做绩效那点事儿

1、威海人力资源云平台公开课做绩效那点事儿范 劼为什么要做为什么要做BSCBSC什么是什么是BSCBSC平衡记分卡的基本概念平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡平衡记分卡的四个维度维度财务客户内部运营学习和成长股东的期望客户的需求员工的要求未来的发展平衡计分卡思维训练一家小小食品店-吃货你是老板房租、水电每月2000营收每月2500，主要客户是附近小区居民用BSC来设计-吃货-的发展凡客诚品在内部颁布了关于组织结构调整的通知，该通知称，为应对中国互联网及服装行业不断变化的新局面，凡客在2013年将从创新、专注、优化三个方向入手，对公司组织结构做出相

2、应调整，以加快公司发展速度。角色1：CEO角色2：HRD角色3：生产中心CEO我是一名主管，负责本部门BSC落地工作我是一名主管，负责本部门BSC落地工作平衡计分卡技巧训练案例：汽车销售Tom打算把自己的汽车卖掉。以下是他的准备工作清单。请问应该如何考核他的工作？ 1.Fix hole in roof 修理车顶的破洞 2.Get new floormats 买新的车内地毯 3.Write newspaper ad 写报纸广告稿 4.Get new overhead light 买新的顶灯 5.Fix the dents 修理车身凹陷处 6.Get rust spots painted over

3、 把锈斑喷漆 7.Make sign for rear window 写後窗售车广告 8.Write announcement for bulletin board 写公告板的售车海报 9.Vacuum interior 将车内吸尘讨论：如何制定指标？修理车顶的破洞买新的车内地毯写报纸广告稿买新的顶灯修理车身凹陷处把锈斑喷漆写後窗售车广告写公告板的售车海报将车内吸尘假如我们将工作分组整理1.Fix hole in roof修 理 车 顶 的 破 洞 2.Get new floormats买 新 的 车 内 地 毯 3.Write newspaper ad写 报 纸 广 告 稿 4.Get ne

4、w overhead light买 新 的 顶 灯 5.Fix the dents修 理 车 身 凹 陷 处 6.Get rust spots painted over把 锈 斑 喷 漆 7.Make sign for rear window写 後 窗 售 车 广 告 8.Write announcement for bulletin board写 公 告 板 的 售 车 海 报 9.Vacuum interior将 车 内 吸 尘 Get bodywork done(at bodyshop)( 在 车 体 修 理 工 场 )修 理 车 体Spruce up interior(at gas s

5、tation)( 在 汽 油 站 )把 车 内 部 打 理 乾 净 Prepare advertisements(at home)( 在 家 里 )准 备 广 告 23整理后的工作列表Prepare to sell the car准 备 出 售 汽 车 Fix hole in roof修 理 车 顶 的 破 洞 Fix dents修 理 车 身 凹 陷 处 Repaint rust spots重 新 喷 漆 遮 盖 锈 斑 Get floor- mats买 新 的 车 内 地 毯 Get light买 新 的 灯 Vacuum吸 尘 Write news-paper ad写 报 纸 广 告 稿

6、 Make sign写 售 车 广 告 Write announce- ment写 公 告 Get bodywork done车 体 修 理 Spruce up interior车 内 部 打 理 乾 净 Prepare advertisements准 备 广 告 案例启示 做绩效时我们面临的问题： Tom很勤快，但是你不知道在什么？ Tom很有能力，但是你不知道他什么？ 管理思路的转变：事务管理绩效管理 更加注重效果以绩效为导向 强调过程的辅导、而非过程的干预/强制 注重团队协作知道干什么，知道为什么干 充分授权，激发每个人的才能如何制定指标：-找出实现战略的关键措施 关键措施是达成目标的充

7、分、必要条件 关键措施要尽量简捷关键措施示例业务额增长60%管理费用人均降低10%员工数量增长20%关键措施之后： -穷举指标针对每一项关键措施，分别罗列指标从多种角度出发穷举指标 BSC立体平衡思路指标筛选 理想的指标 单个指标质量：SMART原则 多个指标：合理组合原则，形成指标体系 指标总体数量：适中原则 实用原则：可行性、可操作性 指标的个性化 不同阶段、不同人，要选择不同的指标 误区：将平时管不了的事情统统纳入指标考核，比如缺勤、不及时参加会议，协调性差。指标不是管理的唯一手段。理想的指标 单个指标：向SMART原则靠拢 Specific 具体的：目标必须尽可能具体； Measura

