薪酬体系咨询方法与绩效管理体系咨询方法

1、薪酬/绩效咨询方法2004年6月 上海内部研讨会资料内部研讨会资料机密机密本文内容仅供内部使用，未经公司书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。胜任能胜任能力模型力模型招聘招聘/ /配置配置员工员工发展发展业绩业绩考核考核激励激励奖惩奖惩岗位岗位设计设计价值定位价值定位战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬体系薪酬体系组织功能规划组织功能规划认为人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体系三个层面员工发展员工发展发展计划发展计划关键员工管理关键员工管理岗位设计岗位设计岗位设计岗位设计岗位职责界定岗位职责界定招聘招聘/ /配置配置人员招聘人员招聘定

2、岗定岗/ /晋升晋升/ /淘汰淘汰业绩考核业绩考核建立完整的考核体系建立完整的考核体系激励奖惩激励奖惩根据业绩，建立激励机根据业绩，建立激励机制制价值定位价值定位确定员工与企业的确定员工与企业的关系关系确定人力资源管理确定人力资源管理基本原则基本原则战略规划战略规划制定公司战略愿景制定公司战略愿景及各阶段发展目标、及各阶段发展目标、措施措施战略定位平台体系运作体系*红色字体为重点介绍内容2今日议题 薪酬体系咨询方法薪酬体系咨询方法 绩效管理体系咨询方法绩效管理体系咨询方法3基本工资基本工资浮动薪酬浮动薪酬( (奖金奖金) )福利福利长期激励长期激励关键因素关键因素计算方法计算方法可选择可选择方

3、案方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权员工持股总薪酬总薪酬+ + + += =全面薪酬由四个部份构成4员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘激励挽留基本工资浮动工资员工福利长期激励(高层)5基本基本工资工资绩效绩效工资工资股权收入股权收入原则原则 薪酬标准取决于职位贡献、行业薪酬水平和企业薪酬定位 实际收入取决于人个业绩 股权比例取决于职位贡献 收入多少

4、取决于整体盈利水平年收入规划总收入100%建议的措施建议的措施 通过职位评估确定职位价值 根据职位价值确定股权比例 期股分红与个人业绩挂钩 年收入规划保持行业中位水平 绩效工资与公司整体和个业绩挂钩激励激励吸引吸引目的目的具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施6810152035551220253030358070605035100%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%总裁副总裁总监部门经理主管员工基本工资绩效工资股权收入0303年国际职位薪酬结构统计年国际职位薪酬结构统计股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势7职位评估与付薪理

5、念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理职位管理能力管理体系能力管理体系绩效管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪8职位评估是确定职位薪酬的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎么样做得怎么样”9职位评估的主要方法职位与标准比较职位与标准比较职位间相互比较职位间相互比较职位分类法职位分类法排序法排序法计分法计分法市场定价法市场定价法定性法定性法定量法定

6、量法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职位10职位评估方法比较特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位

7、的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法定制因素计分法定制因素计分法11影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估12评估得分评估得分职级职级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351

8、-37553376-40054401-42555评估得分评估得分职级职级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571评估得分评估得分职级职级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-110082

9、1101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587明确分出岗位的级别13评估前评估前评估后评估后总经理总经理总监总监经理经理总分数610590485470445410380岗位级别63625857565554通过岗位评估确定岗位价值14作为一个公平的工资等级的基础9000080000700006000050000400003000020000100000无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平44454647484950515253545556575815900008000070000600005000040000300002000

10、0100000有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构4445464748495051525354555657581615，00010，0005，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构17等级任职者职位职位与任职者比较 衍生出新的职责，并重新评估 找不到称职者的前提下，可适当撤分职责 适当的压力促使其能力提高18管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长54535

11、2外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员宏观了解岗位间的互相关系示意示意19以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：外部竞争性： - -以当地和行业薪酬水以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部平为参照标准，体现外部竞争性竞争性内部公平性：内部公平性：根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体合理的薪

12、资体系系20根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 6121薪资水平薪资水平职级职级a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线: :b:b:a:a: : :某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/ /层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值: :相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差薪酬参数22对位入级是 根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。23职级分位划分及相关说明职

