契机并购的契机 1.从大宝本身看从大宝本身看 一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。 面对市场份额下滑与1亿多元的负债 ，自身的经营 不善 2、从强生看、从强生看 ，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错 借道大宝，强生可以更

11、迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场 大宝的终端资源相当丰富 强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷经营状况：经营状况： 2003年，大宝在润肤品在行业中市场份额17.79%，远高于其他竞争对手。但此后大宝的销售业绩就始终在七八亿元附近徘徊，发展速度明显放慢。2005年在整个中国化妆品700亿元的市场份额中，大宝仅占到1% 发展困境：发展困境： 在售卖自己之前，大宝也曾作过诸多努力但起色不大，先后推出过晚露等中档化妆品，并曾涉足于彩妆领域，但我们记住的仍然还是平民化的SOD蜜。新品开发后劲不足和一定程度上的断档进一步削弱了大宝的竞争力

12、。 企业自身的未来预测企业自身的未来预测 未来展望:未来的强生公司将建成全球最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商、健康服务提供商。同时强生公司在未来的发展中，会把企业打造成为一个有社会责任和充满和传递爱心的跨国企业。强生未来要不仅仅影响中国乃至世界的医疗和保健事业，更要影响人们生活的理念，影响人们的生活和态度，构建一个和谐的、健康的地球。并购之后的影响 由于强生采取善意并购善意并购的方式，强生公司提出收购条件以后，大宝接受其收购条件，所以带来了较好的影响。 一、美国强生主刀人事变动一、美国强生主刀人事变动 人事调整只是整合的一部分，未来大宝的团队将由三部分组成：强生派驻的高管和大宝的骨

13、干员工，以及未来向社会公开招聘的人员。 二、销售和渠道调整二、销售和渠道调整 强生接手大宝后，变化比较大的是广告投入和品牌推广。 大宝“SOD蜜”的电视广告频率增多了，其他系列产品也加大了宣传。而随着高层调整到位，下一步强生或将会拿研发生产以及销售团队和渠道的整合开刀。 现在随着大宝的加入，大大加强了强生在中国的日化业务板块。之前，强生在收购大宝时表示，将保持大宝的独立性，大宝会像其他强生子公司在全球一样，成为一个独立的实体，进行独立的运作。但是如何实现各品牌的协同效应，实现销售和渠道的整合，则成为整合的重中之重。强生并购大宝强生并购大宝收购历程收购历程2006年7月，大宝向外界透露出售股权的

14、意向，传闻强生将接盘其51股权。2007年2月27日，大宝在北交所正式挂牌，转让全部股权。一个月挂牌期满后，征集到收购对象的大宝撤下出售信息，除强生外，联合利华、宝洁、雅芳等均被传有意收购。2007年11月21日，商务部举行关于强生收购大宝的听证会，但商务部未明确表态。 2008-07-30：强生确认收购大宝 仍将保留本土品牌。 此次强生采取了直接收购大宝的方式，即收购公司直接向目标公司提此次强生采取了直接收购大宝的方式，即收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，以股票收购（收购公司通过出并购要求，双方经过磋商，达成协议，以股票收购（收购公司通过增发股票的方式获得目标公司的

15、所有权）完成此次收购活动。增发股票的方式获得目标公司的所有权）完成此次收购活动。强生公司进入中国市场后获得的殊荣和奖项强生公司进入中国市场后获得的殊荣和奖项殊荣和奖项殊荣和奖项 1999年年-2002年年中国十大最受赞赏的外资公司中国十大最受赞赏的外资公司中国最佳雇主中国最佳雇主 2005年年奥运会合作伙伴奥运会合作伙伴“中国十佳雇主中国十佳雇主”第第2位位“光明公益奖光明公益奖”“”“博爱勋章博爱勋章”和和“人道主义服务勋章人道主义服务勋章” “博爱奖博爱奖” 2006年年全球最受尊敬企业全球最受尊敬企业CCTV年度雇主奖年度雇主奖 泰诺林荣获泰诺林荣获“百姓放心百姓放心药品牌药品牌”奖奖

16、2007年年 荣获荣获“光明公益奖光明公益奖” “中国杰出雇主中国杰出雇主”CRF “中国红十字勋章中国红十字勋章”“2006年度优秀外商投资企业年度优秀外商投资企业”称号称号 2008年年“美国企业声誉排行榜美国企业声誉排行榜”第二位第二位“2008上海美国商会企业社会责任奖上海美国商会企业社会责任奖”“人道救助人道救助 爱心关怀爱心关怀”荣誉证书荣誉证书 “第六届中国大学生最佳雇主奖和进第六届中国大学生最佳雇主奖和进步飞速奖步飞速奖”称号称号 2009年年“第七届中国大学生最佳雇主奖第七届中国大学生最佳雇主奖”“影响中国影响中国公益品牌大奖公益品牌大奖”“金蜜蜂金蜜蜂和谐贡献奖和谐贡献奖”

17、“2009十大慈善企业十大慈善企业”奖奖“2009年亚洲最佳雇主年亚洲最佳雇主” 财富财富500强强第第29位位“全球最受尊敬企业全球最受尊敬企业”未来竞争对手的预测未来竞争对手的预测 1.不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的巨头企业 2.进入本行业可以产生明显协同效应的企业 3.那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方三、未来强生预测三、未来强生预测四、启示四、启示日化企业营销渠道的建设与创新日化企业营销渠道的建设与创新 北京大宝化妆品有限公司被美国强生公司并购，其中一个很重要的原因是大宝公司营销渠道存在严重问题，突出表现在：公司对销售渠道各环节监管不力；对

18、代理商缺乏选择和管理；销售商窜货情况严重；终端的产品销售价格不统一，从而影响公司形象，降低了消费者对品牌的信任感。 因此，我国的民族日化企业应重视销售渠道的创新，建立弹性混合式营销渠道模式，并积极寻求营销渠道创新。混合式销售模式能将多种渠道紧密结合在一起，使不同的渠道在同一销售过程中各自承担不同的职能，形成一个统一的渠道体系，以提高销售利润率，并为更广泛的客户提供更完善的服务。参考文献1 1林汶奎：华尔街金融危机林汶奎：华尔街金融危机 中国商业出版社，中国商业出版社，20002000年年1212月第一版月第一版2 2和讯网和讯网. .华尔街困局与中国经济华尔街困局与中国经济. .中国人民大学出版社中国人民大学出版社,2010,2010年年1212月第一月第一版版3 3 王俊峰王俊峰