8、ble 可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量； Attainable 可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到； Relevant，相关的：尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性； Time-bound，以时间为基础的：必须定义清楚实现目标具体时间。 指标组合示例理想的指标（3）指标总体数量：适中原则 太多：则无法执行，没有重点，力量分散 太少：则无法达到绩效的要求。 参考80/20原则指标数量有一个“变”的过程 在绩效管理实施初期，指标往往会比较多，随着绩效管理的不断规范，指标数量则会逐渐减少，指标的质量会逐渐提高。一般，成熟的绩效管理，指标的数量大多在10个左右（KPI业绩指标+行为规

9、范指标） 。数量举例（以下公司指标均有专业咨询公司提供设计） SINA公司只设定7个指标：2个管理/行为指标+5个业务/业绩指标 KONKA公司：岗位KPI指标一般在35个。理想的指标（4） 可行性、可操作性： 指标为工作目标服务：衡量目标、牵引行为，对价值的驱动力 上下级沟通达成一致认同：思想决定行动 指标要有针对性的、有意识的提高“短板”：循环改善 阶段性、分步骤推进：每阶段有不同的考核重点 可控制、公正、公平指标量化量化的本质 寻求一种客观评价的规则，达成共识 如果某项工作无法量化，就没办法评估，就无法科学管理量化的因素 质量出错率、达标率、合格率是否符合某项标准（比如ISO9000、6

10、）满意度 时间提前、延迟天数（小时、分钟） 效率完成率、达成率、费用控制率 定性评估通过等级量化：优、良、中、差（关于等级划分，要给出一定的标准）游戏判断力红点在哪里？ A、靠近三角形的顶端 B、靠近三角形的底端 C、在顶端和底端的正中央 主观判断容易出现偏差 借助工具可提高效率确定目标没有目标，或者目标不明确，指标就是虚设 指标是用来衡量目标的达成情况的 指标是牵引日常工作向目标倾斜的例： 目标：年度内实现毛利额100万 指标：毛利额完成率（衡量作用）客户增长率（牵引作用）费用控制率（牵引作用）指标权重设置一般原则： （1）所有关键绩效指标的权重之和为100%； （2）单个指标的权重最小不能

11、小于5%； （3）各指标的权重比例应呈现一定的差异性，避免出现平均分配权重比例的状况。根据工作性质和内容而调整根据工作性质和内容而调整财务指标 其他指标评分规则线性公式RSPT例：目标值90%，实际完成85%，满分8分，得分= 885%90%=7.6分区间分段D1PD2：S1分； D2PD3：S2分； D3PD4：S3分.定性分类优：4，良：3，中：2，差：1；T=优：4。R SPT。例：目标值：优，实际完成良，满分8分，得分= 834=6分加减法格式一般是：如果*，就扣/加*分。一般会设置上下限：下限，比如扣完为止，最多扣10分。上限，比如，最多加5分。混合法即，在同一个指标，混合使用以上几

12、种方法。：P：指标完成值；R：得分；S：指标满分值；T：指标的目标值；D：区间。指标量化与评分示例培训管理教材质量15优：154415分良：153411.25分中：15247.5分差：15143.75分本例暂且将教材质量设定为定性评价。也可以通过一些关键点量化评价。比如：知识点、案例数量、教材字数等等。培训时长7P 2小时：7分2小时P1小时：4分1小时P ：1分区间评分法考试通过率11T：90%R(PT)11分线性公式法参与率7T：100%每少10%扣2分，扣完为止。加减法完美，是一种追求Tom的指标财务汽车销售额汽车的销售价格40P$2000： (P3000) 40分P $2000：0分销

13、售费用用于广告发布、维修费用、装饰费用等费用的支出20P $500： (500P) 20分P $500：0分客户咨询客户数量通过广告宣传带来的客户咨询数量10P 30：10分P 30：(P30) 10分潜在客户比率有意向购买的客户占所有咨询客户的比例10P 10%：10分P 10%：(P10%) 10分流程汽车性能达标率汽车各项功能正常10每出现1处功能失常扣5分，允许出现负分。汽车美观度外观无严重破损，美观大方，容易被客户接受5每出现1处明显破损扣2分，允许出现负分。学习与成长培训时长为更好销售汽车，接受专门的销售技巧培训指导（自学）5P 2小时：5分P 2小时：(P2) 5分考核周期：月度 考核时间：2006年1月1日31日问题讨论1、