13、级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D四个分位说明说明 分位分布规律分位分布规律 原则上在足够样本数的基础上，部门原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即：内员工职级分位呈正态分布，即：20%:30%:30%:20% 各分位人员特点：各分位人员特点： A分位：初任职者或能力目前还未达分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；到职位要求的人员； 分位：能力基本达到或达到职位要求分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；的人员； D分位：完全胜任，部份能力超过职分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；位要求的人员；职级带宽DCBA最高值中位值最低值24今日议题 薪酬体

14、系咨询方法薪酬体系咨询方法 绩效管理咨询方法绩效管理咨询方法25以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得 入职培训 专业能力培训 管理技能培训 绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权 旅游、休假 表彰 自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利26绩效考核绩效管理第一步：制定绩效指标签订绩效合同制定绩效指标关

15、键活动关键活动主要成果主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位*的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果27关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映

16、由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础28关键业绩指标三种常用的绩效指标制定方法关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员其它业绩衡量指标主要是非财务指标 高层管理人员平衡计分卡 经济增加值 29三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法：操作控制 / 计

17、划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 ：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 ：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场30事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事

18、业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加

19、快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应适用岗位适用岗位XX+典型的业绩指标分解方法示意示意31流程角度流程角度人力资源/财务/信息财务角度财务角度投资回报运营效率利润空间降低成本资产效率拓展新业务提高客户价值客户角度客户角度价格功能时间品牌质量关系营销配送生产采购设计培养与发展角度培养与发展角度员工培养与能力提升+企业文化关键措施关键措施绩效指标绩效指标 财务指标财务指标 提高股东价值提高股东价值 拓展新业务拓展新业务 清风、胡桃皓月销售业绩清风、胡桃皓月销售业绩 古典项目成功古典项目成功

20、提高客户价值提高客户价值 提高单店进货额指标提高单店进货额指标 缩短并达成制造周期缩短并达成制造周期 提高终端质量与竞争力提高终端质量与竞争力 提高产品研发效率提高产品研发效率 降低成本降低成本 产品质量提高产品质量提高 降低工艺成本降低工艺成本 降低制造成本降低制造成本 降低销售行政设计费用降低销售行政设计费用 提高劳动生产率提高劳动生产率 提高资产效率提高资产效率 压缩库存压缩库存 降低材料和产成品不良率降低材料和产成品不良率净利润销售收入指标投资项目成功单店销量指标按即定周期准时交货率客户满意度达成率产品开发成功率及时率 一次交验合格率工艺成本目标达成率采购制造目标达成率费用预算指标人均

21、产出率达成设定库存材料和产成品不良率绩效指标与战略关系图32层面策略/措施绩效指标责任人降低成本提高资产效率拓展新业务提高客户价值总经理设计总监营销总监生产总监行政总监财务提高净资产收益率净利润客户提高客户满意度渠道客户满意度员工满意度中层管理人员流失率运营清风销售收入销售收入指标沙发、餐桌椅占收入比工程营业收入工程营业收入外贸拓展外贸销售额古典业务投资项目计划完成率巩固老产品（胡桃销售收入，含皓月）胡桃销售收入指标沙发、餐桌椅占收入比绩效指标分解(1/3)33绩效考核绩效管理第二步：确定衡量标准、签订绩效合同签订绩效合同制定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果 明确公司年度经营目标 找出

22、目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果34受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：财务指标：30 %运营/户客指标：60 %员工培养与能力提升指标：10 % 合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标年度目标权重（%）备注年度财务指标(30%)净利润2125万30%运营/客户指标(60%)四个季度绩效平均得分40%重点工作评价20%员工培养指标（10%）员工培养与能力提升指标高质量地完成部门经

23、理培养计划10%关键绩效指标一季度二季度三季度四季度权重（%）备注季度运营指标(85%)胡桃/皓月销售指标销售收入273132623754515822%配套比18%18%18%18%5%清风销售指标销售收入70515812122318511%配套比22%22%22%22%2%外贸销售收入3753753753753%工程销售收入2502502502502%绩效合同-营销总监（1/2）35指标名称算式数据采集/考核部门备注净利润达成率=实际净利润计划净利润100%财务部当年应付工资、应付奖金、应付税金，材料与产成品及设备的报损及跌价损失，坏帐损失应扣除后作为衡量标准渠道客户满意度由渠道客户按标准打

24、分物流部销售收入指标达成率=实际销售收入计划销售收入100%财务部销售收入指标包括与该产品配套的桌椅和沙发配套比达成率=实际配套比计划配套比100%财务部配套比为与某产品配套的桌椅、沙发销售收入与该产品销售收入的比例费用预算控制指标实际费用预算：得10分实际费用预算：得0分财务部员工满意度指标由直接下级按标准评分人力资源部组织直接下级重点工作目标评价由直接上级按评分标准及约定的目标对目标责任人考核直接上级研发计划完成率达成率=实际按期完成数研发计划数100%物控部依照计划约定时间，从立项始，定额作业书完整性输出接收止，为研发完成。折计天数。生产计划完成率达成率=按时交货批次计划生产批次100%

25、物流部生产周期亚光不少于9天；亮光不小于12天，品种规模小于等于45个/日；日产能小于等于如下套数：8月及以前：270套/日；9月：290套/日；10月11月：340套/日；12月：450（430）套/月。套=（总交付量销售单价）/2900元。交货数：不能凑足单个产品的包件不能计交货数：以最后一个包件入库日作批次完成的时间绩效指标说明及计算方法36绩效考核绩效管理第三步：绩效考核签订绩效合同制定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签

26、订关键岗位*的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果37考核关键绩效指标的完成情况业绩评估业绩评估根据业绩评估结果确定绩效工资和期股分红综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划总体评估总体评估根据职位胜任能力标准，对能力进行评估能力评估能力评估绩效考核包括业绩和能力两个部份38采用目标考评卡对高管进行业绩评估考评人被考评人时间权重得分总计总计自评分上级评分权重加权得分备注：备注：小计小计1、考评期初被考评人与直接上级商讨确定当期重点工作内容及目标，由被考评人填入此表相应栏目2、考核期末，被考评人对重点工作

27、目标进行自评后交直接上级，直接上级对重点工作进行评价并打分后交人力资源部3、人力资源部接到此表后收集相关考评数据，计算并填入各项考评得分目标考评卡运营指标（四个季度的平均分）年度考评月度考评员工培养指标实绩效益指标运营指标重点工作目标描述客户指标净利润净资产收益率重点工作目标评估标准重点工作目标目标类别名称/39业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需回答的关键问题需回答的关键问题目标要素目标要素举例举例提高及时交货率统配率90%生产周期35天目的目标水平本期目标时间重点课题现状措施目的目的目标水平本期目标本期目标时间重点课题现状现状措施改善生产工

28、艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平40目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期示例示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价41业绩评估要点之二：重点工作目标的评价方法及标准得分12分10分8分6分

29、4分评分标准 结果超过设定的目标水平 结果达到设定的目标水平 质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大 质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补 结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准评分标准目标责任人进行自我评价/打分后交直接上级直接上级按下述标准对目标执行人工作结果评行评价自评分上级评分权重加权得分重点工作目标重点工作目标描述评估标准42业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准(1/2)得分12分10分8分6分4分评分标准 服务质量高于约定的标准 服务质量 达到约定标准 服务质量未完全达到约定的标准 能及时整改并满足要求

30、服务质量低于约定的标准 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 服务质量低于约定的标准 对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺评分标准服务承诺指标服务承诺指标 行政总监与其他总监共同商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%服务承诺指标服务承诺指标43业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准评议部门： 部门负责人：类别服务承诺事项衡量标准权重评分加权得分评分说明费用报销凡报销现金费用,手续齐全从接收之日起,两天内完成4%接单和核销人员接受和发放始直接在单据上填好日期，由接单人员每天小结，每月总结后

31、在次月5日前报人力资源报表的及时率各类报表严格按规定时间报出（详见附件）10% 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同）3%每季由人力资源部组织各相关部门考评投诉的处理2个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规定时间执行（各部同）4%投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评物流单据的审核 接单（每张单）接单（每张单）30分钟内审核结束分钟内审核结束5%核单人员书面接单和发单，由物流部考核并将结果报人力资源招聘及时率到公司正式上班：员工7日内，行政管理人员（基层10个工作日、主管20个工作日内、部门经理45个工作日内、总监90个工作日内）

32、10%报道之日由接收部门书面接收，后由人力资源统计行政总监审核合同签定率100%（通过试用期员工）4%人力资源统计行政总监审核人事挡案完整率100%3%财务工资会计统计投诉的处理2个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规定时间执行（各部同）4%投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评良好的服务态度接触的各部门评价良好（各部同）2%每季由人力资源部组织各相关部门考评人事报表及时率各类报表严格按规定时间报出（详见附件）3%由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计数据备份每日一次，需要备份数据详见附件10%由财务检查和存放，于次月初交经行政总监审核的报表给人力资源部网络安全不造成对工作的

33、影响5%由人力资源组织调查获得硬件的维护4小时内解决6%需要维护和维护好接收单据交一份接单人员，由接单人员周、月统计后于次月5日前交人力资源部良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同）3%每季由人力资源部组织各相关部门考评投诉的处理2个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规定时间执行（各部同）3%投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评统计资料的报出各类统计表严格按规定时间报出（详见附件）10%由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计办公室报表的及时率各类统计表严格按规定时间报出（详见附件5%由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计投诉的处理2个工作日拿出解决方案，并严格按方案

34、内规定时间执行（各部同）3%投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同）3%每季由人力资源部组织各相关部门考评100%人力资源服务承诺评价表服务承诺评价表信息服务合计财务44业绩评估要点之四：渠道客户满意度指标考核办法客户名称地址联系电话10分8分6分4分2分四门衣柜20分钟/件30分钟/件40分钟/件50分钟/件60分钟/件厅柜20分钟/件30分钟/件40分钟/件50分钟/件60分钟/件书房的书桌6分钟/件10分钟/件15分钟/件20分钟/件25分钟/件行业最好与嘉豪/皇朝相当比嘉豪/皇朝略差功能很多且非常实用功能较多且较实用有一些功能

35、且实用功能很少基本实用 功能单一且不实用高贵超前非常美观大方比较美观一般过时单调高贵超前非常美观大方比较美观一般过时单调=90%=80%=70%=60%50%特别好很好比较好一般很差6小时12小时18小时24小时48小时2%5%7%10%小于等于15%8天12天16天20天30天95%80%70%65%60%95%80%70%65%60%考核价约定价5%约定价10%约定价15%95%80%70%65%60%95%80%70%65%60%非常满意满意一般不满意很不满意非常满意满意一般不满意很不满意95%80%70%65%60%合理，有较强的竞争力合理，与同行相当基本合理不合理很不合理产品性能价格

36、比产品功能色彩造型产品风格当地市场接受度销售人员服务评价运输价格营销服务建店周期(从签约至饰品到位摆场结束止)定单首次发货率(5日内，首次发金额达到订单金额百分比)首次发货及时率（从发出订单到收到货物的时间不超约定的标准）退货处理及时性（从退货发出到结案，约定的运输时间+7日）质量服务投诉处理及时性（3日内完成）销售政策有效性评价得分包装美观投诉处理及时性（从投诉到处理结案的时间）返修率组装时间物流部门服务态度补件及时性(从退货发出到结案，约定的运输时间+7日） 年富得宝渠道客户满意度调查表评份标准类别项目45业绩评估要点之五：量化指标的评分方法指标完成率%完成率120%120%完成率60%6

37、0%完成率得分12分10分完成率0分量化指标评分标准量化指标评分标准正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等负向完成率=计划实际 例：存货周转天数达成率计划达成率%10分100%60%6分0120%12分得分46考核关键绩效指标的完成情况业绩评估业绩评估根据业绩评估结果确定绩效工资和期股分红综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划总体评估总体评估根据职位胜任能力标准，对能力进行评估能力评估能力评估绩效考核包括业绩和能力两个部份47胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征知识技能社会角色自我概念特质动机优秀干部优秀干部一般干部一般干部大专以上管理专业10年工作经验大专以上管理专业10年工作经验权威、探讨、启发下属怎么做权威、要求下属怎么做我可以做好我可以做好我们可以做好我们可以做好具体的、细致的具体的、细致的宏观的宏观的/ /全面的全面的个人功绩个人功绩权力动机权力动机可见的可见的外显的外